工程項目代建管理方案精選(九篇)

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第1篇：工程項目代建管理方案范文

①工程項目存在較高的復(fù)雜性和工程造價，在項目中參與的人數(shù)和利益關(guān)系者較多，容易依賴和受到環(huán)境因素的影響，存在較長的施工時間，所以，對于其他項目而言，存在較高的復(fù)雜性程度。

②項目開展中有較大的不確定性程度存在，工程項目復(fù)雜性較高，容易受到環(huán)境等因素的較大影響。例如：原材料價格、氣候、政府法規(guī)的改變以及周邊社會關(guān)系等因素，都會直接制約項目進(jìn)程。工程項目中利益相關(guān)者較多，例如：監(jiān)理、分包商、業(yè)主、政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)、總包商和供應(yīng)商，會有較大變數(shù)存在。其次，由于項目工程建設(shè)進(jìn)度的逐漸改善，會存在較高的不確定程度，在管理過程中應(yīng)嚴(yán)格把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

③工程項目目標(biāo)交易的明確，通過對較多目標(biāo)管理的運(yùn)用，使目標(biāo)處于穩(wěn)定狀態(tài)。建筑工程項目化管理在多年來得到運(yùn)用，積累了較多的豐富資料和經(jīng)驗。一般，項目目標(biāo)不太確定。在工程項目中，目標(biāo)式責(zé)任承包管理被較多運(yùn)用。我國建筑工程項目管理方式逐漸從粗放型向現(xiàn)代化項目管理轉(zhuǎn)變。

2“代建制”的概述

①國際上通行的做法是在政府投資項目中運(yùn)用“代建制”，在發(fā)達(dá)國家中應(yīng)用的時間長達(dá)數(shù)百年。我國從1999年開始，最先在上海某工程項目中運(yùn)用“代建制”，相同時期內(nèi)，安徽、福建、重慶等地區(qū)最先采用招標(biāo)或直接委托的方法，委托公司替代業(yè)主對基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目進(jìn)行建設(shè)。自2002年開始，北京、深圳和成都等地也逐漸對“代建制”進(jìn)行使用，從此，投資體制改革的最新模式逐漸形成。

②作為政府建設(shè)投資體制改革的產(chǎn)物，項目代建制與目前建筑市場中還會有較多不適應(yīng)的問題產(chǎn)生，作為一個極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，代建制本身又包括了項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量以及技術(shù)項目等較多因素的管理和策劃。代建方主要承擔(dān)了項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，并將項目移交和保障服務(wù)得以提供，這一切都有效確定了項目代建的多方位風(fēng)險。始終保持一種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，總結(jié)分析項目施工管理產(chǎn)生的新進(jìn)展，最后將符合項目代建管理的創(chuàng)新體系得以提出。

3工程項目管理中“代建制”的作用

3.1工程項目管理存在合理性、專業(yè)性和科學(xué)性的特點(diǎn)代建單位在編制早期策劃方案，應(yīng)使其與國家的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程相符，完成通過審批后不會輕易進(jìn)行修改，過程更具有嚴(yán)肅性和專業(yè)性，對整個工程建設(shè)的實施提供科學(xué)指導(dǎo)。同時，在代建委托合同中，應(yīng)明確規(guī)定管理目標(biāo)，并在代建合同中將未能按時完成工程的處罰措施進(jìn)行表明，避免有合同風(fēng)險產(chǎn)生。

3.2項目建設(shè)和管理的效率性代建工作中主要包括招標(biāo)管理、設(shè)計管理、現(xiàn)場管理以及合同管理等，通過代建單位，工程建設(shè)全過程對工程項目進(jìn)行管理。傳統(tǒng)的建設(shè)工程量較大，相關(guān)專業(yè)人員和管理成本較高，相比而言，代建項目管理單位更具備專業(yè)操作能力。3.3杜絕腐敗代建制各自將工程項目的投資、管理、建設(shè)與使用分開，打破了傳統(tǒng)的模式，促使工程承包、各類原材料供應(yīng)、機(jī)器采購等方面的招投標(biāo)活動處于透明化。代建單位有權(quán)利將自身的自主決定權(quán)發(fā)揮出來，同時接受政府等相關(guān)部門的監(jiān)督，在真正意義上實現(xiàn)公正、公平和公開。

4工程項目代建制管理的現(xiàn)狀分析

4.1代建覆蓋面較小，且代建管理單位的資質(zhì)不足目前，代建制仍處于初步階段，覆蓋面相對較小，在相關(guān)管理方面的措施還有待完善。與此同時，政府投資的工程項目具有投入大、項目多等特點(diǎn)，對于項目代建單位來說，無論是專業(yè)素質(zhì)還是承擔(dān)能力，都會有較高的要求存在。一般，黨建單位需要有多項資質(zhì)存在，例如：招標(biāo)、設(shè)計以及機(jī)電安裝等，且應(yīng)有各專業(yè)高素質(zhì)人員負(fù)責(zé)人力，所以，能夠具備相應(yīng)條件的單位相對較少。

4.2建設(shè)單位容易影響到代建管理工作雖然在代建方法和合同中已經(jīng)將建設(shè)單位作為項目的使用方進(jìn)行了明確，主要是負(fù)責(zé)對代建人的工作開展協(xié)助和監(jiān)督工作。在實際工作中，代建工作的匯報和溝通是與建設(shè)單位直接開展的，而建設(shè)單位通常會過多參與，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。通常情況下，代建單位會考慮到后期的經(jīng)營和客戶滿意度，因此會對建設(shè)單位的意見實施盡可能考慮。實際上，建設(shè)單位發(fā)揮著代建企業(yè)的上級單位作用。其中，代建的作用則是參謀，向建設(shè)單位進(jìn)行技術(shù)和管理建議的提供，不存在較大的決定作用。在相關(guān)單位中，代建管理的威信受到了制約，在代建工作開展中，還會由于業(yè)主主管因素的作用，對代建工作的開展造成直接影響，一些專業(yè)管理建議很難得到落實，無法根據(jù)合理的建議進(jìn)行運(yùn)用，對代建單位實現(xiàn)管理目標(biāo)產(chǎn)生較大難度。

4.3代建起步晚，管理經(jīng)驗不足由于代建制的實行和推廣時間較短，在不同的地區(qū)內(nèi)，代建管理方式也會有一定的差異性存在。因此，借鑒到的代建管理經(jīng)驗相對較少。只能從代建管理工作的開展中找出問題并得到解決，從中獲取建設(shè)經(jīng)驗和教訓(xùn)。在后期管理工作的開展中具有針對性地完善。然而，在實際管理中也會有一些問題產(chǎn)生，例如：管理流程、作業(yè)指導(dǎo)書以及相關(guān)制度的建立，管理設(shè)計單位和招標(biāo)工作，完善招標(biāo)時間計劃和清單截面的管理等。

5工程項目管理中“代建制”的應(yīng)用措施

5.1完善合同，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量在合同中將材料品牌、性能參數(shù)以及材質(zhì)等進(jìn)行詳細(xì)指出，嚴(yán)格把握材料關(guān)，總包方必須對材料知識和市場信息進(jìn)行全方位深入了解，嚴(yán)格的材料采購控制制度，使業(yè)務(wù)能力得到有效提升，將分包商的空子堵住。提升自身的業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，對質(zhì)量缺陷進(jìn)行研究，查明原因，明確改進(jìn)計劃，對分包商的改進(jìn)工作進(jìn)行督促。嚴(yán)格按照合同要求辦事，客觀評價項目質(zhì)量，使施工質(zhì)量得到保障。規(guī)范化管理，合同管理發(fā)揮著極為重要的作用，對項目正式信息溝通進(jìn)行規(guī)范，真正意義上將工作和程序的嚴(yán)格和規(guī)范運(yùn)用得以實現(xiàn)。

5.2隊伍建設(shè)的加強(qiáng)，使工程代建管理綜合能力得到增強(qiáng)注意在合同報價階段對總分包商、分包商施工技術(shù)能力以及施工人員自身速度進(jìn)行考察。在項目施工之前，應(yīng)通過樣板工程作為引路操作，深入考察，對入場手續(xù)實施嚴(yán)格規(guī)范，避免較低素質(zhì)的隊伍進(jìn)入。增強(qiáng)隊伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代的發(fā)展，使業(yè)務(wù)水平及分包商信用名譽(yù)得到有效提升。構(gòu)建文明隊伍，做到文明施工，運(yùn)用文明施工管理制度，使綜合能力得到有效提升。

5.3監(jiān)督管理制度的健全，做到按時交工總包應(yīng)對現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控進(jìn)行加強(qiáng)，制定激勵和獎罰措施，及時與相關(guān)各方進(jìn)行溝通，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)監(jiān)督工作，當(dāng)有不符合標(biāo)準(zhǔn)的項目產(chǎn)生時，應(yīng)重新進(jìn)行處理，使其達(dá)到合格狀態(tài)即可，再對其進(jìn)行依法懲處，徹底追究。對于滿足標(biāo)準(zhǔn)的項目，應(yīng)對必要的物質(zhì)獎勵和精神獎勵進(jìn)行提供，樹立榜樣形象，使代建單位信用度得到有效提升。完善進(jìn)度管理制度，使安全管理制度得到有效開展。

5.4整體工程的注重，使個體項目得到有效兼顧要求在合同中總包商和分包商對協(xié)調(diào)配合義務(wù)進(jìn)行承擔(dān)，運(yùn)用獎懲等激勵措施對現(xiàn)場實施管理，使分包商主動配合總包管理的行為得到強(qiáng)化，進(jìn)一步將分包商內(nèi)斂行為得以減緩，從而使分包商樹立出整體的系統(tǒng)觀念教育。

6結(jié)語

第2篇：工程項目代建管理方案范文

【關(guān)鍵詞】代建制；代建管理費(fèi)；財務(wù)管理

一、代建制的起源何為代建制

項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制），CM制是由業(yè)主委托稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進(jìn)行建設(shè)管理。這些基建班子通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟(jì)等相關(guān)背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握并運(yùn)用先進(jìn)的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案2004年7月，國務(wù)院正式頒布了《關(guān)于投資體制改革的決定》，并明確指出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”，正式確立的“代建制”的法律地位。

二、加強(qiáng)代建制下政府投資項目財務(wù)管理的必要性

項目代建制實行的幾年間，在一定程度的解決了針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)工程項目法人缺位，建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，有效地防范了建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴(yán)重等問題，從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此，代建項目的財務(wù)管理作為代建項目投資控制的重要環(huán)節(jié)，必須發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能保證代建項目控制投資功能的實現(xiàn)。

三、加強(qiáng)代建制下政府投資項目財務(wù)管理的手段

1.加強(qiáng)資金撥付、管理與監(jiān)督

代建項目的財政性資金管理應(yīng)實行報賬制，即參與項目代建的各資金申請單位，根據(jù)批準(zhǔn)的年度投資計劃、項目實施計劃、項目施工進(jìn)度和項目實施合同書等有效報賬憑據(jù)到財政部門審批撥款.參與代建項目前期階段的項目建設(shè)單位，申請財政資金時也實行報賬制。代建項目前期工作由項目建設(shè)單位負(fù)責(zé)的，項目前期費(fèi)由項目建設(shè)單位管理，并納入項目總投資。施工單位應(yīng)當(dāng)按工程進(jìn)度、年度計劃和年度基建支出預(yù)算，憑有效的招標(biāo)文件、合同（包括施工合同、設(shè)備采購合同、材料采購合同及勞務(wù)采購合同等、費(fèi)用票據(jù)、工程結(jié)算認(rèn)定書等資料并經(jīng)項目建設(shè)單位、代建單位和監(jiān)理單位確認(rèn)后，報請財政部門撥付建設(shè)資金。財政部門應(yīng)通過對資金申請、賬戶管理、資金使用、財務(wù)報表審查等方面，加強(qiáng)對代建單位管理使用的監(jiān)督。

