醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；SWOT模型；對策

[中圖分類號] F740 [文獻標(biāo)識碼] B

從世界貿(mào)易增長來看，醫(yī)藥業(yè)已經(jīng)成為世界性的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，醫(yī)藥之間的跨國貿(mào)易不斷增長。改革開放至今，我國的醫(yī)藥事業(yè)取得輝煌成就，醫(yī)藥企業(yè)蓬勃發(fā)展，為我國社會主義的經(jīng)濟建設(shè)做出突出貢獻，據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，1978-2012年間，我國的醫(yī)藥業(yè)年均增加值以17.1%的速度增長，是國民經(jīng)濟中增長最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是，跟國外發(fā)達國家相比，我國的醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展中還存在很多問題，尤其是我國醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還很不完善。因此，深入剖析我國醫(yī)藥企業(yè)存在的主要問題，利用SWOT模型分析我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢機遇和挑戰(zhàn)，并提出完善我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議，無疑具有非常重要的理論意義和現(xiàn)實價值。

一、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展存在的主要問題

（一）醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模普遍偏小，醫(yī)藥產(chǎn)品技術(shù)含量不高

近些年來，我國醫(yī)藥企業(yè)雖然有了較快的發(fā)展，但是總體規(guī)模卻普遍偏小，如表1所示，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名的發(fā)展規(guī)模與國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相差還很大，我國醫(yī)藥企業(yè)前十名總的年營業(yè)收入僅為612.49億元，僅為輝瑞醫(yī)藥公司的14.91%。我國醫(yī)藥企業(yè)要挺進世界財富500強還有相當(dāng)大的差距。

另外，我國醫(yī)藥企業(yè)不僅規(guī)模過小，而且醫(yī)藥的產(chǎn)品技術(shù)含量也不高，我國對醫(yī)藥產(chǎn)品的科技含量投入較小，相應(yīng)的醫(yī)藥產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度不足。阻礙了我國醫(yī)藥企業(yè)的快速健康發(fā)展。

（二）醫(yī)藥企業(yè)融資渠道不完善，市場競爭力嚴(yán)重不足

目前，我國醫(yī)藥企業(yè)的融資渠道還很不完善，導(dǎo)致醫(yī)藥的資金缺乏有效來源。我國絕大部分的生物制藥公司對醫(yī)藥投入的資金來源主要有兩點：一是向商業(yè)銀行貸款；二是籌備自由資金，這樣的資金來源渠道對處于初創(chuàng)期的生物醫(yī)藥公司是個巨大的壓力和挑戰(zhàn)。另一方面，我國的醫(yī)藥企業(yè)在研究和開發(fā)過程中善于效仿，這樣就缺乏原創(chuàng)性醫(yī)藥產(chǎn)品，導(dǎo)致市場的競爭力明顯不足，利潤的減少又會反過來影響對新藥品的研究開發(fā)資金的投入，形成惡性循環(huán)。

（三）醫(yī)藥市場競爭混亂，嚴(yán)重?fù)p害患者的合法利益

我國的醫(yī)藥企業(yè)更多的是看重侵占患者的利潤，在市場經(jīng)濟中不斷擠壓患者的合法利益，把大部分精力投放于市場的競爭中，而更少地顧忌對醫(yī)藥產(chǎn)品的更新，不斷減少對醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品的科技含量低，醫(yī)藥企業(yè)只能靠提高醫(yī)藥價格來獲取利益，使廣大患者的利益受到嚴(yán)重侵害。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的SWOT模型分析

（一）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈上進行了較為深入的探索，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)模式不斷完善。我國尤其是在天然藥物行業(yè)方面，通過后向整合，分別形成了天然藥物的種植基地與加工處理中心，為我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效形成邁出重要一步；二是我國醫(yī)藥企業(yè)的資金實力雄厚。雄厚的資金支持能夠為醫(yī)藥產(chǎn)品的研究開發(fā)提供堅強的物質(zhì)后盾；三是我國醫(yī)藥公司的品牌影響力十足。經(jīng)過30多年的發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)在國外也形成了一定的品牌影響力，并且企業(yè)的信譽良好，為醫(yī)藥公司的發(fā)展提供了強大的軟實力。四是我國醫(yī)藥企業(yè)具有服務(wù)、資源與整合優(yōu)勢。我國醫(yī)藥資源豐富，醫(yī)藥服務(wù)也比較完善，醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展可以把資源和服務(wù)有效整合，發(fā)揮其優(yōu)勢；五是我國的醫(yī)藥企業(yè)具有良好的政府資源優(yōu)勢。近年來，我國政府非常重視醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，也出臺了很多相應(yīng)的法律法規(guī)來規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展和醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售；六是我國還具有豐富的醫(yī)藥人才優(yōu)勢和培訓(xùn)機制。

（二）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。我國醫(yī)藥企業(yè)要不斷地由單純性貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為依靠全產(chǎn)業(yè)鏈、多價值增值點的公司。在轉(zhuǎn)型過程中速度過慢，轉(zhuǎn)型涉及的面太窄。嚴(yán)重影響醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展；二是我國絕大部分醫(yī)藥企業(yè)仍然受到我國原有體制和機制的制約；三是我國醫(yī)藥企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的控制力太弱。公司業(yè)務(wù)員弄斷資源已經(jīng)成為一種普遍的現(xiàn)象；四是我國醫(yī)藥公司某些業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力較差，形成瓶頸，阻礙醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)的全面發(fā)展；五是我國醫(yī)藥公司生產(chǎn)和銷售較為分散，地緣優(yōu)勢不明顯。

（三）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的機會主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國醫(yī)藥企業(yè)面臨世界貿(mào)易蓬勃發(fā)展機會，為我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供巨大的市場；二是我國的宏觀經(jīng)濟政策鼓勵進口的措施及人民幣升值的雙重影響，有利于進口業(yè)務(wù)的增加；三是全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的改變有利于我國醫(yī)藥企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展；三是我國政府對醫(yī)藥企業(yè)的改革帶給醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的良好機遇。

（四）我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾點：一是我國政府對國內(nèi)貿(mào)易相關(guān)政策的變化及人民幣的升值不利于我國醫(yī)藥企業(yè)的對外出口貿(mào)易。這將導(dǎo)致我國出口產(chǎn)品的國際競爭力受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是醫(yī)藥。醫(yī)療等產(chǎn)品受到巨大沖擊；二是我國政府的貿(mào)易政策逐步控制出口增長，減輕人民幣升值的壓力，穩(wěn)定國際收支平衡；三是我國的資源、勞動密集型優(yōu)勢逐漸消失，這就使得醫(yī)藥企業(yè)要不斷提高產(chǎn)品的附加值，將產(chǎn)業(yè)鏈由中低端逐步向中高端遷移。

三、完善醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對策建議

（一）完善醫(yī)藥企業(yè)組織架構(gòu)

一個企業(yè)在制定好發(fā)展戰(zhàn)略后還要設(shè)計與之呼應(yīng)的組織架構(gòu)，也就是說組織架構(gòu)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。設(shè)計組織架構(gòu)的目的是要通過對組織資源的整合和優(yōu)化來確立企業(yè)某一階段最合理的管控模式，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。合理的組織結(jié)構(gòu)能有效地積聚企業(yè)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)好企業(yè)中每一個部門之間的關(guān)系以及部門內(nèi)部的關(guān)系，使員工明確自己在工作中應(yīng)享受的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證企業(yè)日常管理工作的運轉(zhuǎn)。

1.優(yōu)化資金審批程序，提高工作效率

醫(yī)藥企業(yè)對外付款的金額普遍較高，但依照企業(yè)規(guī)定對外付款金額超過40萬就需要經(jīng)辦人、經(jīng)辦人部門經(jīng)理、會計、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)副總、總經(jīng)理簽字。在這個過程中就需要很多道程序，如果有一兩個人不在公司，那么就會耽誤付款，影響工作效率。所以，企業(yè)應(yīng)該在保證資金審批安全的情況下，減少審批環(huán)節(jié)，提高工作效率。

2.整合部門資源，適應(yīng)市場需要

近年來，我國的醫(yī)藥企業(yè)實力越來越強，已經(jīng)在世界市場上占有了一定的份額。為了更好地適應(yīng)市場的需要，我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該組建更加專業(yè)的市場營銷部。整合一些發(fā)展相對成熟、工作性質(zhì)相似的部門，使組織架構(gòu)更加的合理、有序、高效。

（二）注重醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理

全面的人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理及勞動關(guān)系六大方面。在人才既是資本的今天，如何招聘到適合的員工，如何開發(fā)并管理員工、如何處理好與員工之間的勞資關(guān)系就變得尤為重要。

1.設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，二者要保持高度一致。例如，一個醫(yī)藥企業(yè)想要在未來的幾年內(nèi)進入國際市場，那么人力資源規(guī)劃就要制定相應(yīng)的措施，在招聘時要注重選擇外語水平高、了解國外市場以及掌握本專業(yè)先進知識的人才。如果一個醫(yī)藥企業(yè)想要擴大經(jīng)營規(guī)模，那么人力資源規(guī)劃就要注重人才儲備、提高薪酬福利待遇來吸引人才，提供相應(yīng)專業(yè)知識及能力的培訓(xùn)并設(shè)計適合企業(yè)管理要求的績效考核指標(biāo)。

2.做好人才招聘與配置工作

人才招聘是指選拔適合公司經(jīng)營管理需要的員工，而人才配置是指員工被錄用后要對其進行合理的崗位安排及崗位調(diào)動的工作。在我國醫(yī)藥行業(yè)對于人才的競爭較為激烈，尤其藥品研制方面的人才，所以人力資源部門應(yīng)該做好人才貯備工作，在重要管理崗位或技術(shù)崗位人員離職時保證接替工作的順利進行。醫(yī)藥企業(yè)想要在同行業(yè)中快速發(fā)展，還要主要人才配置工作，首先保證人事相宜這一原則，其次還要建立公平的人員升職制度，以保證員工的工作積極性。

3.建立合理的績效考核制度

醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向制定績效考核指標(biāo)，好的績效考核指標(biāo)能夠激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效管理目標(biāo)。在績效考核指標(biāo)確定后，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，做到一視同仁、公平公正。

（三）創(chuàng)建積極的醫(yī)藥企業(yè)的文化

企業(yè)文化是指一個企業(yè)價值觀、理念及經(jīng)營傳統(tǒng)。積極地企業(yè)文化可以提高員工的工作自覺性，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

1.誠信是金，勇于擔(dān)當(dāng)

對于醫(yī)藥企業(yè)來說，誠信是立足之本，企業(yè)要把藥品質(zhì)量當(dāng)做是企業(yè)的生命，對消費者的身體健康負(fù)責(zé)。員工在工作中難免會出現(xiàn)失誤，這個時候就需要相關(guān)責(zé)任人勇于承認(rèn)自己的錯誤，積極改正，承擔(dān)責(zé)任。

2.團結(jié)合作，友愛互助

企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)團結(jié)和友愛，在工作中上級應(yīng)該關(guān)愛下級，同事之間要相互關(guān)愛，相互理解。企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的宣傳與推廣，用積極地企業(yè)文化使企業(yè)更好的發(fā)展。

[參 考 文 獻]

[1]于江.中國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孫國君，單偉光.國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展及研究方法綜述[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.淺談加入世界貿(mào)易組織后我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2007（4）

[4]劉玉紅，楊艷，王鵬.我國醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇[J].中華中醫(yī)藥學(xué)刊，2007（3）

第2篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

筆者近期為山西康寶生物制品有限公司新進人員做培訓(xùn)時了解到，這家公司從2008年年底在營銷戰(zhàn)略上就開始在營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上作出了重大調(diào)整，由原來的“地方割據(jù)、人人為政”型的營銷模式，向“總部統(tǒng)一規(guī)劃、產(chǎn)品線優(yōu)化、VIP經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作、大客戶全年維護計劃”型的整體營銷模式轉(zhuǎn)化。這種營銷思路正符合“新醫(yī)改”形勢下藥企戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境的要求。

從這個案例我們至少可以受到以下的幾點啟發(fā)。

第一、產(chǎn)品線重新分析和規(guī)劃；

該企業(yè)將公司的拳頭產(chǎn)品“人血白蛋白”的市場渠道和銷售政策進行了重新的評估和整合，對原有經(jīng)銷商的價值做了重新分析和判斷，優(yōu)化了經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，由原來的給錢就發(fā)貨的營銷模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贿x擇當(dāng)?shù)?或2家有特殊價值的經(jīng)銷商，形成新的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比如企業(yè)對經(jīng)銷商采取專供、讓利、增加新促銷隊伍等措施，來支持經(jīng)銷商對企業(yè)所有產(chǎn)品的分銷，而作為戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商則選擇全線營銷該企業(yè)的其他二線產(chǎn)品（比如非洛地平緩釋片），并負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院開發(fā)和貨款回收工作，企業(yè)派出專業(yè)學(xué)術(shù)代表協(xié)作經(jīng)銷商上量和終端客戶的維護。