2.加強(qiáng)項目會計核算的管理

完善的會計核算管理是加強(qiáng)代建制下政府投資項目財務(wù)管理的重要方面。內(nèi)部會計核算制度不健全，會形成內(nèi)部會計控制的無章可循、有章不循的局面，而且內(nèi)部會計控制缺乏科學(xué)性，不利于代建制度的實施。政府和社會監(jiān)督不力，也使得項目內(nèi)部控制制度的檢查與責(zé)任未落到實處，給部分單位不按規(guī)定建立和實施內(nèi)部會計控制制度帶來可乘之機(jī)。加強(qiáng)項目會計核算管理應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）項目使用單位對發(fā)生的前期費(fèi)用、會計核算賬目，應(yīng)認(rèn)真整理形成書面報告材料，經(jīng)財政部門審核后，移交項目代建單位統(tǒng)一核算管理。

（2）項目竣工后，由項目代建單位按基建財務(wù)制度編報項目竣工財務(wù)決算，內(nèi)容包括項目使用單位發(fā)生的項目前期費(fèi)用。財政部門委托投資評審機(jī)構(gòu)對項目竣工財務(wù)決算審核后，向項目代建單位批復(fù)項目竣工財務(wù)決算，同時抄送項目使用單位。

（3）資產(chǎn)交付。財政部門批復(fù)項目竣工財務(wù)決算后，項目代建單位將項目所有工程、財務(wù)資料按規(guī)定歸檔并移交項目使用單位，并按財政部門批復(fù)意見，協(xié)助使用單位和產(chǎn)權(quán)管理部門辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記工作。

3.加強(qiáng)代建管理費(fèi)用管理

根據(jù)《財政部關(guān)于切實加強(qiáng)政府投資項目代建制財政財務(wù)管理有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》財建[2004]300號的規(guī)定項目代建單位的代建管理費(fèi)用由項目主管部門報同級財政部門審核，財政部門根據(jù)代建項目實際情況商有關(guān)部門核定。

（1）建設(shè)單位自行確定項目代建單位和政府設(shè)立（或授權(quán)）產(chǎn)生的代建單位，其代建管理費(fèi)由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按不高于基建財務(wù)制度規(guī)定的項目建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格核定，并計入項目建設(shè)成本。

（2）政府招標(biāo)產(chǎn)生的項目代建單位，其代建管理費(fèi)標(biāo)底由同級財政部門比照基建財務(wù)制度規(guī)定的建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制，實際發(fā)生的代建管理費(fèi)計入項目建設(shè)成本。

（3）代建管理費(fèi)要與代建單位的代建內(nèi)容、代建績效掛鉤。財政部門要制定專門的辦法加強(qiáng)對項目代建單位建設(shè)管理工作的考核，實行獎優(yōu)罰劣，獎勵資金可從項目結(jié)余資金中開支。代建管理費(fèi)的撥付要與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量等結(jié)合起來，原則上可預(yù)留20%的代建管理費(fèi)，待項目竣工一年后再支付。

（4）建設(shè)項目實行代建制，除使用單位前期工作發(fā)生必要的費(fèi)用經(jīng)批準(zhǔn)可列支外，任何單位不得再列支建設(shè)單位管理費(fèi)。

嚴(yán)格按照上述規(guī)定對代建管理費(fèi)進(jìn)行核定管理，建立一套完善的管理費(fèi)制度是提高代建單位積極性，杜絕管理水平低下、腐敗問題嚴(yán)重的重要手段。

4.對財務(wù)資料的管理

項目前期工作由建設(shè)單位負(fù)責(zé)的，項目建設(shè)單位應(yīng)認(rèn)真整理發(fā)生的前期費(fèi)用會計核算賬目，并形成書面報告材料。項目竣工后，由項目代建單位按基建財務(wù)制度編報項目竣工財務(wù)決算，內(nèi)容包括項目建設(shè)單位發(fā)生的項目前期費(fèi)用，資金申請單位向代建單位提供的財政資金收款收據(jù)復(fù)印件和到賬憑證復(fù)印件，是代建單位辦理項目決算的重要依據(jù)。為保證決算資料的完整性，項目竣工財務(wù)決算后，項目代建單位將項目所有工程、財務(wù)資料按規(guī)定歸檔并移交項目建設(shè)單位協(xié)助建設(shè)單位和產(chǎn)權(quán)管理部門辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權(quán)登記工作。

建設(shè)項目代建制是政府投資體制改革的一種有益的探索和嘗試，對于轉(zhuǎn)變政府職能，完善國有資產(chǎn)管理體制，健全政府投資建設(shè)管理體制，規(guī)范政府投資和建設(shè)行為，實施陽光工程都具有重要的意義。只有完善項目的財務(wù)管理才能規(guī)范代建制中各參與方的行為，讓代建制發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：工程項目代建管理方案范文

關(guān)鍵詞：高校；基建財務(wù)；代建制；措施

中圖分類號：G475 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02

伴隨著社會進(jìn)步與高等教育事業(yè)的快速發(fā)展，各地高校都進(jìn)行大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，基建投資驟然加大，為保證高水平、高質(zhì)量地進(jìn)行校區(qū)建設(shè)，提高投資效益和建設(shè)項目管理水平，部分高校突破原有項目管理模式，選擇在政府投資項目的應(yīng)用中取得了很好效果、發(fā)揮積極作用的代建制，做為高校建設(shè)項目管理模式，代建制為高校建設(shè)管理向社會化、專業(yè)化、商業(yè)化發(fā)展提供了較大空間，而基建財務(wù)管理如何適時跟進(jìn)，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，促進(jìn)項目在代建制模式管理下和諧有序地發(fā)展，成為基建財務(wù)面臨的問題與挑戰(zhàn)。本文結(jié)合代建制管理模式在我校擴(kuò)建校區(qū)建設(shè)中成功實踐，分析基建財務(wù)管理的應(yīng)對措施。

代建制作為一種新型項目管理模式，優(yōu)勢非常明顯，專業(yè)化的管理可以提高工程項目的管理水平和管理效率，提升工程建設(shè)的管理效果，達(dá)到控制投資、提高投資效益的目的，還可避免學(xué)校組建臨時基建工作組可能帶來的種種問題，但因該方式在我國實際產(chǎn)生的時間較短，可供借鑒的成熟經(jīng)驗很少，理論上也還未形成明確的體系，缺乏成熟和可操作性的法律法規(guī)，項目“代建制”管理制度、代建行業(yè)的管理、代建企業(yè)的資質(zhì)管理、代建項目的合同管理、財務(wù)管理、項目建成后的績效評價體系等與之配套實施的制度規(guī)定，目前還是空白。對此，學(xué)校采取極為謹(jǐn)慎的態(tài)度，本著投資風(fēng)險可控，內(nèi)控制度完善，具有明確糾偏功能為原則，對代建制具體管理體制和管理范疇等問題進(jìn)行權(quán)衡，成立擴(kuò)建工程領(lǐng)導(dǎo)小組，成員為基建處、財務(wù)處、后勤處、國資處、審計處等部門以及相關(guān)系部的主要領(lǐng)導(dǎo)，具體落實代建公司的招標(biāo)、合同簽訂及代建內(nèi)容與管理方式等具體事務(wù)。因此，學(xué)校擴(kuò)建工程的基建財務(wù)管理已不僅僅是財務(wù)部門的事，它更是一個管理體系，是整合規(guī)劃建設(shè)、監(jiān)察審計、物資管理等部門資源，明確區(qū)分各部門權(quán)限及經(jīng)濟(jì)責(zé)任而構(gòu)建的一個組織嚴(yán)密、管理科學(xué)、工作高效的管理體系。財務(wù)部門作為其中重要的一個環(huán)節(jié)，必須運(yùn)用系統(tǒng)管理的理念和方法，改變以往財會工作的局限性，積極與基建、物資等部門相結(jié)合，在工作中注重項目建設(shè)的實際需求，適當(dāng)擴(kuò)大財務(wù)工作內(nèi)容，采取“系統(tǒng)問題需系統(tǒng)管理”的科學(xué)方法，為擴(kuò)建工程建設(shè)管理發(fā)揮積極作用，保證代建制管理模式下學(xué)校基建投資的安全與合理運(yùn)用。這也是我校積極探索基建財務(wù)這一專業(yè)性較強(qiáng)的財務(wù)管理的大膽嘗試，本文從以下幾方面進(jìn)行說明。

一、確定擴(kuò)建工程管理體制，降低投資控制風(fēng)險

建立擴(kuò)建工程管理體制，是代建制管理模式下進(jìn)行有效的財務(wù)管理與監(jiān)督的保障，學(xué)校以基建投資風(fēng)險防控最大化為原則，以保護(hù)代建公司投資控制的積極性、使其發(fā)揮真正的代建作用為出發(fā)點(diǎn)，汲取以往國內(nèi)試點(diǎn)成功的“代建制”管理經(jīng)驗，將學(xué)校自身項目管理的需要與代建單位進(jìn)行項目管理的優(yōu)勢相整合，確定以型CM管理模式為基礎(chǔ)的擴(kuò)建工程代建制管理架構(gòu)。

這個框架結(jié)構(gòu)對代建公司給予了準(zhǔn)確定位，學(xué)校享有整個項目實施的最終決策權(quán)，將代建公司納入學(xué)?；窘ㄔO(shè)管理體系，成為學(xué)校擴(kuò)建基建工程項目管理與投資控制體系的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在代建方、學(xué)校和債權(quán)人之間建立了相互約束的監(jiān)督機(jī)制，將基建財務(wù)管理風(fēng)險降到最低。在這個框架下，財務(wù)處可利用綜合平衡法合理分配資金，對項目建設(shè)各階段、各單位的資金需求進(jìn)行綜合平衡，保證資金協(xié)調(diào)、安全使用。

二、加強(qiáng)合同管理，完善代建管理制度，實施有效的內(nèi)部控制

在擴(kuò)建管理框架中，代建公司沒有獲得項目法人的身份，卻承擔(dān)了擴(kuò)建工程管理與投資控制的大部分風(fēng)險，為吸引代建公司用高素質(zhì)的代建隊伍和人才參與項目，進(jìn)行高水平工程管理，激勵代建公司控制投資的主動性，學(xué)校從加強(qiáng)代建合同管理和建立代建制度兩方面著手，完善擴(kuò)建工程代建管理，讓基建財務(wù)即使在代建制管理模式下也能安全有序地運(yùn)行。