這個做法也就是用拳頭產(chǎn)品帶動二線產(chǎn)品的營銷，發(fā)揮企業(yè)和經(jīng)銷商各自的優(yōu)勢，共同形成合力，與其他企業(yè)形成強勢競爭，同時克服了企業(yè)產(chǎn)品線營銷不平衡的缺點。從前的營銷模式對經(jīng)銷商來說是好產(chǎn)品供不應(yīng)求，而二線產(chǎn)品無人問津，對企業(yè)營銷人員來說，哪個好賣、哪個賺錢就優(yōu)先賣哪個，造成產(chǎn)品發(fā)展的嚴(yán)重偏腿。

第二、戰(zhàn)略調(diào)整需要“上下同欲者勝”的配合；

一個企業(yè)的良性發(fā)展，需要有全體員工的共同目標(biāo)和長期愿景，更需要在公司作出戰(zhàn)略調(diào)整的時候，或傷害到自己、小群體或下游客戶利益的時候，要主動配合和作出個人或局部的犧牲。一些企業(yè)在作出營銷戰(zhàn)略的調(diào)整的時候，一些中層干部、地方辦事處、下游客戶“集體抗旨”的事情也時有發(fā)生。戰(zhàn)略或政策的調(diào)整可能損失的是個人、小群體或下游客戶的短期利益，但公司可能回報給個人、小群體或下游客戶更長期的大利益，所以，在這一點上，公司高層在有政策調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的時候，可以采取民主參與，共同研討，但在決策的時候，應(yīng)該以公司長遠利益為要，“群體是不做決策的”，也許這句話有點絕對，但也不無道理，因此，有些大的決策由少數(shù)管理者或某個高層拍板定案，這種“集中”也是必要的。

據(jù)了解，山西康寶生物制品有限公司在政策剛剛推行的時候，也受到一定的阻力，后來由董事長親自掛帥來協(xié)調(diào)各方利益，終于達成共識，因為不論是個人還是經(jīng)銷商都看到了公司發(fā)展對自己的長期利益，因此很好地解決了這一問題。

第3篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

本文主要對于上世紀(jì)90年代以來，中外醫(yī)藥企業(yè)（本文主要以國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)和國外大型跨國醫(yī)藥公司作比較）的基本情況、并購戰(zhàn)略進行全面分析比較，尋找出典型案例進行對比，從中找出不同醫(yī)藥企業(yè)在并購環(huán)境、并購原因以及具體運作方面的不同之處，以求為了未來中國醫(yī)藥企業(yè)的進一步發(fā)展提供一些借鑒。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)藥企業(yè)；并購；整合

隨著企業(yè)自身的發(fā)展、完善，企業(yè)利用內(nèi)部長期積累或通過外部擴張的得到不斷壯大。相對于內(nèi)部積累，外部擴張在時間上更具有優(yōu)勢。因此，有越來越多的企業(yè)都選擇通過外部擴張的手段使得企業(yè)迅速成長。而并購正是外部擴張的表現(xiàn)形式。過去的百多年中，在西方社會，隨著五次兼并狂潮的接踵而至，誕生了許多的大型公司。

醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)乎人們身體健康的重要行業(yè)，在各國的國民經(jīng)濟中都占據(jù)了重要的地位。近年來，我國的醫(yī)藥行業(yè)也得到了飛速的發(fā)展。然而，我國醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無論從創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、集中度低以及運營成本等方面，距離發(fā)達國家都有很大的差距。各大醫(yī)藥企業(yè)仍然還是依靠價格進行惡性競爭，在國際上的競爭力低，這些因素都影響我國醫(yī)藥行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。自1999年我國加入WTO后，許多國外制藥巨頭均將中國市場作為最重要的戰(zhàn)略性新興市場。他們不但在華建立了研發(fā)機構(gòu)和生產(chǎn)基地，還通過合資、并購本土的醫(yī)藥企業(yè)等方式，在中國市場占據(jù)了一席之地。

國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)如何才能在這全球一體化的浪潮中殺出一條血路？在筆者看來，企業(yè)并購是一條便捷出路。通過企業(yè)并購可以有效的整合資源，減少支出，快速獲得新技術(shù)，從而獲得更大的市場空間，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，最終促進我國醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展。

因此，在這種現(xiàn)實情況下，對中外的醫(yī)藥企業(yè)并購戰(zhàn)略進行比較研究的重要性不言而喻?？梢酝ㄟ^這樣一種比較，可以讓我們更加清晰的看到國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的不足，以期未來進一步改進，具有借鑒意義。

1 中外醫(yī)藥企業(yè)基本概況

1.1 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的基本概況

醫(yī)藥行業(yè)作為融合了多學(xué)科前沿技術(shù)和手段的高科技產(chǎn)業(yè)集群，關(guān)系到國民健康、社會穩(wěn)定和經(jīng)濟的發(fā)展。特別是改革開放三十多年來，我國的國民衛(wèi)生總費用增長了136 倍，年平均復(fù)合增長率達高達17.8%，遠超GDP的增長速度。截至目前為止，我國各類醫(yī)藥類上市公司已經(jīng)達到181家。

1.2 國外醫(yī)藥行業(yè)基本概述

國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)有很多模式與做法與我們很不相同，但很多地方值得我們?nèi)ソ梃b與學(xué)習(xí)，是我們未來前進的目標(biāo)。

（1）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)的贏利模式與我國的截然不同。在處方藥方面，他們追求專利保護，獲得市場壟斷地位，取得壟斷利潤。由于中國市場和法律的不健全，我國對制藥企業(yè)缺少市場保護機制。其的贏利方式主要是仍以仿制藥為主，其結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤率下降。

（2）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)對于研發(fā)費用的投入上與我國截然不同。例如，在美國，醫(yī)藥企業(yè)用于自主研發(fā)新藥的費用占到了他們銷售收入的14%以上。而在我國卻只有銷售收入的1～2%的水平。為什么會造成的如此大的差別？第一是由國家政策和行業(yè)政策造成的。第二就是上文所提到的國內(nèi)外制藥企業(yè)的盈利模式的差異所致。

（3）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)管理方面與我國截然不同。在國外，醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀是集中精力生產(chǎn)的不是藥品、某種醫(yī)療器械，也不是某種診斷產(chǎn)品，而是知識，即專利。在世貿(mào)組織的框架下，利用知識產(chǎn)權(quán)對專利進行保護，在全球范圍內(nèi)再予以推廣，而具體的產(chǎn)品生產(chǎn)則在發(fā)展中國家內(nèi)進行。

我國的醫(yī)藥企業(yè)主要是靠生產(chǎn)仿制藥和專利權(quán)過期的藥品生存，而國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)則在通過研發(fā)新藥品來換取發(fā)展權(quán)以及對于他們對整個世界醫(yī)藥市場的控制。

2 中外醫(yī)藥企業(yè)并購特征及個案分析

2.1 國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購的一般特點

我國醫(yī)藥企業(yè)的總體狀況是數(shù)量多、規(guī)模小。自從我國加入WTO以后，跨國醫(yī)藥企業(yè)加快了進入中國市場的步伐。迫于外資企業(yè)強大的外部壓力，近年來中國醫(yī)藥企業(yè)并購數(shù)量在逐年增多，資本市場越來越活躍。2006年至2010年，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)市場中，共完成了92起并購案例。其中有78起并購案例的交易總額達到22.63億美元。

國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購有三大特征：

（1）產(chǎn)業(yè)政策主導(dǎo)型

在我國，醫(yī)藥行業(yè)的并購有一個非常顯著的特點，就是產(chǎn)業(yè)政策主導(dǎo)型。也就是說，很多的企業(yè)并購是由政府所直接推動的。

（2）強強聯(lián)合不多

從我國醫(yī)藥企業(yè)近些年來的并購案例來看，多以橫向并購、縱向并購、混合并購為主，強強聯(lián)手的案例卻比較少。

（3）跨行業(yè)并購居多

通過對國外大型醫(yī)藥行業(yè)的并購特點進行分析，發(fā)現(xiàn)他們的并購基本屬于橫向并購，很少涉及到醫(yī)藥流通領(lǐng)域。而國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)往往采取了一體化經(jīng)營的策略。例如復(fù)星醫(yī)藥?？毓杀本┙鹣蟠笏幏?，進入醫(yī)療商業(yè)領(lǐng)域；控股北京和睦家醫(yī)藥，進軍醫(yī)療服務(wù)業(yè)等，完成了一體化經(jīng)營。

2.2 國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購的主要特征

20世紀(jì)80年代以來，世界醫(yī)藥行業(yè)的并購活動一直非常活躍。以美國2006-2010醫(yī)藥市場發(fā)生的并購案例為例。（見表1）

從表1的數(shù)據(jù)來看，并購交易在2009年達到頂峰，這是因為有輝瑞公司并購惠氏、默克收購先靈葆雅這樣的重量級并購案例，其各自的交易總額分別達到680億美元和411億美元。從2006年-2010年這5年間的案例中不難發(fā)現(xiàn)，國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購有許多典型特征，總結(jié)如下。

（1）并購多以提高企業(yè)研發(fā)為主要目的

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)開展并購，最重要的原因是為了獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)，并且增強企業(yè)的研發(fā)能力。例如，2009年的美國輝瑞公司收購惠氏一案中，不僅因為輝瑞的專利藥面臨專利到期，同時也可以通過收購惠氏的研發(fā)資源，實現(xiàn)進入疫苗制造以及生物制藥領(lǐng)域。另外，由于新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長而老產(chǎn)品利潤率下降，所以利用企業(yè)并購這種手段獲得更具有價值的新產(chǎn)品。企業(yè)還能通過并購獲得此類產(chǎn)品的市場銷售許可。

（2）多以橫向并購為主

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)的并購主要以同行業(yè)內(nèi)部橫向并購為主。從上面的并購案例來看，不論是以大吞小還是強強聯(lián)合，即使是Gilead Sciences并購CGI制藥公司這種交易總額僅為1.2億美元的案例，還是輝瑞并購惠氏的交易總額達到680億的案例，都是在同行業(yè)內(nèi)的橫向并購。而隨著世界一體化的到來，企業(yè)間的競爭必然會愈演愈烈。企業(yè)間的橫向并購風(fēng)起云涌，其結(jié)果就是，企業(yè)并購后帶來規(guī)模效益，使成本進一步降低從而獲得了競爭上的優(yōu)勢。

（3）強強聯(lián)合

目前國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)主要采取強強聯(lián)合的并購方式，目的在于獲得優(yōu)勢互補。如2009年3月，在全球醫(yī)藥市場呼風(fēng)喚雨的兩大醫(yī)藥企業(yè)巨頭，默沙東與先靈葆雅選擇了強強聯(lián)合。并購后，默沙東成為全球第二大處方藥生產(chǎn)商，其年銷售額將達到424億美元。

2009年10月，輝瑞公司完成了對惠氏公司并購，交易總額高達690億美元，是21世紀(jì)以來的最大一筆醫(yī)療并購案。

3 中外醫(yī)藥企業(yè)并購綜合比較

3.1 并購動因比較

國外大型跨國醫(yī)藥企為了追求利益的最大化，從并購動因看主要包括了以下幾個方面：

（1）整合資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）藥品專利到期之前，并購可以彌補銷售損失，維護公司收入

（3）進入新領(lǐng)域和新市場

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購動因：

（1）政府主導(dǎo)為主

（2）追求一體化

（3）企業(yè)自身追求利潤化

3.2 并購對象及方式比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購以強強聯(lián)合為主，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購?fù)ǔＪ且浴按笸绦　钡姆绞桨l(fā)生。在并購方式上，國外大型跨國醫(yī)藥企主要是通過流通股轉(zhuǎn)讓的方式完成并購，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購主要采取了場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式。

3.3 支付手段比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購經(jīng)常通過現(xiàn)金支付與換股的手段。換股方式并購的優(yōu)點在于，雙方無需支付大量的現(xiàn)金，被并購公司的股東就可以自動成為并購公司的股東。

而在我國，支付手段依然是以現(xiàn)金支付為主。雖然通過現(xiàn)金支付方式簡單，但是有較高的財務(wù)風(fēng)險。對于并購方而言，要求他們有足夠的銀行存款或者說融資能力，湊個某種程度上講，也限制了我國醫(yī)藥企業(yè)并購案的發(fā)生。