學(xué)校從以下三方面加強(qiáng)對代建公司合同的管理：一是根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則確定代建管理費(fèi)，保護(hù)代建單位投資控制的主動性。代建管理費(fèi)的提取標(biāo)準(zhǔn)和支付方式是代建合同的簽訂過程雙方協(xié)商的焦點(diǎn)，學(xué)?？紤]代建公司因承擔(dān)風(fēng)險、提升項目管理層次、水平等因素所需增加的成本，根據(jù)《天津市建設(shè)工程項目代建管理試行辦法》中“建設(shè)工程項目的代建費(fèi)和支付方式由業(yè)主單位和代建單位雙方通過協(xié)商自行約定”的規(guī)定，參考北京、寧波等地代建管理費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定本項目代建管理費(fèi)按財建【2002】394號規(guī)定的費(fèi)率累進(jìn)計算，一次性包死價款，扣除代建公司中標(biāo)前學(xué)校已完成的土地征用、項目可行性研究報告及項目建議書等部分工作應(yīng)提取的費(fèi)用，加上增加的造價咨詢工作服務(wù)內(nèi)容的服務(wù)費(fèi)用。據(jù)財務(wù)統(tǒng)計，代建總費(fèi)用約占決算后工程總造價的0.8‰，略高于天津市建設(shè)管理費(fèi)。支付方式采取分別在合同簽署后、項目開工后、工程主體封頂后的5日內(nèi)支付，余款在工程竣工驗收合格一年之內(nèi)付清。代建合同既充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益相平衡的原則，又便于進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，實施有效的財務(wù)管理。二是強(qiáng)化代建公司在擴(kuò)建體系中的權(quán)力配置，賦予代建方真正的權(quán)力，督促其全方位履行代建合同。合同、協(xié)議會簽制度的建立在這方面進(jìn)行了很好的詮釋。會簽制度是合同、協(xié)議由城建學(xué)院和代建公司聯(lián)合會簽無異議后，由學(xué)校按批準(zhǔn)權(quán)限和程序辦理。代建公司雖然不具有合同的簽訂權(quán)，卻能在合同的簽訂過程發(fā)揮專業(yè)化、權(quán)威化優(yōu)勢，將合同的簽訂與履行處于學(xué)校和代建公司的共同監(jiān)督下，層層把關(guān)，有效規(guī)避建設(shè)中投資、質(zhì)量等風(fēng)險。三是實行合同管理層級制，合同的履行處于有效監(jiān)督之下。學(xué)校要求代建公司成立專門的合同部，協(xié)助學(xué)校對合同進(jìn)行全面管理，在基建處與財務(wù)處分設(shè)專人管理合同，監(jiān)督代建公司的合同管理與履行，全面推動新校區(qū)建設(shè)的順利進(jìn)行。

由于代建合同采用的是制式合同，為保證擴(kuò)建管理體系的順利運(yùn)行，學(xué)校與代建公司共同制定出《天津城市建設(shè)學(xué)院校園擴(kuò)建工程管理規(guī)定》，學(xué)校以文件形式簽發(fā)，從制度上規(guī)定學(xué)校、代建公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限和管理范疇，代建方的管理范疇：代建單位受學(xué)院委托，負(fù)責(zé)擴(kuò)建工程的具體操作，對擴(kuò)建工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、造價控制及文明施工等負(fù)有全面責(zé)任；辦理各種審批手續(xù)，為合同、協(xié)議的簽訂，重要材料、設(shè)備的定貨，重大方案的決策，重大工程變更的簽署等事務(wù)，做好調(diào)查、協(xié)商、談判、審查等基礎(chǔ)性工作；對監(jiān)理公司、總包公司進(jìn)行協(xié)調(diào)、服務(wù)，保證工程順利實施和建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。代建方管理權(quán)限：相關(guān)費(fèi)用審批、采用材料審批、工程資金撥付、合同協(xié)議會簽、工程變更審批等，必須經(jīng)過代建公司的審批。擴(kuò)建工程上述工作審批程序：監(jiān)理公司代建公司（項目管理部、主管經(jīng)理）學(xué)院基建處中介審計學(xué)院審計處，決算工程量以審計機(jī)構(gòu)認(rèn)可的數(shù)據(jù)結(jié)算，資金的撥付以由總包公司提出申請，代建公司負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度、質(zhì)量，依據(jù)合同規(guī)定提出撥付意見，城建學(xué)院最終確定撥付金額。代建公司的權(quán)利與責(zé)任相匹配，不僅激發(fā)了代建人工作熱情，將高水平的工程管理真正發(fā)揮到極致，更為重要的是擴(kuò)建工程風(fēng)險預(yù)警機(jī)制能夠以此為契機(jī)順利啟動，使財務(wù)管理人員在代建制管理模式下能夠統(tǒng)籌好基建財務(wù)管理與基建工程的關(guān)系，完善基建財務(wù)管理和基建工程管理的內(nèi)部控制，科學(xué)地管好、用好建設(shè)資金。

三、充分利用擴(kuò)建工程管理信息平臺，為基建財務(wù)管理把脈

參與學(xué)校擴(kuò)建工程的總包、分包單位有200余家，為保證擴(kuò)建工程如期優(yōu)質(zhì)快速完工，學(xué)校和代建公司商定建立每日監(jiān)理例會制，協(xié)調(diào)解決施工中的各類問題。監(jiān)理例會成為擴(kuò)建工程的信息中心，基建財務(wù)管理人員充分利用這一平臺，掌握各總包、分包單位的施工進(jìn)度，代建公司的管理狀況，理順合同關(guān)系，避免了以往因信息不對稱而造成投資的失控或不合理的資金分配狀況，增強(qiáng)了財務(wù)工作的針對性和有效性，為擴(kuò)建工程在后期的順利結(jié)算打下了良好的基礎(chǔ)。

四、基建財務(wù)人員轉(zhuǎn)變工作觀念與方法，構(gòu)建財務(wù)調(diào)節(jié)機(jī)制

新的管理模式開闊了基建財務(wù)人員的視野，在嚴(yán)格執(zhí)行高校的財務(wù)制度的同時，探索與工程項目建設(shè)實行代建制管理相適應(yīng)的基建財務(wù)管理與監(jiān)督措施，在工作中積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，主動與基建管理部門及工程管理人員相結(jié)合，適當(dāng)擴(kuò)大基建財務(wù)管理工作的內(nèi)涵與外延，全過程參與項目建設(shè)，在論證審批、招投標(biāo)、簽訂合同、施工及竣工結(jié)算等階段的工作中，對于代建制管理做好科學(xué)合理地預(yù)測、分析、調(diào)查和評價，為學(xué)校決策代建制管理模式下的擴(kuò)建工程管理體系提供重要信息，同時，樹立統(tǒng)管學(xué)校基本建設(shè)活動的大財務(wù)管理觀念，將基建財務(wù)的管理納入學(xué)校擴(kuò)建工程管理體系，構(gòu)建靈活的財務(wù)調(diào)節(jié)機(jī)制，根據(jù)資金狀況控制建設(shè)成本，利用財務(wù)手段來調(diào)節(jié)資金流量和流向，完善內(nèi)部控制機(jī)制，實現(xiàn)從建設(shè)項目立項開始到交付使用資產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的層層控制，讓有限的資金發(fā)揮最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

代建制管理模式在我校擴(kuò)建工程的建設(shè)中取得了顯著的成效，在隨后進(jìn)行的老校區(qū)改造中，學(xué)校又將代建管理模式應(yīng)用到圖書館的改造工程中。代建制管理為推動學(xué)?；ㄘ攧?wù)管理更上新的臺階創(chuàng)造良好契機(jī)，基建財務(wù)管理工作因代建制的實行有了新的突破，獲得新的工作思路，基建財務(wù)管理人員對自己的專業(yè)技能和管理水平有了新的、更高的要求，并能重新審視現(xiàn)行體制下基建財務(wù)管理的內(nèi)涵與外延、功能與地位，把基建財務(wù)管理與基建工程管理、建立現(xiàn)代管理制度、健全基建投資的內(nèi)部控制制度結(jié)合起來，逐步規(guī)范穩(wěn)步提高，使基建財務(wù)在基建管理中獻(xiàn)策獻(xiàn)力，發(fā)揮越來越大的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[4]天津市建設(shè)工程項目代建管理試行辦法.建筑[2006]22號.

[5]財政部.財建【2002】394號.

作者簡介：李智慧（1968-）。

第4篇：工程項目代建管理方案范文

關(guān)鍵詞：工程項目建設(shè)；代建工程；組織管理；研究

雖然代建工程與普通建設(shè)工程均為工程建設(shè)模式，但二者之間存在著一定的差異。對于代建工程項目而言，本質(zhì)上來講其屬于委托關(guān)系，法律層面上要求非常嚴(yán)格的要求。實踐中，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、高效的加強(qiáng)代建工程項目組織管理，這樣才能確保代建工程項目施工質(zhì)量，以此來滿足工程施工造價管控要求，提高項目整體效益。在代建工程項目組織管理過程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手：

一、代建單位資格選擇

對于代建單位而言，其應(yīng)當(dāng)具備基本的法人資格，而且應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)立履約行為能力；同時，還應(yīng)當(dāng)具有總承包資質(zhì)、與代建項目建設(shè)相對應(yīng)的資產(chǎn)，并且要具備建筑組織管理機(jī)構(gòu)以及項目組織管理能力。代建單位還應(yīng)當(dāng)具有與代建工程項目建設(shè)相適應(yīng)的造價、技術(shù)以及管理和財務(wù)等方面的人員，具有從事工程建設(shè)的經(jīng)驗。規(guī)定對已被司法、行政機(jī)關(guān)責(zé)令停業(yè)的，或者出現(xiàn)了非常嚴(yán)重信的譽(yù)危機(jī)且沒有及時提供擔(dān)保者，不可作為代建單位，更不能參與工程項目投標(biāo)。在選擇代建單位時，注意有以下三種方式可選擇。第一種方式，招標(biāo)。委托方基于招標(biāo)方式優(yōu)選企業(yè)單位作為代建單位；第二種方式，直接委托。委托方委托具備代建工程項目管理能力的相關(guān)企事業(yè)單位作為代建單位；第三種方式，統(tǒng)建模式。該種方式，主要是指政府建立專門的代建組織機(jī)構(gòu)，由其負(fù)責(zé)代建項目的管理。事實上，很多地方均根據(jù)代建項目要求和特點(diǎn)，采用多元化的方式優(yōu)選代建單位，有利于代建項目的順利建設(shè)。比如，交通以及能源和一些跨地域代建項目，采用統(tǒng)建模式進(jìn)行組織管理。從當(dāng)前的代建單位來看，多為國企。究其原因，主要是因為經(jīng)過多年的激烈競爭，仍可依然持續(xù)發(fā)展的國企，而且是一些實力不凡的龍頭企業(yè)。然后，隨著代建工程項目組織管理制度的不斷完善，很多有志發(fā)展的二線企業(yè)，比如股份制企業(yè)以及一些民營企業(yè)，甚至連外資企業(yè)也逐漸加入到代建市場，在此過程中我們應(yīng)當(dāng)朝著社會化、職業(yè)化以及專業(yè)化和市場化發(fā)展。

二、代建單位定位與約束

對于代建單位而言，其作為工程項目建設(shè)期間的業(yè)主，需對代建工程項目進(jìn)行全面管理，并且協(xié)調(diào)好施工過程中的各個工種和環(huán)節(jié)，并且對委托方負(fù)責(zé)。對于委托方而言，需提出代建工程項目功能的配置，同時還要參與、配合以及監(jiān)督管理項目；代建單位委托方，需通過法律法規(guī)以及代建合同，對代建單位的責(zé)任感以及積極主動性進(jìn)行嚴(yán)格控制。由于當(dāng)前的代建制仍處于起步、探索階段，其中有部分單位的能力以及主人翁責(zé)任感態(tài)欠缺，因此委托方的認(rèn)知和行動積極性比較差，加之行政干預(yù)比較多、資金撥付以及招投標(biāo)等方面的影響，工程代建單位比較尊重雇主意見，以致于代建單位嫣然成了一個“傀儡單位”，代建組織管理流于形式。實踐中，代建單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)組織項目的業(yè)主責(zé)任，但是其權(quán)利卻很難實現(xiàn)，有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象屢見不鮮。在該種情況下，代建單位已然成為監(jiān)理單位，對代建管理行業(yè)的發(fā)展非常不利。針對這些問題，實踐中代建單位應(yīng)當(dāng)真正的發(fā)揮項目組織管理作用，必須充分行使合同權(quán)利。同時，政府及有關(guān)部門還應(yīng)當(dāng)盡可能完善配套法律規(guī)制，明確工程項目代建單位的法律地位，法律層面上還應(yīng)當(dāng)明確工程項目代建人的獨(dú)立法人地位，即實質(zhì)意義上的業(yè)主，并且賦予他們一定的權(quán)利和承擔(dān)風(fēng)險。

實踐中，還應(yīng)當(dāng)對代建單位進(jìn)行嚴(yán)格的約束，既要行使權(quán)力，又要履行義務(wù)。一方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，管好工程項目建設(shè)與管理工作，強(qiáng)化管理權(quán)的實施；另一方面還要對代建單位加強(qiáng)監(jiān)督管理，對其進(jìn)行有效的約束。在代建合同中，雙方均需明確權(quán)利義務(wù)，盡量做到詳細(xì)具體，而且獎罰一定要分明。履約擔(dān)保設(shè)立以后，從經(jīng)濟(jì)風(fēng)險約束機(jī)制和實施方面入手。履約擔(dān)保形式應(yīng)當(dāng)多樣化，額度也應(yīng)當(dāng)保持適中。比如，某投資項目，按規(guī)定和要求代建單位在合同簽訂之前應(yīng)當(dāng)提供項目總投資百分之十（大約一千萬）的銀行保函，需壓住一千萬元的流動資金，給代建單位在管理資金應(yīng)用方面進(jìn)行了制約；值得一提的是，要想推進(jìn)代建工程項目施工建設(shè)進(jìn)程，特別是一些政府投資建設(shè)的工程項目，代建單位必須提前墊付項目施工管理費(fèi)用；對此，我們可利用銀行保函或者保險公司擔(dān)保、質(zhì)押等方式來確保安全可靠性。實踐中，不僅可以采用銀行保函一種形式，可選樣式呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，代建單位結(jié)合自身的情況優(yōu)選其中比較適合的方式。

三、代建單位職責(zé)與報酬管理

對于代建單位而言，通常按照批準(zhǔn)建議書組織開展可行性研究以及報告編制，并且組織開展代建工程項目的勘察以及設(shè)計招標(biāo)；同時，還要組織開展代建項目初設(shè)、概算編制以及報批，對施工圖設(shè)計進(jìn)行編制和報審，并且組織開展代建工程項目的施工建設(shè)、監(jiān)理以及材料和設(shè)備的采購招標(biāo)，將中標(biāo)通知書報省代建項目管理部門備案。代建單位還要負(fù)責(zé)辦理計劃、土地、施工、拆遷以及消防和環(huán)保等方面的手續(xù)報批，并且負(fù)責(zé)代建項目合同的簽訂，編制代建項目年度計劃和基建預(yù)算，然后報送省代建管理部門及其利用單位；根據(jù)省級投資計劃以及政部門批準(zhǔn)的基建預(yù)算，提出代建項目撥款申請并報送到管理部門進(jìn)行嚴(yán)格的審查，最后報省財政管理部門；向利用單位辦理相關(guān)資產(chǎn)移交手續(xù)過程中，一并將檔案以及財務(wù)檔案和資料移交有關(guān)部門。從上述工作內(nèi)容來看，代建單位就像是建設(shè)單位的，工作的重點(diǎn)要比監(jiān)理單位更高層次，更應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)管理，并且對專業(yè)技術(shù)提出更高的要求。

實踐中，部分代建項目需基于市場競爭對代建單位進(jìn)行選定，則必然會觸及到相關(guān)的報酬和經(jīng)濟(jì)問題。企業(yè)與事業(yè)單位和政府部門之間存在著較大的差異，生存和發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，零利潤生產(chǎn)運(yùn)營以及過分關(guān)注社會效益是不行的。當(dāng)前國內(nèi)代建單位的工作任務(wù)非常的重，而且責(zé)任也非常的大，特別是重點(diǎn)項目，能否順利完工，建設(shè)效果以及社會評價等，關(guān)注的焦點(diǎn)均從原來的政府業(yè)主逐漸轉(zhuǎn)向代建單位，而且取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也相對較低，若遇到外界某些因素而陷入糾紛，則會延長工期，這對代建單位是一個非常大的打擊。實踐中，對于那些投資額相對較小、影響不大的一些代建工程項目而言，代建單位的動力明顯不足。比如，某投資額為1億元人民幣的代建項目，以取費(fèi)為其概算的2%，則200萬的服務(wù)報酬比設(shè)計以及監(jiān)理費(fèi)用要低；加之開工前期以及竣工后繼管理費(fèi)，繳交履約保函，僅150萬元而已，代建管理利潤非常的低。從這一層面來講，代建服務(wù)費(fèi)不宜作為代建單位選擇的指標(biāo)，也不能對其隨意進(jìn)行下浮壓低。代建制是將擬建工程項目的建設(shè)、利用單位相互分離開來，然后委托有資質(zhì)的代建人建設(shè)管理，直到擬建項目竣工交付使用。采用代建機(jī)制，可使擬建工程項目建設(shè)與管理朝著專業(yè)化方向發(fā)展，而且可以使組織管理工作更加的科學(xué)化和規(guī)范化，有利于提高代建項目的投資效益。

結(jié)束語：

總而言之，代建工程項目組織管理模式，時深化工程建設(shè)項目組織實施方案改革的有益探索，同時也是擬建工程項目組織管理機(jī)制得以改進(jìn)的重大進(jìn)步。主管部門應(yīng)當(dāng)保持與時俱進(jìn)，加強(qiáng)引導(dǎo)和統(tǒng)一管理，以此來提高代建工程組織管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]李楠楠.我國建設(shè)工程監(jiān)理法律法規(guī)體系研究[D].北京：北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010.

第5篇：工程項目代建管理方案范文

長期以來，我國政府投資項目以政府為投資主體，財政撥款進(jìn)行投資，由行政部門安排設(shè)計和施工，即采用“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的高度集中的管理模式。從上世紀(jì)八十年代起，部分地方政府開始試行就非經(jīng)營性政府投資項目委托代建試點(diǎn)。因此，從代建人的角度，認(rèn)真研究項目代建的風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制，分析項目代建的風(fēng)險因素，提出項目代建風(fēng)險防范應(yīng)對，認(rèn)真做好非經(jīng)營性政府投資代建項目的管理工作，進(jìn)一步提高代建項目管理水平和政府投資效益，杜絕超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算的“三超”現(xiàn)象

一、基于項目治理的風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制

實施代建的政府投資項目一般具有投資較大、工期較長等特征，有時政府業(yè)主還會有較高的質(zhì)量要求，因而這類項目在實施過程中會面臨相當(dāng)多的不確定性以及因這些不確定性造成的風(fēng)險。同時，政府投資項目在實施代建的過程中，還將涉及到眾多參與主體，包括政府業(yè)主、代建人、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、供應(yīng)商以及政府相關(guān)部門，在這些參與主體之間分擔(dān)因不確定性可能造成的風(fēng)險時可以遵循一定的風(fēng)險分擔(dān)原則。

①一方應(yīng)為其自身的惡意行為或讀職引起的風(fēng)險負(fù)責(zé)；

②如果一方能很方便地對某風(fēng)險進(jìn)行保險，并能將保險費(fèi)消化在其費(fèi)用中，則該風(fēng)險最好由該方承擔(dān)；

③如果一方是管理某項風(fēng)險所獲得的經(jīng)濟(jì)利益的最大受益者謐則該風(fēng)險應(yīng)由該方承擔(dān)；

④如果一方能更好地預(yù)見和控制該風(fēng)險，則該風(fēng)險應(yīng)由該方承擔(dān)；

⑤如果某風(fēng)險發(fā)生后，一方為直接受害者，則該風(fēng)險應(yīng)劃分給該方。

二、 代建項目風(fēng)險識別與分析

誘發(fā)代建項目風(fēng)險的因素多種多樣，有必要將引起風(fēng)險的極其復(fù)雜的影響因素分解成較易識別的基本單元，同時要抓住主要影響因素，以便于深入分析并設(shè)計風(fēng)險分擔(dān)的激勵方案。

結(jié)合一般代建項目建設(shè)全過程及工程建設(shè)風(fēng)險識別已有的研究成果，按照風(fēng)險產(chǎn)生的根源將代建項目的風(fēng)險總結(jié)如下：

（1）政治風(fēng)險。主要包括：① 項目建設(shè)期內(nèi)與項目相關(guān)的政策變動，例如區(qū)域規(guī)劃政策、稅收政策等的變化。我國正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時期，各種政策的調(diào)整較頻繁，而不少代建項目（特別是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）投資建設(shè)周期長，因而容易產(chǎn)生風(fēng)險。② 政府行為的影響，如政府審批部門、備案部門的不作為或不配合，都會對項目建設(shè)產(chǎn)生影響。③ 相關(guān)法律法規(guī)的完備性。國內(nèi)代建市場尚不成熟，相應(yīng)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)都不完善，致使代建制推行的法律環(huán)境受到限制。

（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。包括利率、匯率的變動以及通貨膨脹。這類風(fēng)險屬于宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，一般超出代建人的控制能力。

（3）自然風(fēng)險。在此主要指不可抗力風(fēng)險，是代建各方無法控制的、妨礙其履行義務(wù)的一些特殊事件造成的損失。

（4）技術(shù)風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險是代建項目實施的核心風(fēng)險之一，主要發(fā)生于項目實施階段，表現(xiàn)為：① 決策風(fēng)險。② 設(shè)計變更風(fēng)險。③ 工程技術(shù)方案風(fēng)險。

（5）管理風(fēng)險。管理風(fēng)險也是代建項目實施的核心風(fēng)險，主要包括：① 協(xié)調(diào)風(fēng)險。② 施工前準(zhǔn)備不力。③ 合同管理風(fēng)險。④ 資金管理風(fēng)險。

上述 5 類風(fēng)險中，政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和自然風(fēng)險是代建項目各參與方共同面臨的風(fēng)險，屬于項目外部風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險和管理風(fēng)險與項目各參與方的任務(wù)、資源、能力等相關(guān)，屬于項目的內(nèi)部風(fēng)險，也是風(fēng)險分擔(dān)的核心內(nèi)容。

三、項目代建管理風(fēng)險應(yīng)對

通過對工程項目代建風(fēng)險的識別和分析，代建管理者應(yīng)該對其存在的種種風(fēng)險和風(fēng)險來源、風(fēng)險等級及對項目代建目標(biāo)等方面有了一定的把握。代建人所分擔(dān)的風(fēng)險常用的風(fēng)險應(yīng)對策略有：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險減輕和風(fēng)險接受，以及這些策略的組合。對某一工程項目風(fēng)險，可能有多種應(yīng)對策略或措施。

1、風(fēng)險規(guī)避

風(fēng)險規(guī)避是通過變更工程項目計劃，從而消除風(fēng)險或風(fēng)險產(chǎn)生的條件，或者保護(hù)工程項目的目標(biāo)不受風(fēng)險的影響。雖然代建人不能排除所有的風(fēng)險事件，但某些具體的風(fēng)險是可以規(guī)避的。出現(xiàn)于項目早期的某些風(fēng)險事件可以通過澄清要求、取得信息、改善溝通或者是獲取技術(shù)專長得到解決。采取熟悉的方法、選擇有良好合作歷史的技術(shù)服務(wù)單位或供應(yīng)商等都可以回避某些具體風(fēng)險。