通過對中外醫(yī)藥企業(yè)并購的經(jīng)典案例、基本特點的分析以及并購差異的綜合比較，我們不難發(fā)現(xiàn)。國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購具有強強聯(lián)合的特點，并以增加產(chǎn)品研發(fā)能力和擴大市場份額為并購動力，其購行為已經(jīng)相當(dāng)成熟。然而我國，隨著資本市場的不斷發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)并購在很多方面均取得了長足的進步。但是相對于國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)而言，不論從并購環(huán)境、動因以及并購具體操作等諸多方面，依然有很大差距。主要表現(xiàn)在：政府干預(yù)過多、法律制度不完善、追求一體化多元化經(jīng)營等等。并購具體運作時也是問題重重。

為更好的推動我國醫(yī)藥企業(yè)的并購發(fā)展，可以通過三個方面加以推動。1.政府能在企業(yè)并購活動中需要發(fā)揮積極的指導(dǎo)作用；2.企業(yè)并購應(yīng)該以提高自主創(chuàng)新能力為目的3.企業(yè)必須加強并購后的整合工作。

雖然我國醫(yī)藥企業(yè)的并購仍存在不少的問題。但我們必須清醒的意識到，為了推動我國醫(yī)藥企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)并購是必經(jīng)之路。也只有這樣，才能使我國醫(yī)藥企業(yè)能給達到世界頂尖水平，迎來更加燦爛的明天。

【參考文獻】

[1]嚴(yán)家明.慣性管理——企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005

第4篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略薪酬的概念是由美國著名薪酬管理專家米爾科維奇提出的，他認(rèn)為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭策略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性薪酬管理是將企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬制度和薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。[1]

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用

第一，戰(zhàn)略性薪酬管理的靈活性有利于更加科學(xué)的職位設(shè)計。企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化對員工工作的靈活性要求愈加強烈，這不僅體現(xiàn)在員工工作能力上，也體現(xiàn)在工作方式上，如小組或團隊的工作形式。因此，為了適應(yīng)這種發(fā)展趨勢企業(yè)必須作出相應(yīng)的薪酬體系的變革。

第二，戰(zhàn)略性薪酬管理的戰(zhàn)略性有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，加強企業(yè)文化的塑造，改善經(jīng)營成果，推動企業(yè)組織變革，控制和減少經(jīng)營成本。正是戰(zhàn)略性薪酬管理的戰(zhàn)略性這一本質(zhì)特征，能夠確保薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略始終保持一致，從而制定科學(xué)合理經(jīng)濟的薪酬制度，最大限度地激發(fā)員工工作積極性，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

第三，戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)性有利于薪酬管理更好地與人力資源管理系統(tǒng)的其他環(huán)節(jié)掛鉤。戰(zhàn)略性薪酬管理的實現(xiàn)需要其他環(huán)節(jié)的支持與配合，而戰(zhàn)略性薪酬管理又促進了人力資源的合理配置與使用，促進了管理手段與職能的創(chuàng)新，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理運用存在的主要問題

（一）薪酬體系設(shè)計缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合

企業(yè)目標(biāo)會在不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營環(huán)境中隨時發(fā)生變化和作出調(diào)整，這要求企業(yè)的薪酬政策也必需靈活變通，以支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。然而在實際應(yīng)用中，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)卻不夠重視這一點，造成的結(jié)果可能是薪酬體系無法發(fā)揮對員工的激勵作用，或者是員工努力的方向偏離組織目標(biāo)的實現(xiàn)，事倍功半，浪費資源。

（二）薪酬管理脫離實際，不符合企業(yè)的現(xiàn)狀

中小企業(yè)由于發(fā)展歷史較短，規(guī)模較小，企業(yè)內(nèi)部各種管理體制相對落后和不完善，為了應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的變化或者迅速占領(lǐng)市場，可能盲目模仿大企業(yè)進行標(biāo)桿管理，但卻忽視了本企業(yè)的經(jīng)營特點和發(fā)展階段，有的還會借鑒國外大型企業(yè)，一味謀求國際化，忽視本國國情。這些做法都會誤導(dǎo)員工，極大地?fù)p害員工積極性。薪酬管理定位過高或過低，都不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不科學(xué)

報酬分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，很多企業(yè)對薪酬的概念認(rèn)識不足，過分依賴經(jīng)濟報酬。但員工的需求是多層次的，越來越多的員工在工作時更加注重成長和發(fā)展的機會，注重從工作本身得到的樂趣。中小企業(yè)容易忽視員工的心理需求，他們不了解薪酬體系管理的過程，缺少薪酬體系設(shè)計的必要環(huán)節(jié)，沒有形成良好的薪酬文化。薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。[2]有的中小企業(yè)在員工工作的各種條件區(qū)別很大的情況下卻支付相差無幾的工資水平，薪資差距過小，容易使員工感到不公平，同時無法體現(xiàn)薪酬的激勵作用。

（四）缺乏有效的薪酬控制及持續(xù)的反饋過程

薪酬方案制定完成以后，并不意味著萬無一失，在實際操作與運用中總會出現(xiàn)意外情況，中小企業(yè)由于經(jīng)驗不足，重視程度不夠，往往忽視這個環(huán)節(jié)。薪酬控制應(yīng)該貫穿薪酬管理的整個環(huán)節(jié) ，出現(xiàn)問題時及時反饋修正，從而確定預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的順利實現(xiàn)。

三、改善中小企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理不足的建議

（一）注重薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略包括兩個層次，一是發(fā)展戰(zhàn)略，二是經(jīng)營戰(zhàn)略。在采用不同的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)采取不同的薪酬戰(zhàn)略。例如，當(dāng)公司追求成長戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略時，企業(yè)更加強調(diào)創(chuàng)新，急于開拓新市場，重視員工的技能，這時相配套的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)該是支付較低的固定工資，實行獎金和股票期權(quán)制度，留住優(yōu)秀人才和核心人才，使他們能夠獲得長期的更為豐厚的回報。中小企業(yè)在發(fā)展歷程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。

（二）薪酬管理要立足實際，實事求是

企業(yè)處在不同的生命周期時，生產(chǎn)經(jīng)營的側(cè)重點也不同，中小企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和自身特點，在充分調(diào)研分析的前提下，通過縝密的工作分析和崗位評價來確定崗位的相對價值。很多中小企業(yè)由于缺乏完善的人事部門，混淆了人力資源管理職能與行政職能的關(guān)系，相關(guān)員工可能受知識和能力水平的限制，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，導(dǎo)致薪酬管理的有效性大大降低。企業(yè)可以加強對這些員工的培訓(xùn)，或者聘請外部專家有針對性地設(shè)計符合企業(yè)實際的薪酬體系。

（三）建立全面、規(guī)范的薪酬體系

如上所說，薪酬包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，中小企業(yè)要想確保薪酬管理的戰(zhàn)略性，就必須確保薪酬制度的彈性，最好的方法是建立與績效掛鉤的薪酬體系，并且要靈活運用非經(jīng)濟報酬，適時給予員工精神激勵，往往能更好地增強員工的歸屬感和組織承諾。建立薪酬體系的過程要科學(xué)規(guī)范，以確保公平公正。

（四）加強薪酬溝通

中小企業(yè)在進行薪酬管理時，要注重與員工進行雙向的薪酬溝通，因為薪酬關(guān)系到員工的切身利益，他們會非常樂意并積極的提出意見，在這個溝通過程中，由于員工參與制定和設(shè)計，會大大提高他們的薪酬滿意度，同時有利于薪酬制度的執(zhí)行與宣傳，提高員工與上級主管的信任，體現(xiàn)員工關(guān)懷。

四、結(jié)語

第5篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

久違的收購案出現(xiàn)在梅耶爾就職雅虎的4個月后。

10月25日，雅虎美女CEO瑪麗莎·梅耶爾宣布，雅虎已經(jīng)完成對移動應(yīng)用開發(fā)商Stamped的收購。這位產(chǎn)后復(fù)出不久的年輕媽媽沒有就收購交易的條款細則向外界披露。今年7月16日，梅耶爾從谷歌高級副總裁上離職后加盟雅虎。

據(jù)了解，Stamped是一個提供移動應(yīng)用的網(wǎng)站。允許用戶在線共享餐廳、音樂、圖書及其他方面的推薦信息。作為一家成立不過一年半時間的創(chuàng)業(yè)型公司，stamped擁有約10名員工，其中包括多名谷歌前員工，其最早的應(yīng)用于去年11月。

雅虎高級副總裁亞當(dāng)·凱漢（Adam Ca-hart）稱，Stamped的團隊將幫助雅虎創(chuàng)建一個新的移動產(chǎn)品開發(fā)中心。他說，“Stamped及其員工非常適合雅虎，他們將是雅虎擴大移動業(yè)務(wù)和建立世界級移動開發(fā)機構(gòu)的重要資產(chǎn)?！?/p>

有觀點認(rèn)為，雅虎的此次收購是梅耶爾主導(dǎo)的以移動戰(zhàn)略為主的復(fù)興計劃的前奏。

稍早些時候，在介紹雅虎財報的電話會議上，梅耶爾首次公開介紹了她為復(fù)興雅虎制定的明確計劃。“移動浪潮是一次巨大的浪潮，”梅耶爾坦陳，“雅虎還沒有利用移動的機會。雅虎在移動前端開發(fā)方面投資不足?！睋?jù)梅耶爾的安排，在不久后，雅虎至少有一半員工的工作重點轉(zhuǎn)移到移動方面。她希望這個重點是一個“連貫的移動戰(zhàn)略”。

近年來，雅虎就像不可阻止的沉船，頹勢盡顯?，F(xiàn)在，它能否在梅耶爾新戰(zhàn)略的帶領(lǐng)下獲得新生，業(yè)界眾說紛紜。

“英雄”遲暮

雅虎于1994年創(chuàng)立，一度是用戶訪問量最多的門戶網(wǎng)站，但近幾年來由于受到谷歌、Facebook等后起之秀的沖擊，昔日的“老大哥”每況愈下。2010年，雅虎放棄搜索引擎業(yè)務(wù)，將該業(yè)務(wù)外包給微軟公司。雅虎各種涉足社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的嘗試，包括收購曾經(jīng)頗有影響力的照片共享網(wǎng)站Fliekr在內(nèi)，都被認(rèn)為是失敗和愚蠢的。

雅虎近年交出的營收成績單一年比一年難看。它在2011年的利潤為10億美元，較2010年下降2億美元；運營總收入為50億美元，較2010年下降13億美元。在過去的五年里，雅虎股價跌了40%以上。今年第一季度雅虎實現(xiàn)營收12.21億美元，這是自2008年第三季度以來的首次增長，但同比僅增長1%；而運營利潤下滑了11%，從去年同期的1.9億美元下滑至1.69億美元。

因為業(yè)績不佳，雅虎在過去不到5年時間里五換CEO，裁員也成為經(jīng)常上演的戲份，過去4年來，雅虎推行了6輪裁員，共計削減6000個職位。而最新的消息是：瑪麗莎·梅耶爾將可能考慮新一輪的裁員。

與雅虎的慘淡為營相比，其競爭對手卻是如日中天。谷歌公布的2011年財務(wù)數(shù)字顯示，2011年整年營收約為379億美元，比2010年增長了29%。Facebook更為“兇猛”，在過去三年中，其凈利潤從2009年的2.29億美元增至2011年的10億美元。

雅虎前中國區(qū)資深副總裁陳建豪認(rèn)為，從特里·塞梅爾執(zhí)掌CEO開始，雅虎犯下的一個很大的方向性錯誤是，一直把自己當(dāng)成了媒體來經(jīng)營，而非一家互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)含量高的高科技公司來經(jīng)營。

對于雅虎近年來的糟糕情況，花旗分析師馬克·馬漢尼如是總結(jié)：雅虎被錯誤地管理了5年多，有太多的地方需要檢討。最典型的就是該公司多年來雖然廣告業(yè)務(wù)仍然驅(qū)動公司增長，但缺少創(chuàng)新使雅虎缺乏自由現(xiàn)金流。

移動大計

梅耶爾執(zhí)掌雅虎曾引起了一片嘩然，原因在于雅虎經(jīng)歷過諸多變故，CEO一職儼然已成燙手山芋。不過，梅耶爾這位谷歌前高級副總裁倒是躊躇滿志，她表示未來雅虎的產(chǎn)品將繼續(xù)增強與廣告主、技術(shù)和媒體公司之間的合作關(guān)系。