在項目代建的準(zhǔn)備階段，與代建委托方簽訂合同時，可對項目建設(shè)中的風(fēng)險承擔(dān)進(jìn)行分配，以規(guī)避部分風(fēng)險。

2、風(fēng)險轉(zhuǎn)移

可保險風(fēng)險可以通過投保的方式進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。而對于不可保風(fēng)險，可以通過其他風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式進(jìn)行應(yīng)對。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險應(yīng)對的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)移給他方。風(fēng)險轉(zhuǎn)移只是將風(fēng)險管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移給他方，而不是消除風(fēng)險。對代建人而言是風(fēng)險的，對他人而言，由于專業(yè)性、管理水平與經(jīng)驗等不同，不一定表現(xiàn)為風(fēng)險，往往會出現(xiàn)雙贏得情況，如項目的報建等工作。

在項目代建管理中，對于非保險風(fēng)險，轉(zhuǎn)移的方式包括：

（1）采用適當(dāng)?shù)暮贤媰r方式。如在施工承包合同中，約定綜合單價為固定單價，將物價上漲的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給承包人；

（2）采用專業(yè)分包的總分包方式；

（3）運(yùn)用適當(dāng)?shù)暮贤瑮l款轉(zhuǎn)移風(fēng)險；4）采用適當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式等。如對裝飾工程可以在方案確定的情況下，采用設(shè)計-施工合同，將施工圖設(shè)計的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包人。

3、風(fēng)險減輕

風(fēng)險減輕是指將工程項目風(fēng)險的發(fā)生概率或后果降低到某一可以接受程度的過程。提前采取行動減少風(fēng)險發(fā)生的概率或者減少其對項目所造成的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后忘羊補(bǔ)牢地進(jìn)行補(bǔ)救要有效的多。減輕風(fēng)險的成本應(yīng)估算得當(dāng)，要與風(fēng)險發(fā)生的可能概率及其后果相稱。減輕風(fēng)險的途徑包括：降低風(fēng)險發(fā)生的可能性；控制風(fēng)險損失；后備應(yīng)急措施等。

4、風(fēng)險接受

接受風(fēng)險表明項目班子已經(jīng)不打算為處置風(fēng)險而改變項目計劃，或者表明他們無法找到任何其他應(yīng)對良策。主動地接受風(fēng)險則包括制訂一套萬一發(fā)生風(fēng)險時所準(zhǔn)備實施的應(yīng)變計劃。被動地接受風(fēng)險則不采取任何行動，將其留給項目班子，待風(fēng)險發(fā)生時相機(jī)處理。最常見的接受風(fēng)險的應(yīng)對措施是預(yù)留應(yīng)急儲備，包括為已知風(fēng)險留出時間、資金或者資源等。

5、保險

保險是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種方式。對工程風(fēng)險，僅當(dāng)其屬于可保風(fēng)險時，才能采用保險來應(yīng)對。目前工程建設(shè)中代建單位投保的主要保險有建筑工程一切險和第三者責(zé)任險（或者由承包人投保）。

最后，在完成風(fēng)險應(yīng)對計劃后，應(yīng)將有關(guān)措施反饋并落實到項目管理的各個方面的計劃修訂中。如修改項目目標(biāo)、修正項目管理計劃、投保，或在不同階段的合同中轉(zhuǎn)移風(fēng)險等。接受和減輕的風(fēng)險則需要在實施項目的過程中進(jìn)行監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹貽林.政府投資項目制理論與實務(wù){(diào)M}.天津：天津大學(xué)出版社.2005.11

[2] 李靜.應(yīng)用代建制模式若干問題的探討{D}.南京：河海大學(xué)2005.6

第6篇：工程項目代建管理方案范文

關(guān)鍵詞：代建單位 溝通管理 注意問題

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

0 引言

自2004年國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》[1]中明確提出對政府投資非經(jīng)營性項目加快推行“代建制”以來，國內(nèi)絕大多數(shù)省市成立了執(zhí)行“代建制”的工作小組，相繼出臺了政府投資項目代建制管理辦法。越來越多的政府投資非經(jīng)營性項目由代建單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施。代建單位實行專業(yè)化管理，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，有效的控制了“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算”的三超現(xiàn)象和工程建設(shè)領(lǐng)域的腐敗現(xiàn)象等問題，得到了投資方的認(rèn)可。[2]

代建單位在對代建項目的管理中積累了許多有效的管理經(jīng)驗。其中，良好的溝通與協(xié)調(diào)是工程項目代建管理成功的關(guān)鍵之一。[3]代建單位必須熟悉工程建設(shè)的整個過程，熟悉項目報批所需的各種手續(xù)以及項目各參與方的職責(zé)與任務(wù)，及時有效的進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)工作。本文結(jié)合代建項目的實踐經(jīng)驗，分析一下代建單位在對項目各參與方的溝通管理中應(yīng)注意的問題。

1 代建單位溝通管理的發(fā)展

對于由政府隸屬部門擔(dān)當(dāng)代建單位的代建工程項目，一般代建單位最初的組織機(jī)構(gòu)是部門負(fù)責(zé)制。組織機(jī)構(gòu)中設(shè)置五個部門：綜合部、計劃財務(wù)部、工程技術(shù)部、合同預(yù)算部和工程管理部。在代建工程施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題時，對問題的處理程序是：

設(shè)計單位出解決方案后再反向依照上述流程報回施工單位，施工單位依照解決方案處理問題。此時問題得到解決時，往往已過去十幾天甚至一個月時間。這種信息溝通管理模式嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度。

為解決這種情況，代建單位改變組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成，將部門負(fù)責(zé)制變?yōu)轫椖拷M主任負(fù)責(zé)制。針對一個代建項目成立專門的項目組，項目主任由各部門負(fù)責(zé)人之一擔(dān)任，項目組成員從五個部門中抽調(diào)人員組成。項目組在施工現(xiàn)場辦公，隨時發(fā)現(xiàn)問題，也可及時接收處理施工單位或監(jiān)理單位反映的問題，迅速與設(shè)計人員溝通得出解決方案。項目組主任負(fù)責(zé)制縮短了溝通路徑，提高了工作效率，對工期影響小。

2 代建單位溝通管理的對象――項目各參與方

代建單位代替使用單位擔(dān)任業(yè)主的角色，行使業(yè)主的權(quán)利，是代建項目各參與方信息反饋的中心。代建項目各參與方主要如下：

1.1 使用單位

使用單位是代建工程的使用者。使用單位負(fù)責(zé)配合代建單位撰寫代建項目功能策劃報告，要盡可能詳盡的提出項目功能使用要求。代建項目在立項審批后，在確定了項目建設(shè)規(guī)模和投資規(guī)模情況下，要盡可能的滿足使用單位的要求。

1.2 設(shè)計單位

設(shè)計單位負(fù)責(zé)各階段圖紙的設(shè)計工作。代建單位將施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題反映給設(shè)計單位，設(shè)計單位及時得出解決方案，出具工程變更單或增減工程項目。

1.3 監(jiān)理單位

監(jiān)理單位對工程施工階段進(jìn)行管理，監(jiān)督施工單位是否完全按照設(shè)計進(jìn)行施工，監(jiān)督工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全是否符合預(yù)定目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題及時反映給代建單位，配合代建單位協(xié)調(diào)各方解決各種問題。

1.4 施工單位

施工單位完全按照施工圖紙進(jìn)行施工。配合并執(zhí)行好代建單位組織的各種質(zhì)量檢查，保證工程符合質(zhì)量要求、工期要求。

1.5 相關(guān)政府部門

與項目建設(shè)有關(guān)的政府部門及其他相關(guān)方，包括規(guī)劃、建設(shè)、環(huán)保、消防、人防，質(zhì)量安全監(jiān)督以及供電、供水、通訊、城管、周圍居民等。代建單位與使用單位配合，及時提供辦理相關(guān)手續(xù)所需的證明材料，盡快辦理完各種手續(xù)，使工程盡早開工，順利建成。

3 代建單位溝通中的障礙管理

在項目實施過程中，由于溝通不力或溝通不到位，常常使組織工作出現(xiàn)混亂，影響整個項目的實施效果。代建項目溝通中的溝通障礙主要有以下幾個方面：

1、項目組織中出現(xiàn)混亂，總體目標(biāo)不明，不同部門與單位目標(biāo)不同，個人有個人的打算和做法，甚至尖銳對立，而代建單位無法解釋或無法調(diào)解。

2、信息未能在準(zhǔn)確的時間，以正確的內(nèi)容和詳細(xì)程度傳達(dá)到正確的位置，人們抱怨信息不夠，或者太多，或者不及時，或者不得要領(lǐng)。

3、實施中出現(xiàn)混亂，人們對合同、指令、責(zé)任書理解不一或者不能理解。

4、項目得不到某些職能部門的支持，無法獲得資源和管理服務(wù)，代建單位花大量的時間和精力周旋于職能部門之間，與外界不能進(jìn)行正常的信息溝通。

4 代建單位對項目各參與方溝通管理中需注意問題

為解決代建單位溝通障礙的問題，在代建項目組織實施時，代建單位與代建項目各參與方在溝通過程中，要特別注意以下一些具體問題：

4.1 使用單位

1、對于代建項目的使用單位來說，往往都是缺乏建筑專業(yè)管理知識的，代建單位要從專業(yè)的角度給以指導(dǎo)和幫助。代建單位要詳細(xì)了解使用單位對代建工程的各種要求，包括功能要求、質(zhì)量要求、裝修等級要求、工期要求等，要與使用單位保持密切的溝通。

2、代建單位在與使用單位溝通時，要正確理解使用單位的意圖，使用單位對工程的要求代建單位要仔細(xì)核對確認(rèn)，避免出現(xiàn)理解偏差。通常出現(xiàn)工程變更時，因工期緊張，代建單位與使用單位匆匆溝通后工程就立即進(jìn)行施工，變更工程完成時才發(fā)現(xiàn)與使用單位的要求不一致，既耽誤了工期，經(jīng)濟(jì)上又造成不可挽回的損失。

3、對于工程變更或工程增減的項目，代建單位要提前與使用單位溝通，需要使用單位決定、提供詳細(xì)材料、協(xié)助配合、協(xié)助監(jiān)督的，要提前溝通協(xié)調(diào)，給使用單位充足的決策或準(zhǔn)備時間。如某餐廳工程的燃?xì)夤こ?，不包括在本次代建工程投資內(nèi)。燃?xì)夤艿腊惭b時，代建單位才與使用單位溝通讓其盡快確定燃?xì)庠罹叩氖褂梅桨?。燃?xì)夤臼歉鶕?jù)灶具的數(shù)量和型號來確定燃?xì)饬?，從而確定燃?xì)夤艿赖囊?guī)格再進(jìn)行管道安裝的，使用單位遲遲確定不了灶具方案，就不能進(jìn)行燃?xì)夤艿赖陌惭b，影響了施工進(jìn)度。

4.2 設(shè)計單位

1、代建單位做好圖紙設(shè)計的過程控制。在設(shè)計單位進(jìn)行各階段圖紙設(shè)計時，代建單位要與設(shè)計單位保持密切溝通，使用方對使用要求有變化時及時告知設(shè)計方，及時提出設(shè)計方案中的不理想部分，并針對不理想部分提出建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備等有關(guān)專業(yè)修改要求。