而此次梅耶爾對外公布的復(fù)興計劃中，“首要任務(wù)”便是重塑雅虎的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。在她看來，雅虎在移動方面已有基礎(chǔ)。智能手機最常見的用途包括檢查天氣、了解體育賽事比分、股票和金融信息、瀏覽視頻、分享照片、獲取最新資訊、玩游戲等，雅虎都擁有內(nèi)容和領(lǐng)導(dǎo)地位，已經(jīng)處于非常有利的地位。但是，雅虎此前在移動領(lǐng)域投資不足，沒有抓住移動機遇。據(jù)統(tǒng)計，雅虎有超過76款分別覆蓋Android和iOS的應(yīng)用程序，如此碎片化的布局不利于其梳理。

鑒于雅虎目前不確定的前景，面臨的廣告技術(shù)陳舊、士氣低落、缺乏戰(zhàn)略方向等問題，重振昔日輝煌需要大量人才?；谶@樣的考慮，雅虎計劃聘請更多人才來支撐宏觀戰(zhàn)略的運作。

為此，梅耶爾將前同事、原谷歌廣告技術(shù)高管亨里克·德·卡斯特羅（Henrique De Castro）攬至麾下為COO，還任命擁有技術(shù)背景的肯·高德曼（Ken Goldman）代替蒂姆·莫斯（Tim Morse）擔(dān)任CFO。分析人士認(rèn)為，Stamped被雅虎收入囊中也是其網(wǎng)羅移動人才的重要部分。這家公司優(yōu)秀的團隊尤其是移動應(yīng)用程序開發(fā)人員和工程師對雅虎的價值不言而喻。

喜憂并存

在雅虎公布復(fù)興計劃之后，外界一時間褒貶不一。

高盛是力挺雅虎的成員之一。在復(fù)興計劃之后，高盛恢復(fù)了對雅虎的買入級股票評級以及每股22美元的12個月股價目標(biāo)。高盛分析師海斯·特里更是看好雅虎股價將會上漲，他認(rèn)為盡管這家公司還存在著諸多問題亟待解決，梅耶爾也難以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)公司形勢，但是明年雅虎股價會上漲超過40%。特里之所以看好明年的雅虎，是因為他注意到雅虎的既有優(yōu)勢——坐擁每月7億用戶，雅虎如今仍然是訪問量最大的網(wǎng)站之一。從電子郵件到內(nèi)容再到廣告，雅虎在各個領(lǐng)域都有著個性化的優(yōu)勢。而雅虎第三季度的財報也為讓業(yè)界對其未來多了幾分期待。不計出售阿里巴巴集團股票所得的28億美元，雅虎第三財季實現(xiàn)營業(yè)利潤1.77億美元，實現(xiàn)調(diào)整后每股凈收益0.35美元。分析師此前平均預(yù)計，該公司第三財季調(diào)整后每股收益為0.25美元。對此，麥格理證券分析師本·沙赫特也持樂觀的態(tài)度：“季度業(yè)績沒有出現(xiàn)大幅惡化的跡象，這是個不錯的信號，很可能為梅耶爾贏得時間。”

然而，并不是所有^，都對梅耶爾帶領(lǐng)雅虎走出困境信心滿滿，這其中就包括雅虎前臨時CEO羅斯·萊文索恩。在他看來，“雅虎是一艘戰(zhàn)艦，扭轉(zhuǎn)—艘戰(zhàn)艦需要很長的時間?！?/p>

第6篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟；競爭合作

戰(zhàn)略聯(lián)盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出的，是指通過兩個或兩個以上組織的力量以達到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種合作。其目標(biāo)有共同擁有市場、共同使用資源等，合作途徑是通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織，聯(lián)盟各方仍舊保持經(jīng)營獨立性。戰(zhàn)略聯(lián)盟更能經(jīng)得起競爭的沖擊和環(huán)境的變化。本文以通化市制藥企業(yè)為例，研究發(fā)展區(qū)域性企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性和路徑，推動制藥企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域加強合作，提高區(qū)域制藥產(chǎn)業(yè)整體競爭力。

一、制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟是大勢所趨

1995年，通化市委、市政府根據(jù)本地醫(yī)藥資源、產(chǎn)品、人才優(yōu)勢和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的廣闊前景，確立并實施了醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商貿(mào)、醫(yī)藥科研、醫(yī)藥教育、中藥材基地“五位一體”的“醫(yī)藥城”發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過多年努力，醫(yī)藥工業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。該市制藥企業(yè)從1995年的45戶發(fā)展到2008年的86戶；醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值也從7.3億元增加到160.3億元；2008年醫(yī)藥工業(yè)利潤達到10.6億元，比1995年增加9.2倍。該市已形成醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群。2008年，產(chǎn)值超億元的制藥企業(yè)達到22戶，修正藥業(yè)產(chǎn)值達到79億元，位居吉林省制藥行業(yè)第一位，進入全國同行業(yè)前列。通化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群被評為“中國百佳產(chǎn)業(yè)集群”。全市制藥企業(yè)可以生產(chǎn)21個劑型4605個品種，其中自主研發(fā)130種，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的83種，國家一、二類新藥16種。通化市醫(yī)藥產(chǎn)品以良好的質(zhì)量和信譽，贏得了市場和消費者的認(rèn)可。

通化制藥企業(yè)之間通過勞動力、制藥工藝技術(shù)、醫(yī)藥市場信息、長白山藥材資源等要素的共享和醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會及主管部門的協(xié)調(diào)機制互為聯(lián)系，形成以中成藥為主要產(chǎn)品、以要素為紐帶、以橫向聯(lián)系為主的醫(yī)藥企業(yè)群體。但企業(yè)之間的合作不夠緊密，產(chǎn)業(yè)鏈條較短。通化市的制藥企業(yè)無論規(guī)模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成體系，企業(yè)間的合作有限，存在生產(chǎn)能力過剩和重復(fù)建設(shè)等低效現(xiàn)象，制藥產(chǎn)業(yè)整體競爭力不強。

我國加入WTO后，醫(yī)藥市場格局發(fā)生巨大變化，國內(nèi)外一些大的制藥企業(yè)相互購并、重組，快速擴充企業(yè)規(guī)模和實力，大打品牌戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，以適應(yīng)市場競爭的需要，提高產(chǎn)品市場占有率。在全國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)資源加速重組、技術(shù)快速提升、結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化的背景下，通化市制藥企業(yè)未來的發(fā)展將面臨更大的市場競爭壓力，迫切需要整合資源，發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

近年來，世界生物醫(yī)藥發(fā)展呈現(xiàn)市場集中、產(chǎn)品集中趨勢，發(fā)達國家占據(jù)主導(dǎo)地位。世界藥品市場中，美國、日本、及歐洲三大藥品市場的份額超過80％。單個醫(yī)藥企業(yè)難以獨立應(yīng)對國際化、規(guī)?；氖袌龈偁?。2008年，通化市醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)值、利潤增幅分別比上年降低4.1和21.5個百分點。面對行業(yè)競爭日益嚴(yán)峻的市場態(tài)勢，醫(yī)藥企業(yè)只有聯(lián)合起來、整合資源，才可能形成新的競爭優(yōu)勢，維持自身的生存與發(fā)展。

二、制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑分析

(一)建立實體醫(yī)藥企業(yè)集團

組建實體性的“醫(yī)藥集團”，需要依托有經(jīng)濟實力、有知名度、有知名品牌、在全市醫(yī)藥企業(yè)中處于龍頭地位的企業(yè)，以資產(chǎn)為紐帶，進行實質(zhì)性企業(yè)重組，從而在產(chǎn)權(quán)多元化和資產(chǎn)運營一體化的基礎(chǔ)上，建立緊密型的企業(yè)集團。

以醫(yī)藥大戶為依托組建醫(yī)藥集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢：一是醫(yī)藥市場發(fā)生巨大變化。多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)識到，想要加入到國際國內(nèi)市場大循環(huán)中，規(guī)模實力尤為重要。目前通化的醫(yī)藥企業(yè)做強做大的目標(biāo)一致、愿望一樣。二是通化醫(yī)藥企業(yè)多為股份制企業(yè)，全部為民營企業(yè)。企業(yè)性質(zhì)基本一致，不存在體制上的障礙，雖然不能像“哈藥集團”和“石藥集團”那樣進行國有企業(yè)的組合，但仍然可以操作。三是依托有實力企業(yè)組建集團起步快，風(fēng)險小。由于依托的企業(yè)實力雄厚，信譽良好，相對來說，融資能力強，開發(fā)市場快，加盟企業(yè)將如魚得水，迅速發(fā)展。

這種方式存在的問題：一是從通化醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)狀看，組建“醫(yī)藥集團”難以實現(xiàn)強強聯(lián)合。本市排在前十位的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢較好，都不想受制于人，加入集團、進盟的可能性極小。同時，部分小企業(yè)想?yún)⑴c重組，但資質(zhì)不高，信譽一般，短期內(nèi)難以進盟。二是有的企業(yè)家對市場競爭不斷加深的嚴(yán)峻形勢認(rèn)識不足。有的民營企業(yè)家對現(xiàn)代企業(yè)制度所知甚少，片面追求絕對控股，尚未認(rèn)識到相對控股、股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、利潤合理分配對企業(yè)發(fā)展的重要作用。這樣，難免使組建集團進程緩慢，不利于制藥企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展。

(二)建立松散型的制藥企業(yè)合作組織

如果以通化醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會協(xié)調(diào)醫(yī)藥企業(yè)間的橫向聯(lián)合，各企業(yè)間仍是獨立經(jīng)營的實體，以共同遵守集團章程為準(zhǔn)則，堅持有組織的協(xié)調(diào)，有統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以形成一種長期穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的松散型聯(lián)盟。組建松散型聯(lián)盟的優(yōu)勢：一是由于松散型聯(lián)盟的基礎(chǔ)是原有企業(yè)性質(zhì)、法人地位、內(nèi)部設(shè)置、營銷策略等不變，在共同遵守集團章程前提下的聯(lián)合，易結(jié)合、易操作，多數(shù)企業(yè)較容易接受。二是在市場營銷方面，特別是在同類藥品市場價格上，容易達成共識，結(jié)成同盟，減少不必要的內(nèi)耗，能較好地維護市場統(tǒng)一性，維護企業(yè)利益。三是凡是愿遵守集團章程的企業(yè)，不論大小、強弱都可以自愿加入，資源共享程度高，對部分企業(yè)做強做大，可謂是一條捷徑。

這種形式存在的問題：一是這種聯(lián)盟不是經(jīng)濟實體，不具備企業(yè)法人資格，無法承擔(dān)法律責(zé)任。二是在既得利益上共享，而在本企業(yè)利益與聯(lián)盟利益發(fā)生沖突時，難以自覺地從大局出發(fā)考慮問題，長此下去無法維持聯(lián)盟健康發(fā)展。三是一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題或其他嚴(yán)重問題，有可能對整個聯(lián)盟產(chǎn)生波及效應(yīng)甚至是毀滅性的打擊。

從長遠看，以上兩種形式最有發(fā)展?jié)摿Φ膽?yīng)是以資產(chǎn)為紐帶進行實質(zhì)性企業(yè)重組。但從目前企業(yè)情況看，短時間內(nèi)難以建立，只能靠政府的積極引導(dǎo)和較大力度的政策支持，按市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步建立企業(yè)聯(lián)盟。

三、探索在部分領(lǐng)域率先實現(xiàn)制藥企業(yè)間的合作

為了催生通化市制藥企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有可行性的辦法就是在某些特定領(lǐng)域，明確提出合作的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進企業(yè)之間加強合作，在此基礎(chǔ)上，逐步形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。為此，可以考慮，通過行業(yè)協(xié)會組織建立研究與開發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、市場營銷聯(lián)盟。(一)研究與開發(fā)聯(lián)盟

開發(fā)新產(chǎn)品、提高自身產(chǎn)品的科技含量是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)品研究與開發(fā)要求企業(yè)投入大量的資源，而且風(fēng)險相當(dāng)大。醫(yī)藥界的新藥開發(fā)在美國是以億元計的，而且無法保證成功。聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源，節(jié)省研究成本，分?jǐn)傦L(fēng)險?？晒┻x擇的形式有交換技術(shù)信息、成立合作研發(fā)機構(gòu)、建立共同標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟等。

通化有三分之二的制藥企業(yè)設(shè)有專門的科研和開發(fā)部門。有50多戶企業(yè)與吉林大學(xué)、沈陽藥科大學(xué)等20多所大專院校和科研單位建立了多種形式的生產(chǎn)科研對接聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、共同發(fā)展的產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合模式，有力地促進了科研成果的轉(zhuǎn)化和高新產(chǎn)品的開發(fā)。在此基礎(chǔ)上，進一步加快企業(yè)技術(shù)中心建設(shè)，加大資金、技術(shù)、人才的投入，逐漸提升產(chǎn)品的自主開發(fā)能力。企業(yè)可收購、控股、參股一些醫(yī)藥科研單位，實現(xiàn)廠院結(jié)合，逐步發(fā)展成為科研發(fā)展中心，逐步形成以企業(yè)為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系。

例如，修正藥業(yè)技術(shù)中心是國家認(rèn)定的技術(shù)中心。該技術(shù)中心下設(shè)的制劑實驗室被評為國家二級實驗室。修正藥業(yè)可以與長春中醫(yī)藥大學(xué)合資共建符合GLP標(biāo)準(zhǔn)的股份制新藥研制機構(gòu)，從事新藥開發(fā)研究。與修正藥業(yè)建立聯(lián)盟的中小企業(yè)，可以按照建立聯(lián)盟的協(xié)議和承諾，共享科研成果。

(二)生產(chǎn)聯(lián)盟

新的時代背景中，生產(chǎn)資源已打破地域的界限，甚至可在全球范圍內(nèi)重新配置。生產(chǎn)聯(lián)盟使分散在不同企業(yè)中的最具有比較優(yōu)勢的生產(chǎn)力結(jié)合起來，完成產(chǎn)品的制造過程，使產(chǎn)品在范圍更廣的地域具有競爭力?？晒┻x擇的形式有供求伙伴聯(lián)盟、產(chǎn)品品牌聯(lián)盟等。

供求伙伴聯(lián)盟：通化有一批以生產(chǎn)為主的生產(chǎn)基地型企業(yè)。這類企業(yè)本身沒有自主研發(fā)能力，但生產(chǎn)上有一定的原材料采購、成本控制或工藝加工優(yōu)勢，可以考慮與外界研發(fā)機構(gòu)合作，購買部分或完成開發(fā)的藥品，進行生產(chǎn)加工，或者尋找OEM合作伙伴，逐步發(fā)展成為一個大型的醫(yī)藥生產(chǎn)基地。修正藥業(yè)近幾年遇到了產(chǎn)品供不應(yīng)求、生產(chǎn)能力特別是中藥提取能力建設(shè)滯后的問題，該企業(yè)充分利用其他企業(yè)的過剩生產(chǎn)能力，與市內(nèi)的十多家醫(yī)藥企業(yè)進行聯(lián)合生產(chǎn)，為本企業(yè)進行中藥提取加工，取得了龍頭企業(yè)與合作企業(yè)“多贏”的效果。應(yīng)積極鼓勵這種形式的聯(lián)盟，解決部分企業(yè)GMP改造后產(chǎn)能難以充分釋放問題。

品牌聯(lián)盟：品牌代表著區(qū)域生產(chǎn)體系的競爭力。通化有8件中國馳名商標(biāo)，數(shù)量在東北三省地級城市中是比較多的，其中醫(yī)藥保健品類7件，分別是東寶、斯達舒、修正、新開河、萬通、茂祥、金婦康。這幾個品牌都是企業(yè)品牌，沒有形成區(qū)域品牌?？梢酝ㄟ^擴大龍頭企業(yè)品牌的知名度和美譽度，帶動參與聯(lián)盟的所有企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品品牌化。地方政府在宣傳“醫(yī)藥城”的過程中，也可以把這些知名品牌納入其中，形成城市品牌和企業(yè)品牌宣傳的互動效應(yīng)，提升通化“醫(yī)藥城”和本地制藥企業(yè)在國內(nèi)外的知名度和影響力。

(三)市場開拓聯(lián)盟

以聯(lián)合銷售為目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以使聯(lián)盟各方擴大市場銷售渠道，資源共享，達到銷售的規(guī)模效益。尤其是特許經(jīng)營、連鎖加盟等形式的銷售聯(lián)盟在商業(yè)領(lǐng)域成為當(dāng)前最流行的一種商業(yè)理念。它有利于企業(yè)銷售網(wǎng)點低成本延伸和擴張。目前，在國內(nèi)的每個地級以上城市，都有十幾家、甚至幾十家通化醫(yī)藥企業(yè)的營銷網(wǎng)點，但是，這些企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)多數(shù)為單打獨斗的傳統(tǒng)營銷模式?？梢酝ㄟ^建立營銷聯(lián)盟，對現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)整合重組，一座城市以一戶企業(yè)的網(wǎng)點為主，其他聯(lián)盟企業(yè)共享網(wǎng)絡(luò)資源。這樣會大大減少重復(fù)建點，降低營銷成本。

第7篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

波特五力模型醫(yī)藥行業(yè)競爭環(huán)境發(fā)展戰(zhàn)略

1波特五力模型簡介

20世紀(jì)90年代末，哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特（M.E.Porter）教授將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，形成了競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢的理論。根據(jù)他的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、現(xiàn)有競爭者、替代品、供應(yīng)者和購買者。其中，潛在進入者、現(xiàn)有競爭者和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭；供應(yīng)商的討價還價能力和購買者的討價還價能力屬于內(nèi)部競爭，也稱作垂直競爭。

這五種競爭力量彼此之間相互作用，共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。運用波特五力模型對醫(yī)藥行業(yè)競爭環(huán)境做出分析并對其發(fā)展戰(zhàn)略進行探究有重要意義。

2 醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，隨著人口絕對數(shù)量增長及人口老齡化的加快、城鎮(zhèn)化水平的提高、人均收入增加、國家新版基本藥物目錄出臺以及大病保險等新醫(yī)改政策的驅(qū)動，我國已成為全球醫(yī)藥市場增速最快的地區(qū)之一。國家發(fā)改委數(shù)據(jù)顯示，2012年我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)完成產(chǎn)值18，255億元，同比增長21.7%。根據(jù)中國醫(yī)藥行業(yè)分析報告，2012 年全年醫(yī)藥制造業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入17083.26 億元，同比增長19.79%。醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模的穩(wěn)步上升進而帶動了行業(yè)利潤增速的繼續(xù)回升，全年醫(yī)藥制造業(yè)實現(xiàn)利潤總額1731.68 億元，同比增長19.84%。2013年繼續(xù)保持平穩(wěn)增長趨勢。雖然我國醫(yī)藥行業(yè)的地位正在不斷提高，但與世界發(fā)達國家相比，行業(yè)發(fā)展還存在很多不足。

2.1結(jié)構(gòu)性矛盾突出。主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)上。

2.1.1從行業(yè)總產(chǎn)值分析，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)目前仍以化學(xué)醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展為主導(dǎo)，具有中國特色的傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)和科技含量相對較高的生物制藥業(yè)市場潛力巨大，近年來也受到國家相關(guān)部門的重視和政策上的扶持。

2.1.2我國醫(yī)藥產(chǎn)品以普藥為主且技術(shù)含量低，具有療效明確，價格低廉的特點，大多數(shù)已經(jīng)列入國家基本醫(yī)藥目錄。處方藥市場為仿制藥的天下，新藥特藥相對較少，重復(fù)生產(chǎn)導(dǎo)致同一通用名稱的藥物其生產(chǎn)廠家有數(shù)十個，獨家產(chǎn)品少，藥品質(zhì)量得不到國際認(rèn)可。

2.1.3醫(yī)藥行業(yè)屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，我國近7000家醫(yī)藥企業(yè)中80%為中小型企業(yè)，存在數(shù)量多、規(guī)模小、水平低、區(qū)域分散、集中度不高等現(xiàn)象。自2004年起，國家食品藥品監(jiān)督管理局強制對醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)實施GMP認(rèn)證，藥企的創(chuàng)辦和管理受到嚴(yán)格限制，近年來通過行業(yè)內(nèi)兼并重組涌現(xiàn)出一批具有一定規(guī)模的醫(yī)藥龍頭企業(yè)。

2.2創(chuàng)新能力匱乏。主要表現(xiàn)為原研能力無法趕超跨國醫(yī)藥企業(yè)。在跨國公司壟斷全球醫(yī)藥市場的背景下，原研藥依然居市場主導(dǎo)地位，我國自主研發(fā)并擁有知識產(chǎn)權(quán)的藥物卻屈指可數(shù)?？v觀全球研發(fā)領(lǐng)域，投入前10 位的跨國醫(yī)藥企業(yè)每年投入新藥的研發(fā)費用平均占銷售額的17%，而我國的醫(yī)藥企業(yè)對于研發(fā)的投入僅占銷售額的2%～3%左右。很多醫(yī)藥企業(yè)長期依賴仿制藥盈利，由于研發(fā)資金、技術(shù)、人員等方面的問題造成企業(yè)發(fā)展后勁不足。

2.3核心競爭力不足。綜合實力無法與跨國醫(yī)藥企業(yè)抗衡。多數(shù)跨國醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)辦較早，憑借多年的市場經(jīng)驗積累了雄厚的資本，憑借技術(shù)優(yōu)勢建立了強有力的行業(yè)學(xué)術(shù)地位，我國醫(yī)藥企業(yè)缺乏的正是雄厚的資本、前沿的品牌和過硬的研發(fā)技術(shù)。當(dāng)今世界排名靠前的外資醫(yī)藥企業(yè)窺伺中國的巨大市場，無不想在中國分一杯羹，這使本土企業(yè)面臨更大的市場競爭和挑戰(zhàn)。

2.4醫(yī)療體制不完善。我國醫(yī)療體制不完善的現(xiàn)狀導(dǎo)致以藥養(yǎng)醫(yī)的現(xiàn)象長期存在，要從根本上解決以藥養(yǎng)醫(yī)和百姓看病難、藥品貴的問題需要不斷深化醫(yī)療體制改革，在不斷摸索和實踐中尋找出路。

3我國醫(yī)藥行業(yè)波特五力模型分析

3.1潛在的進入者。醫(yī)藥行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，具有投入大、利潤高、風(fēng)險大等特點。高回報率這一大利好讓越來越多實力雄厚的集團企業(yè)看好這一市場。醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)含量相對較高，關(guān)系民計民生，進入壁壘也較高。進入者必須面臨規(guī)模經(jīng)濟的考驗，若以低投入進入，則產(chǎn)品和市場得不到保證；若以高投入進入，市場需要培育期，短期回報率不能達到預(yù)期。同時，由于顧客對藥品質(zhì)量和品牌忠誠度不同，新加入者需要花費較長時間攻克這一壁壘，樹立自己的企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象，往往會以前期虧損為代價。另外，在進入醫(yī)藥行業(yè)時，如果沒有自己的分銷渠道，也會面臨進入障礙。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)-醫(yī)藥商業(yè)公司-醫(yī)院，這種傳統(tǒng)分銷渠道的特殊性導(dǎo)致新加入者在選擇和建立分銷渠道時需要花費大量的時間和資金。行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)和專利保護限制了新加入者對產(chǎn)品的選擇，沒有特殊優(yōu)勢的產(chǎn)品也無法贏得競爭。國家行政干預(yù)、藥品招標(biāo)限價政策、對新建廠房的GMP技術(shù)要求等都限制了新加入者的進入難度。

3.2現(xiàn)有競爭者。截止2013年8月，國內(nèi)共有醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)6980家，其中80%為中小型企業(yè)，這些企業(yè)在規(guī)模與資源上勢均力敵，行業(yè)內(nèi)競爭異常激烈。藥品創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致藥品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，各藥企之間不得不展開激烈的價格戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)，市場增長緩慢。與此同時，跨國醫(yī)藥企業(yè)通過獨資、合資模式與本土藥企建立聯(lián)系，憑借美譽度較高的產(chǎn)品和服務(wù)獲得顧客認(rèn)可，不斷擴大市場占有率，加劇了競爭的激烈程度。

3.3替代品。藥品屬于特殊商品，其替代品屬于新技術(shù)或新機理的產(chǎn)物。一種新藥從研發(fā)、臨床試驗、上市后大規(guī)模人群使用，需要投入大量的人力、物力和財力。研發(fā)過程少則幾年，多則幾十年，且可能面臨研發(fā)失敗的風(fēng)險，因此替代品對醫(yī)藥行業(yè)競爭威脅不大。但國內(nèi)過多的專利期外仿制藥品成為國外原研藥的替代品，以相同機理、價格低廉對原研藥物造成威脅。