2、圖紙設(shè)計中做到代建技術(shù)人員與設(shè)計人員專業(yè)對接跟蹤。相同專業(yè)人才隨時進(jìn)行交流溝通，更能保證設(shè)計的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。如人防工程，代建技術(shù)人員與設(shè)計人員加強(qiáng)溝通，盡可能做到平戰(zhàn)結(jié)合。消防工程中加強(qiáng)溝通，合理劃分防火分區(qū)，充分利用消防設(shè)施，降低成本。

第7篇：工程項目代建管理方案范文

【關(guān)鍵詞】 南水北調(diào)中線 代建制 項目管理 實踐

一、工程概況

南水北調(diào)工程是緩解我國北方水資源嚴(yán)重短缺、優(yōu)化水資源配置的重大戰(zhàn)略性基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展，是我國有史以來規(guī)模最大、投資最多、調(diào)水路線最長、涉及省市最多的水利設(shè)施，也是迄今為止世界上最大的調(diào)水工程。南水北調(diào)中線干線工程是南水北調(diào)工程的重要組成部分，分兩期建設(shè)，其中一期工程是從加壩擴(kuò)容后的丹江口水庫陶岔渠首引水，順著明渠沿伏牛山山麓向東北行進(jìn)，至鄭州西部孤柏嘴穿越黃河，沿京廣鐵路西側(cè)向北延伸，穿越漳河，經(jīng)河北進(jìn)入北京和天津，最后到達(dá)北京頤和園團(tuán)城湖和天津外環(huán)河，全長1432km，多年平均年調(diào)水規(guī)模為95億m3，工程靜態(tài)總投資為1100億元?？偢汕斔问揭悦髑橹鳎植坎贾霉芎?，在總干渠上共設(shè)置各類建筑物2220座。

二、代建制及其在南水北調(diào)中線干線工程中的實施情況

1、代建制的定義

根據(jù)國家的《投資體制改革方案》，代建制是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（即代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。作為工程項目管理模式的一種，代建制是在充分借鑒各國工程項目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國國情進(jìn)行的創(chuàng)新和完善。國務(wù)院南水北調(diào)工程建設(shè)委員會印發(fā)的《南水北調(diào)工程建設(shè)管理的若干意見》明確規(guī)定：南水北調(diào)主體工程建設(shè)采用項目法人直接管理、代建制、委托制相結(jié)合的管理模式。這是代建制在國內(nèi)大型引、調(diào)水工程中的首次嘗試。南水北調(diào)工程采用的代建制，是指在南水北調(diào)主體工程建設(shè)中，南水北調(diào)工程項目法人通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具備項目建設(shè)管理能力，具有獨(dú)立法人資格的項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)或具有獨(dú)立簽訂合同權(quán)利的其他組織，承擔(dān)南水北調(diào)工程中一個或若干個單項、設(shè)計單元、單位工程項目全過程或其中部分階段建設(shè)管理活動的建設(shè)管理模式。

2、代建制在南水北調(diào)中線干線工程中實施的基本情況

南水北調(diào)中線干線工程共劃分為9個單項工程（不含陶岔渠首工程），76個設(shè)計單元工程，271個土建施工標(biāo)。工程建設(shè)過程中，先后有9個設(shè)計單元工程、21個施工標(biāo)段實施了代建制，占施工投資比例為12%，其中，在先期開工建設(shè)的京石段工程中代建項目所占施工投資比例為6.3%，黃河以北段工程（京石段除外）中代建項目所占施工投資為10.9%，黃河以南段工程中代建項目所占施工投資比例為13.3%。

南水北調(diào)中線干線工程通過招標(biāo)等方式共選擇了6個代建管理單位，現(xiàn)場成立了9個項目部，共投入約200人參與工程建設(shè)管理，建立了完善的質(zhì)量、進(jìn)度、投資等檢查控制體系，針對工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全生產(chǎn)、合同管理、工程變更等制定了30多項管理辦法和實施細(xì)則。代建單位代表項目法人全面履行義務(wù)，配合項目法人完成施工單位招標(biāo)工作后，全面負(fù)責(zé)設(shè)計、監(jiān)理、監(jiān)測、土建施工及設(shè)備安裝等合同管理工作，及時處理工程建設(shè)和相關(guān)合同履約等過程中出現(xiàn)的各種問題，代建項目進(jìn)展順利。

3、代建制在南水北調(diào)中線干線工程中實施的效果

（1）工期得到有效控制。代建單位按總體進(jìn)度計劃及分解的進(jìn)度計劃進(jìn)行進(jìn)度控制，及時組織各參建單位進(jìn)場開展施工準(zhǔn)備工作，檢查落實資源到位情況，對工程進(jìn)展實行動態(tài)管理。同時，積極配合地方政府做好征地拆遷和施工環(huán)境工作，及時協(xié)調(diào)處理工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的有關(guān)問題，工程進(jìn)度得到了有效控制。如京石段應(yīng)急供水工程北拒馬河暗渠工程、沙河北倒虹吸工程施工合同工期均為20個月，在開工日期分別滯后4-5個月的情況下，通過精心組織施工，最終按照合同日期完工，有效保障了京石段應(yīng)急供水工程通水目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）工程質(zhì)量得到有效控制。代建單位建立了完善的質(zhì)量管理體系，并充分發(fā)揮監(jiān)理單位作用，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),工程質(zhì)量得到有效控制。京石應(yīng)急段沙河北倒虹吸工程等三個代建項目已經(jīng)順利通過臨時通水驗收和施工合同驗收，也通過了2008年9月至今兩次臨時通水檢驗。在建的湯陰段工程和鶴壁段工程兩個代建項目質(zhì)量情況總體良好。

（3）工程投資得到有效控制。代建單位嚴(yán)格按照國家的有關(guān)法律法規(guī)、文件和施工合同，對建設(shè)工程造價進(jìn)行控制。從已經(jīng)完工的京石應(yīng)急段工程投資控制情況分析來看，代建項目普遍好于直管和委托項目，3個代建項目在采取冬季施工和趕工措施并按原定日期完工的情況下，仍未突破批準(zhǔn)概算，工程投資得到有效控制。

（4）優(yōu)化了管理資源配置，有效提高了建設(shè)管理水平。南水北調(diào)中線干線工程全長1432km，高峰期需要投入建設(shè)管理人員1000多名。引入代建制后，代建單位承擔(dān)了176公里渠段工程的建設(shè)管理任務(wù)，共投入200余人。引入代建制，一方面有效彌補(bǔ)了項目法人建設(shè)管理資源的不足，也減輕了項目法人管理運(yùn)行后的人員壓力，優(yōu)化了建設(shè)管理資源配置；另一方面，代建管理人員具有比較豐富的建設(shè)管理經(jīng)驗，善于調(diào)動和發(fā)揮參建各方的積極性，合同履約意識較強(qiáng)，并能果斷決策，有利于工程建設(shè)管理水平的提高。

三、實施代建制的主要經(jīng)驗

1、選擇優(yōu)秀建管單位是確保代建項目成功的前提

南水北調(diào)中線干線工程的6個代建管理單位都有著多年水利工程建設(shè)管理經(jīng)驗，擁有雄厚的技術(shù)、管理力量，能夠根據(jù)工程建設(shè)需要合理配置專業(yè)人員，較快適應(yīng)工程建設(shè)環(huán)境，科學(xué)地安排工程建設(shè)，獨(dú)立協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，有效協(xié)調(diào)處理工程建設(shè)中的諸多復(fù)雜問題，保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行。

2、充分授權(quán)是確保代建項目成功的重要保障

代建單位受項目法人委托獨(dú)立進(jìn)行項目管理，負(fù)責(zé)對設(shè)計、監(jiān)理、施工等參建單位的管理和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)與地方政府和涉及各行業(yè)主管部門的溝通和協(xié)調(diào)，因此充分信任并授予恰當(dāng)權(quán)利顯得尤為重要。為此，一是按照國務(wù)院南水北調(diào)工程建設(shè)委員會頒發(fā)的《南水北調(diào)工程代建項目管理辦法》，請代建單位參與監(jiān)理單位、施工單位的選擇；二是授予代建單位工程變更處理的一定權(quán)限；三是在遇到重大問題時充分聽取代建單位意見。多措并舉，樹立其威信，為其行使職責(zé)提供保障、創(chuàng)造條件。

3、加強(qiáng)檢查、考核是確保代建單位全面履行職責(zé)的重要措施

在實施過程中加強(qiáng)對代建單位的檢查，通過適當(dāng)?shù)目己霜剳娃k法，從質(zhì)量安全、進(jìn)度、投資控制對代建單位進(jìn)行全方位考核，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍，能有效促進(jìn)建設(shè)管理水平進(jìn)一步提高和代建單位職責(zé)的全面履行，從而更好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

4、合理確定代建標(biāo)段范圍，有利于代建單位專業(yè)化優(yōu)勢的充分發(fā)揮

從已經(jīng)實施的代建項目看，代建標(biāo)段范圍過小，相應(yīng)的建設(shè)管理費(fèi)較少，不利于建設(shè)管理形成集約化管理效應(yīng)，代建單位投入的資源和力量受限，會直接影響代建單位建設(shè)管理的效果。另外，代建標(biāo)段劃分易整不宜零，其劃分應(yīng)以設(shè)計單元或縣行政區(qū)劃為單位，一方面便于征地移民協(xié)調(diào)、工程驗收及資料整理；另一方面可以實現(xiàn)集約化管理，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

四、實施代建制面臨的主要問題

1、代建單位地位還未得到廣泛認(rèn)可，協(xié)調(diào)征遷工作難度大

代建單位的主要職責(zé)是代替業(yè)主全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理的全過程，其中包括外部建設(shè)環(huán)境和內(nèi)部各個參建單位的協(xié)調(diào)。目前我國現(xiàn)行法律、法規(guī)尚未明確代建單位的法律地位，建設(shè)管理委托合同中雖明確了征地工作由代建單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，由于代建單位的特殊地位，地方政府不認(rèn)可的客觀事實，加之代建單位工作中缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)經(jīng)費(fèi)，很難協(xié)調(diào)解決諸多建設(shè)環(huán)境問題。

2、代建單位職責(zé)不夠明確，代建單位與監(jiān)理單位存在職能交叉

目前代建單位的選擇沒有具體的操作規(guī)定，代建單位的職責(zé)多是參照監(jiān)理職責(zé)而定，合同中對代建單位的要求類同于對監(jiān)理單位的要求，造成代建單位與監(jiān)理單位在職責(zé)上的交叉或缺位，代建單位與監(jiān)理單位在工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制以及工作協(xié)調(diào)上職責(zé)不清。按照南水北調(diào)工程代建制管理辦法，監(jiān)理單位由項目法人招標(biāo)產(chǎn)生，向項目法人負(fù)責(zé)，代建單位未參與監(jiān)理單位的選擇。雖然為理順三方關(guān)系，在實施中簽訂了三方合同，但代建單位對監(jiān)理合同的實際管理不夠理想。

3、代建單位不能有效分擔(dān)項目法人的管理風(fēng)險

目前代建單位自身承擔(dān)風(fēng)險的能力有限，其是否能承擔(dān)建設(shè)單位的法律責(zé)任也無明確規(guī)定，加之受代建費(fèi)用取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過低的限制，代建單位投入的人員、設(shè)備不足，客觀上造成管理效果不理想，最終將代建單位的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給項目法人，代建單位不能有效分擔(dān)項目法人的管理風(fēng)險。