3.4供應(yīng)者。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)所需各種資源和設(shè)備，包括原輔料和生產(chǎn)設(shè)備等，受到國家能源價格調(diào)控的影響。近年來能源危機使得醫(yī)藥用原輔料價格不斷提升，源頭生產(chǎn)企業(yè)的價格提升導(dǎo)致藥品生產(chǎn)企業(yè)固定成本提高。例如中草藥的能源稀缺，濫采濫伐導(dǎo)致稀有中草藥能源匱乏，原料藥價格受市場需求影響不斷提高，在不調(diào)整成藥價格的情況下使得藥品生產(chǎn)企業(yè)利潤不斷降低。因此原輔料供應(yīng)商具有較強的議價優(yōu)勢，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可以通過后向一體化或更換供應(yīng)商等戰(zhàn)略調(diào)整來改善自己的處境。

3.5購買者。醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的購買者主要有藥品批發(fā)企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)藥房和零售藥店等。我國現(xiàn)有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬家，根據(jù)國家對藥品流通兩票制的規(guī)定，藥品從生產(chǎn)企業(yè)直接流向藥品批發(fā)企業(yè)。近年來，藥品批發(fā)企業(yè)逐漸形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，規(guī)模化、集團化趨勢明顯，如國藥控股、華潤醫(yī)藥等大型藥品批發(fā)企業(yè)在市場中發(fā)揮越來越大的作用，市場份額逐年加大，在與藥企談判時具有較強的議價優(yōu)勢。我國現(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)100萬余家，零售藥店42萬余家，這些藥品終端直接影響消費者的購買決策，在與藥企討價還價時也占有絕對優(yōu)勢。

4醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展和競爭戰(zhàn)略探討

4.1資源整合戰(zhàn)略。針對醫(yī)藥行業(yè)普遍存在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同化、產(chǎn)業(yè)分散、數(shù)量眾多、產(chǎn)品同質(zhì)化等現(xiàn)象，應(yīng)通過企業(yè)自上而下的兼并重組等方式打造產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟效益，形成一批具有國際競爭力的企業(yè)和集團企業(yè)，將化學(xué)藥物、中成藥、生物制藥等領(lǐng)域進行專業(yè)化分工，集中化生產(chǎn)經(jīng)營，形成各具特色的規(guī)模優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群體。通過兼并重組，中小醫(yī)藥企業(yè)可以避免與大型企業(yè)在市場上發(fā)生正面沖突，避免在直接競爭中被淘汰出局，同時獲得大型企業(yè)資金和先進技術(shù)扶持，生存和發(fā)展得到保障。通過兼并重組，大型企業(yè)加速優(yōu)化資源配置，通過競爭優(yōu)勢直接擴大市場占有率。針對醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)商和購買商的垂直競爭，具備實力的藥企可以通過前向或后向一體化戰(zhàn)略，深入供應(yīng)源頭產(chǎn)業(yè)和購買終端產(chǎn)業(yè)，建立價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，對供應(yīng)方提高貨源質(zhì)量，降低采購成本，提高交貨時間，對購買方提出的需求做出快速有效的反應(yīng)，從而實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈核心優(yōu)勢，創(chuàng)造最佳效益。

4.2差異化戰(zhàn)略。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，如何整合優(yōu)勢資源，形成差異化特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成為醫(yī)藥行業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的重要課題。實現(xiàn)差異化可以從幾個方面入手。

4.2.1產(chǎn)品差異化。在生產(chǎn)同類產(chǎn)品時，企業(yè)可以通過提高藥效、降低毒副作用、提高生物利用度、改變劑型劑量、改變給藥途徑等方法實現(xiàn)差異化，形成競爭優(yōu)勢。

4.2.2品牌和服務(wù)差異化。在業(yè)內(nèi)樹立良好的口碑和品牌形象，通過高度個性化服務(wù)和專業(yè)化營銷模式實現(xiàn)差異化。醫(yī)藥行業(yè)有別于其他行業(yè)，與人類心身健康息息相關(guān)，組建一支專家顧問式服務(wù)團隊尤為重要。

4.3創(chuàng)新戰(zhàn)略。醫(yī)藥行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開醫(yī)藥創(chuàng)新。醫(yī)藥創(chuàng)新具有投入大、風(fēng)險大、周期長、見效慢的特點。目前，真正有效而且安全的藥物大部分都是進口的技術(shù)，我國在知識創(chuàng)新方面與發(fā)達國家有較大差距，雖然原研藥物少，但模仿創(chuàng)新能力較強。

4.3.1發(fā)展高仿制藥。發(fā)展非專利藥是我國醫(yī)藥行業(yè)的強項，在未來若干年也是醫(yī)藥企業(yè)的首選。高仿的好處是風(fēng)險相對較小，同時具有獨立的知識產(chǎn)權(quán)。我國是制藥大國，但不是制藥強國，從低端仿制、高端仿制到完全創(chuàng)新，這是一個必然經(jīng)歷的過程。日本從低仿、高仿到最后獨立創(chuàng)新，經(jīng)歷了40年。我國進入高仿階段后，未來幾年產(chǎn)品會越來越多，技術(shù)也不斷積累，可以為獨立創(chuàng)新研發(fā)打下良好基礎(chǔ)。

4.3.2發(fā)展中藥。我國傳統(tǒng)中醫(yī)藥歷史悠久，臨床辨證施治已有幾千年歷史，《本草綱目》、《太平惠民和劑局方》等中醫(yī)藥典籍流傳至今，具備成熟的經(jīng)典方劑。醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)重視我國獨特的中醫(yī)藥優(yōu)勢，將其開發(fā)成符合臨床需求和具有現(xiàn)代科技含量的藥物，提高在國際新藥研發(fā)中的競爭能力。

4.3.3集中于特殊領(lǐng)域。目前新藥研發(fā)熱點主要集中在心血管疾病、糖尿病、腫瘤等領(lǐng)域，隨著社會壓力和人口老齡化加重，對精神心理疾病、老年病、流行病、計劃生育等需求量巨大的藥物應(yīng)當(dāng)引起重視，因此在這方面的新藥開發(fā)具有廣闊的前景。

5結(jié)語我國加入WTO后，世界醫(yī)藥巨頭紛紛加快搶占中國市場的步伐，醫(yī)藥行業(yè)面臨經(jīng)濟全球化的威脅，本土醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足我國基本國情，從實際出發(fā)，合理樹立戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮競爭優(yōu)勢應(yīng)對挑戰(zhàn)，推動我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)更快更好發(fā)展。

參考文獻：

[1]徐二明.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京.中國經(jīng)濟出版社，2002.：64.

第8篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

策略領(lǐng)先、行動致勝

面對醫(yī)改新形勢，醫(yī)藥企業(yè)必須充分認(rèn)識醫(yī)改帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確評價自身的資源和能力，發(fā)揚優(yōu)勢、彌補劣勢，抓住機遇、規(guī)避風(fēng)險，快速發(fā)展。醫(yī)藥工商企業(yè)都應(yīng)當(dāng)全面審視自身的產(chǎn)品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領(lǐng)先與同行業(yè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時還要變革企業(yè)的營銷模式，管理模式，建立高效的運營組織，強化執(zhí)行力。策略領(lǐng)先和行動制勝將是醫(yī)藥企業(yè)未來市場抉擇中勝利的根本。

策略領(lǐng)先和行動制勝首先要求醫(yī)藥企業(yè)正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。

利用和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部的三個公式來正確理解企業(yè)戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略=機會+能力。戰(zhàn)略就是要找到企業(yè)能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領(lǐng)者地位。（2）戰(zhàn)略=終局+路徑。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實對未來愿景和階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰描述，進而找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳路徑和方法。（3）戰(zhàn)略=策略+行動。戰(zhàn)略必須付諸成行才有實際意義，只有始終保持戰(zhàn)略狀態(tài)的企業(yè)才能做到策略領(lǐng)先，行動致勝。醫(yī)藥企業(yè)要研判產(chǎn)業(yè)大勢和市場變遷，于結(jié)構(gòu)變化中尋找機會，同時要致力管理改進與效率提升，于修煉內(nèi)功中提升能力。在新一輪產(chǎn)業(yè)重組和市場集中的進程中，找準(zhǔn)自己的定位，并做出正確的戰(zhàn)略選擇。

策略領(lǐng)先和行動制勝就要根據(jù)政策市場調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品策略。

和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部經(jīng)過對多家成功的醫(yī)藥企業(yè)進行研究時發(fā)現(xiàn)，好的企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達舒，提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢企業(yè)， 然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關(guān)的產(chǎn)品。這就提醒我們，在產(chǎn)品規(guī)劃時，要具有差異性，這個差異性來自于企業(yè)對競爭市場的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨特的優(yōu)勢。更重要的是要根據(jù)國家和省級的相關(guān)政策進行跟隨性的產(chǎn)品規(guī)劃，比如省級部門可以根據(jù)本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業(yè)要積極參與其中，幫助省級相關(guān)部門制定有利于企業(yè)自身的基本藥物目錄。

策略領(lǐng)先和行動制勝就要根據(jù)企業(yè)資源來制定合理的市場策略。

新醫(yī)改的市場擴容不是一場機會均等的全行業(yè)盛宴，各個市場針對的政策有很大的差異性，不同的省在同樣的市場采取的管制政策也存在較大的差異，所以醫(yī)藥企業(yè)在制定市場策略時 必須研究國家和各個省的相關(guān)政策，針對性的進行市場投入，防止企業(yè)的有限資源浪費或者由于和當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況不適合降低了使用效率。

策略領(lǐng)先和行動制勝就要求醫(yī)藥企業(yè)要對全國商業(yè)布局進行合理規(guī)劃。

隨著招標(biāo)主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?，這將導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，配送業(yè)務(wù)將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標(biāo)價格中，按比例給配送公司返還。這樣拿不到配送權(quán)的企業(yè)未來會被邊緣化，或許被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須謹(jǐn)慎選擇商業(yè)客戶，和主流商業(yè)形成業(yè)務(wù)對接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對強勢的渠道通路，這對醫(yī)藥企業(yè)所有產(chǎn)品的銷售都會起到好的作用。

策略領(lǐng)先和行動制勝就要順應(yīng)形式建立適合的市場管理模式。

鑒于各個省的醫(yī)改情況會出現(xiàn)不同，醫(yī)藥企業(yè)要根據(jù)各省的實際情況進行市場管理模式的調(diào)整，重要的是配合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況建立合適的營銷模式。同時還要主要在模式的范圍內(nèi)保證醫(yī)藥企業(yè)的價格體系，由于招標(biāo)掛網(wǎng)的實施和各省在進行招標(biāo)掛網(wǎng)時要比對其他省的同類產(chǎn)品的招標(biāo)采購價格，這就要求醫(yī)藥企業(yè)的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被逐漸淘汰掉。現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)由于在各省的營銷模式不同，比如自建辦事處、制與底價承包制兩種或三種相結(jié)合的體制，造成了對各個區(qū)域的掌控力度存在差異，由于掌控力度的差異，在招投標(biāo)采購上形成了不同的價格，這是及其危險的一件事，必須盡快加以改善。

策略領(lǐng)先和行動制勝就要建立穩(wěn)定高效的營銷組織。

在新的時期，營銷組織的高效性不僅體現(xiàn)到對市場的快速反映，還要體現(xiàn)在營銷體系對各個區(qū)域市場的政策反映，根據(jù)市場信息調(diào)整自身的區(qū)域營銷策略的同時更要根據(jù)各地的政策信息及時規(guī)劃具有針對性的措施。未來的市場競爭不僅要看醫(yī)藥企業(yè)的區(qū)域營銷還要看醫(yī)藥企業(yè)的政府事務(wù)隊伍，這個政府事務(wù)隊伍將形成醫(yī)藥企業(yè)的第二營銷梯隊，可以預(yù)測，未來的醫(yī)藥企業(yè)的政府事務(wù)隊伍將發(fā)揮極大的作用。

政府公關(guān)、跨躍門檻

目前許多企業(yè)的政府公共關(guān)系相對薄弱，這有歷史的原因，之前很多企業(yè)的招投標(biāo)都是委托區(qū)域商，自己只是做些提供資料和資質(zhì)的工作，在多家的醫(yī)藥企業(yè)的營銷咨詢過程中看到，幾乎沒有一家醫(yī)藥企業(yè)有完善的公共關(guān)系系統(tǒng)，大家都在“坐、等、看”。即使個別的企業(yè)有一些小動作也是零星的不成體系的，這樣很難建立強有力的公關(guān)體系，更不用說進行公共關(guān)系管理了。

我們必須注意到8500億首先用于確保支持五項重點改革：加快推進基本醫(yī)療保障制度建設(shè)、初步建立國家基本藥物制度、健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系、促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化、推進公立醫(yī)院改革試點。　增加的8500億醫(yī)改投入中，中央3318億元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大體為4：6。而過去三年，中央和地方政府投入比例為27：73。這其中地方比例最大，也就是說地方政府在這次新醫(yī)改中有很大的話語權(quán)，地方政府的話語權(quán)由那個機構(gòu)來變現(xiàn)？衛(wèi)生局！現(xiàn)在藥監(jiān)體系已經(jīng)成為衛(wèi)生局的二級部門，那么，衛(wèi)生局儼然成為及管理者、經(jīng)營者、執(zhí)行者和監(jiān)控者于一身的龐大機構(gòu)，如果OTC醫(yī)藥企業(yè)不重視公共關(guān)系建設(shè)，就會逐步喪失在衛(wèi)生系統(tǒng)的地位，逐步被驅(qū)逐。

2009年新醫(yī)改開始逐步推進，醫(yī)藥企業(yè)的政府關(guān)系也必須開始強化。以前在完全的市場競爭下，醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)藥和相關(guān)的政府部門保持較遠的關(guān)系就行了，但是現(xiàn)在，新醫(yī)改已經(jīng)亮起了紅燈：政府是最大的買主，那么醫(yī)藥醫(yī)藥企業(yè)的競爭主體發(fā)生了根本性的變化，基本藥物目錄、社區(qū)和新農(nóng)合藥物目錄、藥品定價和招投標(biāo)等是醫(yī)藥企業(yè)獲大部分醫(yī)療市場準(zhǔn)入權(quán)的資格，公共關(guān)系逐漸成為我國醫(yī)藥營銷的第一要素，構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的公共關(guān)系體系成為醫(yī)藥企業(yè)的首要工作。

從新醫(yī)改的內(nèi)容可以看出，政府的觸角將介入到醫(yī)藥企業(yè)從生產(chǎn)、營銷到市場的方方面面，反過來看，醫(yī)藥企業(yè)的工作也要和政府的觸角所及做良好的對接，不能再用以前的眼光和思路做事，要順應(yīng)行業(yè)大勢所趨，加大政府事務(wù)工作的力度和步伐，哪個醫(yī)藥企業(yè)在政府事務(wù)工作走在了同行的前面，哪個醫(yī)藥企業(yè)就會獲得市場的主動權(quán)甚至個別區(qū)域或產(chǎn)品的壟斷權(quán)，就會利用政府的政策來全覆蓋基層醫(yī)療終端，在最低成本下進行市場運作。

新醫(yī)改背景下醫(yī)藥企業(yè)政府關(guān)系管理的策略可以歸納為以下幾點：

1.研究政府新醫(yī)改的工作思路，調(diào)整醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

現(xiàn)在很多醫(yī)藥企業(yè)沒有專門的政府事務(wù)部門或者公共關(guān)系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務(wù)工作做的少。另外，有些醫(yī)藥企業(yè)即使有專門的政府事務(wù)部門也是擺設(shè)，既沒有完善的政府關(guān)系拓展和維護的方案，也沒有相關(guān)的政府事務(wù)拓展經(jīng)驗，最重要的是幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都沒有年度政府關(guān)系拓展和維護的預(yù)算，資金和費用都是來自在整體預(yù)算編制之內(nèi)的結(jié)余或者挪用。

2.參與省級或者地方的新醫(yī)改政策制定，或者為之提供服務(wù)

根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，各省可以根據(jù)各省的實際情況推進新醫(yī)改的進行和完善新醫(yī)改的內(nèi)容，我們可以看到，國家的新醫(yī)改方案只是一個大綱式的文件，內(nèi)容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫(yī)藥企業(yè)可以根據(jù)自己對國家醫(yī)改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關(guān)部門分憂解難，或者為省級相關(guān)部門就本省新醫(yī)改方案的制定提供相應(yīng)的服務(wù)，具體服務(wù)內(nèi)容醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況去思考。

3.編織醫(yī)藥企業(yè)自身的全國性政府關(guān)系網(wǎng)

由于醫(yī)藥企業(yè)的市場營銷布局是面向全國的，所以醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該在全國范圍內(nèi)建造自己的政府關(guān)系網(wǎng)，這項工作一方面要依靠公司的政府關(guān)系部門，另一方面要充分發(fā)揮駐地營銷人員的人脈關(guān)系和業(yè)務(wù)能力，還要借助醫(yī)藥企業(yè)的商業(yè)客戶，三方面共同努力打造醫(yī)藥企業(yè)龐大的全國性政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，未來醫(yī)藥企業(yè)的全國性市場布局的根本就是企業(yè)自身構(gòu)建的政府關(guān)系延伸到哪里。

總結(jié)：政府關(guān)系拓展和維護是未來中國醫(yī)藥行業(yè)營銷精英們必備的能力，更是企業(yè)未來市場布局的重要影響因素。中國的醫(yī)藥營銷已經(jīng)披上了政治色彩，單純的依靠市場運作已經(jīng)不足以維持企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，比如基本藥物的遴選、醫(yī)保目錄的增補、GMP的嚴(yán)控等，都會收到國家相關(guān)政策的管制和影響。在政策下有些醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)會順勢而為迎風(fēng)壯大，而有些醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)則因不重視國家行業(yè)政策或順應(yīng)國家行業(yè)政策的腳步太慢而逐漸被邊緣化直至消失。

決勝終端、管控渠道

新醫(yī)改對我國的醫(yī)藥終端都會產(chǎn)生不同程度的影響，這些影響會給醫(yī)藥企業(yè)形成幾個具有增長性的終端市場。國內(nèi)通常把中國藥品市場分為四級：一是醫(yī)院終端，即指縣及縣以上醫(yī)院；二是零售終端，即所有藥店包括連鎖；三是社區(qū)終端，即城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、服務(wù)站；四是第三終端，即農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室、診所等。

各級終端增長情況如下表：

。

在醫(yī)院方面，總量將繼續(xù)增長，但是市場份額略有下滑，其中高端醫(yī)院和二甲醫(yī)院的市場份額將持續(xù)性下降，縣級醫(yī)院份額增長，新農(nóng)合820億元籌資增量若有40%流向縣醫(yī)院，將帶來約250億元的藥品消費增長?？h級醫(yī)院藥品銷售總量增加1倍，單產(chǎn)提高到2000萬元/年。

以鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為龍頭的農(nóng)村醫(yī)療市場份額將增長，新農(nóng)合籌資820億元增量若有40%將流向農(nóng)村醫(yī)療市場，將帶來約250億元藥品消費增長；鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院藥品銷售總量增加50%，單產(chǎn)提高到200萬/年。

在社區(qū)方面，社區(qū)終端數(shù)量與份額均呈現(xiàn)增長，5.6億元城鎮(zhèn)居民（含1億農(nóng)民工），假設(shè)每人每年在社區(qū)看病花費100元，則將帶來約280億元的藥品消費增長。

零售藥店和連鎖藥店綜合來看是平穩(wěn)增長，但增長速度可能進一步放緩；未來對醫(yī)保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫(yī)療機構(gòu)藥品零差價的沖擊，相對來說，大城市零售藥店和連鎖藥店所受沖擊會相應(yīng)較小。

根據(jù)上面的分析，新醫(yī)改將帶來的1000億元藥品市場額外增長，其中約250億元流向縣醫(yī)院，250億元流向鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，280億元流向社區(qū)，流向零售藥店與縣級以上醫(yī)院的不會超過200億元。

由此可見，新醫(yī)改帶來的藥品市場擴容對不是平均分配，而是國家有針對性的對相關(guān)的市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫(yī)藥企業(yè)將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。從現(xiàn)在情況看，醫(yī)藥企業(yè)唯有通過國家政策導(dǎo)向的營銷規(guī)劃才能對新農(nóng)合和社區(qū)兩大最具潛力的市場進行掌控，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農(nóng)合、社區(qū)和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫(yī)改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫(yī)藥企業(yè)還要解決渠道商業(yè)的配送問題。

隨著國家對醫(yī)藥流通的管制日益加強，現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)的渠道管理變得變幻莫測。渠道管理已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)目前醫(yī)藥企業(yè)在選擇流通商業(yè)時缺乏合理的規(guī)劃，眉毛胡子一把抓，這為醫(yī)藥企業(yè)在未來的渠道規(guī)劃中埋下了隱患。新醫(yī)改的推進中，通過省級集中招標(biāo)采購，會指定配送商業(yè)，指定配送商業(yè)的結(jié)果是導(dǎo)致大部分醫(yī)藥渠道商業(yè)被政策邊緣化，醫(yī)藥商業(yè)如果在目前的政策環(huán)境下對渠道商業(yè)不進行合理的甄選，在未來的區(qū)域市場競爭中企業(yè)的產(chǎn)品就會隨著不適合的商業(yè)被邊緣化，從而失去區(qū)域市場的競爭能力。

新醫(yī)改《意見》指出：要以省為單位，對國家基本藥物實行規(guī)范的公開招標(biāo)采購，降低采購價格；建立向各級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)直接配送基本藥物的機制；各省、自治區(qū)、直轄市按照國家制定的基本藥物零售指導(dǎo)價格，確定本地區(qū)包含配送費用在內(nèi)的基本藥物統(tǒng)一采購價格。這些措施將減少分銷渠道，降低醫(yī)藥流通成本。由但具有配送資格的醫(yī)藥商業(yè)將由實力雄厚、信譽度高、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣的大型醫(yī)藥物流企業(yè)擔(dān)當(dāng)。于藥品的特殊性，對其在途質(zhì)量保證的技術(shù)水平要求很高。由于是大型物流企業(yè)參與配送，藥品質(zhì)量會因此得到保證。政策導(dǎo)向的醫(yī)藥流通行業(yè)必定要重新洗牌，行業(yè)集中度隨之不斷加強，出現(xiàn)巨頭流通企業(yè)。

不僅是新醫(yī)改方案中規(guī)定實行直接配送，國務(wù)院日前下發(fā)《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中也明確提出，實行醫(yī)藥集中采購和統(tǒng)一配送。

醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)必須在渠道商業(yè)的選擇上下功夫，慎重選擇未來的商業(yè)客戶，對全國性的渠道商業(yè)進行合理的規(guī)劃，和主流渠道建立良好的關(guān)系，在管控渠道上形成醫(yī)藥企業(yè)自身的優(yōu)勢。

模式轉(zhuǎn)型、適者生存

如果說戰(zhàn)略是沿著正確的方向做正確的事，那么營銷模式就是正確地做事。戰(zhàn)略決定企業(yè)的營銷模式，由于各個企業(yè)的戰(zhàn)略不同，企業(yè)的營銷模式都因戰(zhàn)略的差異有所區(qū)別。而戰(zhàn)略受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響變化而動態(tài)的變化?，F(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)在國家新醫(yī)改的推進下，醫(yī)藥企業(yè)的生存環(huán)境和競爭環(huán)境都發(fā)生了重大變化，醫(yī)藥企業(yè)也要隨著環(huán)境的變化調(diào)整自身的戰(zhàn)略，隨之，也要調(diào)整企業(yè)的營銷模式。

鑒于營銷模式的適應(yīng)性，在我國各省的醫(yī)藥政策環(huán)境存在差異的情況下，必須適應(yīng)市場情況采取不同的營銷模式，營銷模式在同一醫(yī)藥企業(yè)必須多元化，不能實行死板的同一營銷模式，這不利于醫(yī)藥企業(yè)在不同省份的市場發(fā)展。營銷模式必須能夠解決整體戰(zhàn)略下的區(qū)域差異問題。采用多元化的營銷模式，其目的就是要解決醫(yī)藥整體戰(zhàn)略下不同省級域市場的差異問題。企業(yè)必須從各省政策市場實際情況出發(fā)，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統(tǒng)一在企業(yè)的整體戰(zhàn)略之下，必須能在不同的省級醫(yī)藥市場環(huán)境下下去實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)的生存戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

機遇總是留給有準(zhǔn)備者的留給看清時局者。新醫(yī)改將使醫(yī)藥行業(yè)重新洗牌。誰能夠認(rèn)清目前的競爭形式，牢牢抓住政策機會，誰就會是最后的大成者。隨著新醫(yī)改方案和配套方案的不斷實施，醫(yī)藥行業(yè)市場競爭要素已經(jīng)發(fā)生了改變，未來的競爭是綜合能力的競爭。無論從醫(yī)藥企業(yè)的品牌、銷售模式、產(chǎn)品和服務(wù)、政府關(guān)系、市場布局還是專業(yè)推廣、團隊執(zhí)行力等都將成為影響醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的重要因素。

綜合來說醫(yī)藥企業(yè)要抓好政府關(guān)系、產(chǎn)品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關(guān)系是進入醫(yī)藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫(yī)藥市場將寸步難行。