4、前期工作遺留問題多，影響代建制的順利實施

由于前期工作遺留問題較多，加上時間推移和物價等因素，實施中工程變更過多，投資控制不確定因素多，代建單位很難按照國家批復(fù)的概算去控制投資。代建費(fèi)用與工程變更金額差額較大，不利于項目法人工程變更授權(quán)和利用投資結(jié)余分配等激勵機(jī)制提高代建單位的積極性。

五、優(yōu)化代建制的思考和建議

1、通過立法，確立代建單位的法律地位

進(jìn)一步完善與代建制相關(guān)的法律法規(guī)，通過法律法規(guī)的形式明確代建單位的合法地位，使代建單位的身份能夠被地方政府以及社會各界所接受，保障代建制的順利實施。

2、規(guī)范代建制度，進(jìn)一步明確代建單位職責(zé)

進(jìn)一步規(guī)范代建制度，明晰代建單位的資格條件和市場準(zhǔn)入要求，明確代建單位的資質(zhì)認(rèn)定、等級劃分等標(biāo)準(zhǔn)。通過完善工程項目管理的實施程序，統(tǒng)一規(guī)范代建管理合同，進(jìn)一步明確代建單位的責(zé)任和義務(wù)，保障代建制的順利實施。

3、規(guī)范管理程序，提高各參建單位對代建制的認(rèn)識

代建單位的介入客觀上增加了管理鏈條，但項目法人（項目管理單位）自身首先應(yīng)提高思想認(rèn)識，在日常管理中協(xié)調(diào)好代建單位和各參建單位的關(guān)系，明確代建單位的地位，提高各參建單位對代建制的認(rèn)識，建立既相互配合協(xié)作，又主次分明的工作氛圍，保障代建制的順利實施。

4、請代建單位極早介入建設(shè)管理過程

通過完善代建單位招標(biāo)評標(biāo)辦法，極早進(jìn)行代建單位招標(biāo)，極早選擇代建單位，使之極早介入建設(shè)管理工作，一方面有利于其提前熟悉情況，便于工作開展；另一方面，更有利于充分發(fā)揮代建單位的把關(guān)作用，起到預(yù)期的管理效果。

5、制定合理代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，建立投資控制和考核機(jī)制

根據(jù)代建制市場和工程建設(shè)管理的實際需要，調(diào)整建設(shè)單位管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理確定中標(biāo)價，加強(qiáng)控制，確保優(yōu)秀代建隊伍中標(biāo)。同時，建立配套投資控制獎懲辦法和獎懲考核機(jī)制，以調(diào)動代建單位的積極性。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 涂集：關(guān)于水利建設(shè)管理體制改革的思考[J].中國水利，2004（2）.

第8篇：工程項目代建管理方案范文

關(guān)鍵字：代建制工程項目管理定位措施意義

Abstract: the agent-construction system refers to the owners through the tender to choose a profession and technology strong construction unit, used for investment management is responsible for the project, construction agent project management mode in Xiamen, after a period of development is extended to all parts of the country. Agent construction system is one of the main mode of engineering project construction in our country at present, in the process of engineering project management has also played an important role in. This paper starts from the position of project management in the background, the background of the engineering project management measures and significance.

Keywords: construction project management positioning significance measure

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政府投資的工程項目建設(shè)越來越多，加強(qiáng)工程項目的管理工作就顯得尤為重要。代建制就是工程項目管理過程中經(jīng)常使用的一種模式，它能夠有效的克服管理過程中存在的一些問題，將管理工作的作用充分發(fā)揮。下面本文就簡單論述一下代建制背景下的工程項目管理定位，并根據(jù)定位分析其管理的措施和管理的意義。

一 代建制背景下工程項目管理的定位

工程項目的管理工作主要是對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行監(jiān)督管理，保證在這過程中的每個環(huán)節(jié)都能夠順利進(jìn)行，這其中不僅包括工程開工前的招投標(biāo)，工程進(jìn)行中的質(zhì)量和進(jìn)程管理，還包括工程竣工后的驗收管理，每一個步驟都需要加強(qiáng)管理。而在代建制背景下的工程項目管理，則需要充分考慮到市場競爭機(jī)制的作用，從工程覺得的科學(xué)化，工程管理的具體化和設(shè)計方案而到精確化等多方面實現(xiàn)管理的最終目標(biāo)，既保證工程質(zhì)量，降低工程成本，實現(xiàn)管理目標(biāo)，同時在管理的基礎(chǔ)上杜絕腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，這就是代建制背景下項目工程管理的定位。

二 代建制背景下工程項目管理的措施

工程項目管理代建制在我國剛起步，因此說在管理的過程中還需要多方借鑒經(jīng)驗，并根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行改革，使其最終能夠適應(yīng)我國工程項目管理的實際情況，下面本文就根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，從四個方面簡單的論述一下代建制背景下工程項目管理的相關(guān)措施。

（一）建立健全法律體系，確立代建制管理的法律地位

代建制在我國工程項目的管理過程中還處于起步狀態(tài)，在法律方面的規(guī)范還處于較為空白的狀態(tài)，在管理的過程中沒有法律的強(qiáng)制力作為保證，出現(xiàn)問題很難有說服力，因此說必須首先建立健全相應(yīng)的法律機(jī)制，使其處于法律的保護(hù)范圍之內(nèi)，這樣在實施管理方案的時候能夠有法可依，其管理的力度也較之前會有相應(yīng)的提高。

（二）完善工程項目管理體系

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的工程項目的競爭更加激烈，要想在激烈的競爭之中立于不敗之地就必須要有完善的管理體系和先進(jìn)的管理理念，這樣才能夠提高競爭力。工程項目管理是充分綜合各學(xué)科知識，并以專業(yè)化、市場化和科學(xué)化的管理手段，對工程項目進(jìn)行的在質(zhì)量、風(fēng)險、資金等方面的管理，使工程恩能夠夠收獲最佳的利益空間。由于代建制背景下的工程項目管理在我國處于初級階段，因此說健全的完善的管理體系能夠提高代建機(jī)構(gòu)對工程項目管理的認(rèn)識，對工程管理工作的開展起到幫助作用。

（三）加強(qiáng)人員技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員

代建制背景下的工程項目的管理屬于“智力服務(wù)”性的管理模式，在管理的過程中需要管理者具備充足的專業(yè)知識和完善的專業(yè)技能，因此說管理者的素質(zhì)極為重要，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，打造核心管理人員勢在必行。為此，工程投資單位和代建機(jī)構(gòu)都應(yīng)該對相應(yīng)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要涉及到心理學(xué)、法學(xué)以及社會學(xué)等相應(yīng)的知識，保證管理者在日常管理中發(fā)現(xiàn)各種專業(yè)的問題解決的得心應(yīng)手。同時代建機(jī)構(gòu)還需要有完善的用人制度，人員的培訓(xùn)計劃以及考核激勵機(jī)制，這樣能夠充分的調(diào)動管理者的積極性，滿足其發(fā)展的需求，為打造核心的管理團(tuán)隊打下基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)工程項目的綜合協(xié)調(diào)管理

在代建制實行之前，工程項目的管理是投資機(jī)構(gòu)親自管理，在代建制背景下，這種管理轉(zhuǎn)換為家督管理，這一轉(zhuǎn)換就需要在工程項目的管理過程中要加強(qiáng)綜合協(xié)調(diào)性的管理，保證代建機(jī)構(gòu)的管理能夠和投資單位管理建立起一個完善和諧的管理環(huán)境，在項目的投資、代建工作的規(guī)范化管理以及工程的科學(xué)化進(jìn)程方面都能夠及時溝通，保證工程的工期和質(zhì)量、工程標(biāo)準(zhǔn)和投資等等環(huán)節(jié)的沖突降到最低，真正實現(xiàn)工程項目的盈利運(yùn)行。

三 代建制對工程項目管理的意義

代建制背景下的工程項目管理指的是代建單位按照相關(guān)的合同規(guī)范，代表工程項目部門對整個工程的施工進(jìn)行全過程的管理。代建制模式目前在我國的工程項目管理中普遍實行，這樣真正形成了工程項目依靠市場進(jìn)行資源配置和良性競爭，由此可見，代建制對于工程項目的管理起到了至關(guān)重要的作用，下面本文就從四方面簡單的論述一下它的具體意義。

（一）促使項目工程的決策實現(xiàn)科學(xué)化

我國的政府投資工程項目中，一直采用的是設(shè)立臨時機(jī)構(gòu)的方式進(jìn)行工程項目管理，這些臨時機(jī)構(gòu)由于缺乏相應(yīng)的建筑知識和管理技能，不清楚項目投資的規(guī)律和管理的基本程序，往往不能夠應(yīng)用先進(jìn)的管理方式進(jìn)行管理，這就對于工程的管理造成了一定的影響，但是隨著代建制的應(yīng)用，能夠通過市場招標(biāo)的方式進(jìn)行良性競爭，選取合適的項目管理者，這樣一來他們會對項目投資者負(fù)責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，這樣一來就會使項目工程管理在決策時顯現(xiàn)出科學(xué)化的趨勢，不僅落實了政府投資對于工程項目的監(jiān)管深度和力度，同時也能夠方便管理者進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換管理，真正的向市場化目標(biāo)轉(zhuǎn)化進(jìn)行管理。

（二）真正實現(xiàn)了工程項目的控制管理

在現(xiàn)行的政府投資項目管理體制的情況下，往往缺乏有效的控制管理機(jī)制，項目工程的管理工作前期開展不深入，過程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽視，這就造成工程項目管理的盲目性，使得管理工作不能夠真正得到落實。而代建制度的實行能夠為投資項目的管理引入嚴(yán)格的競爭機(jī)制，同時能夠在滿足工程項目管理目的的情況下實現(xiàn)管理的科學(xué)化，并能真正落實管理工作。因此說，代建制度下，工程項目真正實現(xiàn)了控制管理。

（三）能夠提高工程項目管理各方的管理意識

代建制實行之前，工程項目的管理者往往缺乏一定的管理意識，管理工作應(yīng)付了事，不能發(fā)揮管理工作的真正作用，代建制度下的工程項目管理工作，能夠通過管理者的職責(zé)分工實現(xiàn)責(zé)權(quán)明確，有利于互相監(jiān)管，這樣在監(jiān)督機(jī)制的作用下，管理者的管理意識和責(zé)任意識就得到了提升，從而使管理工作真正發(fā)揮了它的功效。

（四）提高了工程項目管理的整體水平

在代建制度下的工程項目管理，是通過招標(biāo)的形式進(jìn)行，這樣招標(biāo)成功的管理機(jī)構(gòu)，能夠具有專業(yè)的管理經(jīng)驗和良好的實踐經(jīng)驗，在保證工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的同時能夠有效的實現(xiàn)成本的控制，這樣就從整體上提高了項目管理的水平。例如代建機(jī)構(gòu)可以通過規(guī)范管理程序?qū)崿F(xiàn)工程質(zhì)量的提高，通過優(yōu)化管理方案實現(xiàn)工程成本的控制，同時還能夠準(zhǔn)確的核定管理工程進(jìn)度，將工程的風(fēng)險降低到最小。

結(jié)束語：代建制下項目工程的管理工作的開展能夠有效的保證工程進(jìn)度和工程質(zhì)量，本文從管理的定位出發(fā)，分析了代建制背景下工程項目管理的措施和意義，提出了完善管理的建議，對新時期下工程項目的管理工作的開展具有積極地意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張紅兵 方梅 代建制工程項目管理模式研究 河南建材，2012年02期