產(chǎn)品是營銷的載體，在產(chǎn)品競爭中要從產(chǎn)品的功效、產(chǎn)品定位、目標(biāo)市場的細分、產(chǎn)品的宣傳、產(chǎn)品成本等多方面練就競爭力。醫(yī)藥企業(yè)要提煉產(chǎn)品的價值，這個價值不是科研價值而是產(chǎn)品的商業(yè)價值，也就是說如何讓患者在購買產(chǎn)品時覺得物有所值，不要單純的從產(chǎn)品的技術(shù)性去下功夫，一定要深挖產(chǎn)品的商業(yè)賣點，需要明確的是產(chǎn)品規(guī)模是營銷做出來的，不是研發(fā)做出來的，單純的好產(chǎn)品如果沒有營銷策劃，如果沒有商業(yè)提煉，是無法形成規(guī)模性產(chǎn)品的，商業(yè)賣點就是要患者明確的知道自己在購買企業(yè)的產(chǎn)品時獲得了那些明確的利益。比如達克寧，成分是咪康唑等。但由于商業(yè)定位明確，成為治療腳氣的名牌產(chǎn)品。而好多相近成分的產(chǎn)品泛泛的定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，也就自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標(biāo)采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質(zhì)化程度較高的藥品，渠道和終端的認(rèn)可度往往決定了產(chǎn)品在招標(biāo)中的命運。同時子集中招標(biāo)采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售規(guī)模，是否配送，配送量的大小，配送的覆蓋范圍等都將直接影響到醫(yī)藥企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售規(guī)模和市場份額。醫(yī)藥企業(yè)的渠道之爭還表現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)占用渠道商業(yè)公司資源的比例大小、商業(yè)公司與企業(yè)的合作緊密度、渠道政策的調(diào)整等。新醫(yī)改方案中又明確指出建立基層藥品供應(yīng)保障體系的問題，除非生產(chǎn)企業(yè)自己配送，否則渠道的競爭將伴隨醫(yī)藥營銷的全過程。

也許很多醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為在新醫(yī)改的推行下，終端將被強制使用目錄內(nèi)的產(chǎn)品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來的市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象的東西，問題是使用多少，進了產(chǎn)品是否使用不一定由政府說的算。醫(yī)藥企業(yè)對終端的拉動和維護還是必須的，同質(zhì)化產(chǎn)品較多，即便進了產(chǎn)品，用多少用那些產(chǎn)品還是終端自身說了算。占據(jù)終端擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

戰(zhàn)略層面

政府關(guān)系、產(chǎn)品、渠道和終端四個要素將進行組合形成不同的營銷模式和競爭模式。不同的醫(yī)藥企業(yè)也許只是在某個營銷要素具有較為強勢的優(yōu)勢，但是未來的市場是綜合實力的競爭，這就要求醫(yī)藥企業(yè)必須進行綜合實力的培育和建設(shè)，形成合理的組合和配置，同時要進行模式的轉(zhuǎn)型以適應(yīng)不同的區(qū)域市場的發(fā)展，只有這樣才能在未來的競爭中處于不敗之地。

提升能力、永續(xù)發(fā)展

現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力體現(xiàn)在：管理能力、品牌價值、市場掌控力和政府關(guān)系方面，醫(yī)藥行業(yè)是智力密集型，而非資本密集型，人的因素是第一位的，人的能力決定了企業(yè)的能力，好的管理可以提升醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力，好的團隊可以打造醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力。新的醫(yī)藥市場環(huán)境下，醫(yī)藥企業(yè)必須快速的打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中得以生存壯大和發(fā)展。

如何構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力？主要從以下幾個方面進行：

一．進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

醫(yī)藥企業(yè)必須要進行營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要從簡單的產(chǎn)品銷售提升到企業(yè)管理層面的競爭力上。今后，銷售環(huán)境，競爭環(huán)境，競爭對手，政策環(huán)境，銷售市場等都會發(fā)生變化，以往的討論已經(jīng)行不通了，及時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新的醫(yī)藥環(huán)境，是醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。

重新考慮一下企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)實際進行調(diào)整，是目前醫(yī)藥企業(yè)首當(dāng)其沖的工作。

二．提升營銷管理水平

橫向比較各個行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)的整體管理水平處于很低的水平，比如快速消費品行業(yè)，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業(yè)在先進的經(jīng)營理念，管理理念，銷售策略，團隊建設(shè)等都得到了很大的提升，因為快速消費品行業(yè)不僅是狼來了，而是來了狼群，而醫(yī)藥行業(yè)的狼來的還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，所以醫(yī)藥企業(yè)還沒有意識到危險的逼近。

三．建設(shè)專業(yè)的有競爭力的銷售團隊？

醫(yī)藥企業(yè)喊這個口號多年了，沒見到那家國有醫(yī)藥企業(yè)的銷售團隊在專業(yè)化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據(jù)政策信息；行業(yè)信息；競爭信息，也不考慮公司的戰(zhàn)略，這不叫專業(yè)。銷售隊伍還在市場上利用三板斧的老招也不叫專業(yè)。

專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專業(yè)人才，并定期進行各方面技能的培訓(xùn)，以便更好的服務(wù)客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時，要進行合理的管理，合理的授權(quán)，合理的配置。不為客戶服務(wù)的人員盡量精簡。建立專業(yè)化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運營體制。，建立一個從上到下的專業(yè)化營銷隊伍、管理系統(tǒng)、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，會為醫(yī)藥營銷工作奠定堅實基礎(chǔ)。

四．強化市場部

很多醫(yī)藥企業(yè)市場部都是擺設(shè)，沒有真正發(fā)揮市場部應(yīng)有的作用，市場部在企業(yè)中是參謀部，沒參謀部的作戰(zhàn)策略就跑到市場上去沖殺，不用想都知道這樣的銷售結(jié)果是什么。

第9篇：醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略范文

經(jīng)濟全球化背景下，醫(yī)藥行業(yè)充滿巨大商機但也在發(fā)生著很大的變化，盡管市場規(guī)模巨大但目前仍處于分散割據(jù)狀態(tài)，行業(yè)整合在所難免，未來的競爭將從現(xiàn)階段以產(chǎn)品、生產(chǎn)為中心的利潤主導(dǎo)經(jīng)營模式向以客戶為中心的可持續(xù)客戶經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化。醫(yī)藥企業(yè)之間相互模仿和借鑒對方的成功做法(如超低的生產(chǎn)成本、獨特的產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新的營銷手法等)，導(dǎo)致同質(zhì)化趨勢日益明顯，這情形并不有利于行業(yè)的發(fā)展。在過去的兩年中，在國內(nèi)的醫(yī)藥領(lǐng)域，變故來自于藥品不斷降價，醫(yī)藥采購回扣專項整治和遏制一藥多名。中國的醫(yī)藥企業(yè)正面臨著大變革、大分化，促使強勢企業(yè)會越來越強，弱勢企業(yè)會最終被淘汰出局。其中一個無形的力量正決定著大大小小企業(yè)的命運，那就是品牌，不注重品牌培養(yǎng)的企業(yè)正在為此付出代價。品牌應(yīng)成為企業(yè)引導(dǎo)客戶識別自己，并使自己與競爭對手區(qū)別開來的重要標(biāo)志，是企業(yè)最重要和最持久無形資產(chǎn)，也是企業(yè)的核心競爭力所在。

一、醫(yī)藥企業(yè)品牌建設(shè)的意義

美國著名品牌專家Larry Light說過：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌?！币粋€企業(yè)的品牌是其競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。對于醫(yī)藥企業(yè)來講也一樣，提升品牌競爭優(yōu)勢是提高醫(yī)藥企業(yè)綜合競爭力的重要手段。其品牌建設(shè)的意義表現(xiàn)在：

1.品牌是市場需求的主要驅(qū)動力

藥品作為一種特殊商品，消費者關(guān)注的重點是它的安全性與療效，而消費者并不具備判別藥品質(zhì)量的能力，因此選擇品牌是最方便的判別方法，尤其在一個具有眾多可替代品種的市場中，品牌形象成了消費者購買行為的主要判別指標(biāo)。在OTC市場上，品牌價值表現(xiàn)更加明顯，消費者自行去藥店購買藥時，越來越多地受到產(chǎn)品品牌的影響。如廣為人知的感冒藥快克品牌，在感冒藥市場確立了其霸主地位，又成為了首個感冒藥的全國馳名商標(biāo)，隨后企業(yè)又推出了適合孩子的小快克，同樣迅速得到了消費者的認(rèn)可，取得了不俗的市場業(yè)績。這就是品牌產(chǎn)生的消費者驅(qū)動效應(yīng)。

2.品牌是制藥企業(yè)的核心競爭力

品牌能顯著提高自身競爭優(yōu)勢，差異化特性令對手極難模仿。強有力的品牌能延長產(chǎn)品的生命周期，成功的品牌管理能強化消費者對該品牌藥品的認(rèn)知，愿意消費自己接受的品牌，從而使品牌擁有者獲得競爭優(yōu)勢，獲得最大的收益。

強勢品牌能持續(xù)保持消費者的忠誠度，是企業(yè)財富最重要的來源之一。品牌已經(jīng)成為一種重要的管理工具，一旦在消費者的心目中形成這一品牌，能夠滿足他們需求的信念，這種信念就能支持他們繼續(xù)購買該品牌的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造長期利潤。

強勢品牌能夠影響消費者的態(tài)度和行為，有利于企業(yè)與消費者之間的進一步互動。隨著消費者對健康關(guān)注程度的日益提高，他們愿意更多地了解有關(guān)疾病和藥品的知識。直接面對消費者的品牌建設(shè)過程為此提供了方便和可靠的途徑，在宣傳藥物療效的同時也向消費者傳播了疾病治療方面的知識和醫(yī)學(xué)的進展情況。

3.品牌價值是制藥企業(yè)的重要無形資產(chǎn)

根據(jù)全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司中有近50%的市場價值來自于無形資產(chǎn)，對于一些世界較著名的公司而言，這個比例甚至更高。品牌價值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)中重要的組成部分。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，一個有實力的品牌既可以使企業(yè)獲得更多的利潤，也可以使股東手中的股票不斷升值。

品牌價值是品牌在某一個時點，用類似有形資產(chǎn)評估方法計算出來的金額，一般是市場價格。也可以說是品牌在需求者心目中的綜合形象。品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區(qū)別于同類競爭品牌的重要標(biāo)志。邁克爾·波特在其品牌競爭優(yōu)勢中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內(nèi)涵。根據(jù)勞動價值理論：品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面采取的一系列聯(lián)合行動，能使該品牌產(chǎn)品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩(wěn)定、更特殊的優(yōu)勢(凱文·凱勒，2003)。

二、醫(yī)藥行業(yè)的品牌建設(shè)問題

1.“一藥多名”被禁帶來的企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的問題

國家食品藥品監(jiān)督管理局于2006年頒布實施了新修訂的《藥品說明書和標(biāo)簽管理規(guī)定》，有效地遏制了由于藥品名稱與商標(biāo)使用混亂造成的“一藥多名”現(xiàn)象。《規(guī)定》要求除新的化學(xué)結(jié)構(gòu)、新的活性成分的藥物以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名；同一生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的同一藥品，成分相同但劑型或規(guī)格不同的，也必須使用同一商品名；藥品包裝上的通用名稱必須顯著標(biāo)示，商品名的單字面積不得大于通用名的二分之一；藥品廣告宣傳中不得單獨使用商品名，也不得使用未經(jīng)批準(zhǔn)作為商品名使用的文字商標(biāo)。

國家整頓一藥多名的政策有利于消費者認(rèn)識藥品，但從市場的角度看，醫(yī)藥企業(yè)的營銷卻變得麻煩了，同樣成分、同樣的通用名，企業(yè)應(yīng)該如何將自己的產(chǎn)品與競爭對手區(qū)別開來？由此，醫(yī)藥企業(yè)不得不將企業(yè)品牌擺到十分重要的位置。像同仁堂、華北制藥這樣的老字號企業(yè)，有比較深厚的企業(yè)品牌認(rèn)知度，影響并不大。對于幾乎沒有企業(yè)品牌積淀的企業(yè)，受到的影響比較大。企業(yè)要從戰(zhàn)略的層面，更深更遠地考慮品牌建設(shè)。但也不能完全通過企業(yè)品牌來帶動營銷，因為企業(yè)品牌無法涵蓋和帶動所有領(lǐng)域的產(chǎn)品，而是應(yīng)該建立分支品牌，或者說是產(chǎn)品群品牌。