[2] 李軍 魯長亮 非經(jīng)營性政府投資項目群集中代建管理模式研究，貴州工程項目管理論文集，2010年

[3] 張利敏 元慶紅 雷軍 工程項目代建制的探索和應(yīng)用 城市建設(shè)理論研究，2012年第6期

第9篇：工程項目代建管理方案范文

【關(guān)鍵詞】代建制；水利工程；推行

1.水利建管體制發(fā)展和問題

從20世紀(jì)80年代初推行招標(biāo)投標(biāo)制，90年代初推廣建設(shè)監(jiān)理制，到 90年代中期實行項目法人制，和合同管理在項目中實行，水利作為關(guān)系國計民生和支撐經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)發(fā)展的重要基本建設(shè)領(lǐng)域，已逐步形成了工程建設(shè)管理“四制化”的規(guī)范性體系，這有效的規(guī)范了水利建設(shè)市場，明晰了責(zé)權(quán)并促進(jìn)了工程質(zhì)量的提高，對水利建設(shè)管理良性發(fā)展起到重大作用。但隨著建管體制的不斷深化，工程建設(shè)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，對工程專業(yè)性管理要求更加明顯和迫切，建設(shè)管理水平和項目本身需求間矛盾日益突出，尤其在政府投資的非經(jīng)營性和公益性水利工程項目。這主要原因之一在于政府投資的非經(jīng)營性和公益性項目中項目法人制執(zhí)行的不夠徹底，項目法人制本身對項目法人及其機(jī)構(gòu)有著很高的要求。項目法人需對項目建設(shè)全過程負(fù)責(zé)，對項目的工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度和資金管理負(fù)總責(zé)，必須具備與項目規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和組織管理能力，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)也需滿足項目管理和技術(shù)管理的要求，而水利又是專業(yè)技術(shù)性特別強(qiáng)，涉及業(yè)務(wù)面特別廣的行業(yè)，對項目法人的要求更甚于其它行業(yè)。

目前，政府投資的非經(jīng)營性和公益性項目的管理機(jī)構(gòu)實際上是政府（出資人）的臨時辦事機(jī)構(gòu)，并非實質(zhì)意義上的項目法人，這種臨時組建的項目法人單位決定其在技術(shù)力配備上的不足；再則出資方和建設(shè)方同為一體，缺少約束機(jī)制容易造成監(jiān)督失靈。近幾年來，新興的管理模式“代建制”在政府投資的非經(jīng)營性和公益性水利項目中運(yùn)用，有效的解決了上述一般建管模式下出現(xiàn)的問題。

2.代建制的含義

代建制最早源于美國的建設(shè)監(jiān)理制（CM制），CM制就是由業(yè)主委托設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)工程項目的管理，包括了可行性研究分析、設(shè)計、采購、施工、管理、竣工等工作，這種制度的實施主要是在于建設(shè)經(jīng)理的選擇。而代建制是選擇專業(yè)化的項目管理單位，由項目投資者委托相關(guān)有資質(zhì)的工程管理公司或具有管理能力的公司，代替投資者進(jìn)行項目投標(biāo)、設(shè)計、勘測、施工、管理等活動，項目竣工后交由使用者使用的管理方式。制包含了代建和制度兩個方面的含義。代建就是指投資者委托相關(guān)有資質(zhì)的工程管理公司或具有管理能力的公司進(jìn)行建設(shè)活動。制度就是指政府部門在投資的建設(shè)項目中使用的管理建設(shè)模式。目前在我國政府投資非經(jīng)營性和公益性水利工程中實施代建制，一般采取項目法人負(fù)責(zé)資金的管理，其他建設(shè)過程中應(yīng)由項目法人管理的工作，均由其委托的工程管理公司（代建機(jī)構(gòu)）代為管理。項目法人與代建機(jī)構(gòu)是合同關(guān)系，代建機(jī)構(gòu)對工程管理費(fèi)進(jìn)行承包，并根據(jù)合同要求實施工程具體管理，受建設(shè)方監(jiān)督制約及合同權(quán)限制約，這實質(zhì)上是做到了投資、建設(shè)、管理各方的分離，也滿足了水利工程專業(yè)化管理的需要，大大提高政府投資的非經(jīng)營性和公益性水利項目的建管水平和投資效益。

3.代建制在水利工程中的實踐

水利工程代建制在東部地區(qū)已較多被采用，浙江省在2002年就開始在水利工程建設(shè)中推廣代建制，特別是在除險加固等技術(shù)難度高、工期緊的非經(jīng)營性政府投資項目中率先應(yīng)用。如樂清白石水庫、鐘前水庫、蒼南橋墩水庫、夏橋水閘、吳家園水庫等除險加固項目中都采用代建制并取得了很好的效果。上述工程代建機(jī)構(gòu)都是由項目法人通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇，代建制只在施工實施階段實行，代建機(jī)構(gòu)不負(fù)責(zé)項目的前期工作、工程實施中政策處理問題以及涉及地方的相關(guān)事宜。代建機(jī)構(gòu)主要受項目法人委托按合同對施工現(xiàn)場進(jìn)行管理，從投資、質(zhì)量、安全、進(jìn)度四方面達(dá)到合同目標(biāo)：

1）工程投資方面：加強(qiáng)對各承建方的合同管理，合理安排施工方案，根據(jù)施工進(jìn)度向項目法人提出資金使用意見，使工程投資控制在概算范圍內(nèi)。

2）工程質(zhì)量方面：運(yùn)用專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)勢，對設(shè)計、監(jiān)理、施工的質(zhì)量進(jìn)行有效管理，使工程質(zhì)量達(dá)到相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求，承擔(dān)項目法人工程質(zhì)量管理的責(zé)任。

3）工程安全方面：通過規(guī)范化管理嚴(yán)格實行安全生產(chǎn)目標(biāo)管理，審查監(jiān)理、施工單位的安全生產(chǎn)控制體系和措施，檢查和督促各方落實安全措施，確保工程安全。

4）工程進(jìn)度方面：協(xié)調(diào)參建各方，按初步設(shè)計進(jìn)度要求制定工期總體安排，使工程進(jìn)度得以控制。

按職責(zé)分工代建單位還需具體負(fù)責(zé)設(shè)計施工有關(guān)聯(lián)系單、技術(shù)交底等技術(shù)方面工作以及核定工程量清單、設(shè)計變更和組織分部工程驗收等程序管理方面的工作，從階段性實行代建制的項目來看，代建單位從某種意義上相當(dāng)于工程指揮部的工程科。

從工程實踐中看，代建制充分顯示其優(yōu)越性，一是實現(xiàn)了項目管理的專業(yè)化從而有效提高項目的管理水平，進(jìn)而對工程的質(zhì)量、安全、投資、工期方面實現(xiàn)目標(biāo)控制；二是較傳統(tǒng)建管模式實行代建項目的指揮部人員明顯精簡；三是各方監(jiān)督約束機(jī)制得以發(fā)揮，政府監(jiān)管更加有力，有利于遏制工程建設(shè)的腐敗現(xiàn)象。

4.代建制在水利工程中推行存在的困難

4.1責(zé)任主體問題

代建制中，代建機(jī)構(gòu)受投資方委托，承擔(dān)建設(shè)項目全過程的管理工作，也相應(yīng)承擔(dān)了工程超規(guī)模、超概算、超標(biāo)準(zhǔn)或工程工期延長、質(zhì)量不合格等所造成損失的風(fēng)險。雖說代建單位提供一定額度的履約保函，能承擔(dān)一小部分的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但是政府投資非經(jīng)營性和公益性水利項目，尤其是水庫、水閘和堤防等防洪工程如在度汛安全、質(zhì)量、進(jìn)度上出現(xiàn)問題所造成的后果是極為嚴(yán)重的，代建單位是無力承擔(dān)全部責(zé)任，也就是說通過委托，建設(shè)方是將項目的民事責(zé)任轉(zhuǎn)移給機(jī)構(gòu)，但是行政責(zé)任和刑事責(zé)任無法轉(zhuǎn)移，責(zé)任主體還是回歸到項目法人。

4.2市場培育問題

目前建設(shè)市場中水利行業(yè)具有代建資質(zhì)的單位很少，投資方選擇代建單位的范圍太小，從浙江來看，水利行業(yè)具備代建資質(zhì)的只有3家單位，投資方基本談不上是從優(yōu)選擇。從市場良性發(fā)展的要求，作為水利建設(shè)市場中一個主體還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到市場需求，缺乏競爭機(jī)制容易造成行業(yè)壟斷，不利于代建制推行。再則，代建市場準(zhǔn)入方面未出臺相關(guān)制度對需代建工程相對應(yīng)代建單位資質(zhì)要求、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等加以規(guī)范，這就造成投資方選擇代建機(jī)構(gòu)時無依據(jù)可循，代建費(fèi)支取無標(biāo)準(zhǔn)可參照。因此，代建市場主體培育和建設(shè)力度不夠也阻礙代建制推行因素之一。

4.3原有的利益平衡問題

傳統(tǒng)的政府投資項目管理模式通常是設(shè)置項目建設(shè)指揮部，機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)由政府和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，存在大量的人事資源。長期以來，在這種模式下，有關(guān)部門和個人已經(jīng)形成了一種權(quán)利和利益的平衡。而實行代建制，從根本上切斷在施工期間的相關(guān)方的利益來源，打破了權(quán)力和利益的平衡，因此，從這一點(diǎn)上看，原來的“受益人”是不可能有意識地或自覺實施代建制，從而水利工程中推行代建制阻力重重。

4.4水利工程政策處理問題

因為水利工程政策處理（包括征收土地、爆破、移民等）當(dāng)?shù)匦院軓?qiáng)，涉及面很廣，在該地區(qū)經(jīng)?？缭蕉鄠€城鎮(zhèn)和城市，特別是大中型水利項目，通常要求地方政府用行政手段來協(xié)調(diào)甚至強(qiáng)迫手段來完成的，代建單位作為一個技術(shù)管理的中介結(jié)構(gòu)是沒有這種能力；同時，由于水利工程政策處理的不確定性，因政策處理問題讓工期拖后、設(shè)計變更的事例不在少數(shù)，代建單位沒有能力承擔(dān)投資控制和時間控制的風(fēng)險。因此，大中型水利工程政策工作如果由代建單位進(jìn)行，將很難進(jìn)行代建制。

5.水利工程代建制推行的建議

5.1明確代建單位的法律地位

代建制在水利建設(shè)項目實踐過程中，人執(zhí)行職責(zé)的法律環(huán)境是不完美的，國家基礎(chǔ)設(shè)施項目中沒有一個法律授予的地位。我們應(yīng)該進(jìn)一步完善代建制的相關(guān)法律法規(guī)和代建制的系統(tǒng)。通過法律法規(guī)的形式明確建設(shè)單位的法律地位。建立和完善建設(shè)單位的工作系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)單位的獎勵和懲罰機(jī)制，根據(jù)合同規(guī)定，明確項目所有職責(zé)，保障建設(shè)單位的正常工作，避免超越權(quán)限造成對單元正常工作的干擾。

5.2建立和完善代建制度

在代建制實施過程中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗，構(gòu)建章程制度，建立一個合理的激勵和約束機(jī)制，可以鼓勵代建單位結(jié)合工程的實際情況，實現(xiàn)加強(qiáng)施工管理過程中“三控制、兩支管、一個協(xié)調(diào)”的目標(biāo)，從而節(jié)約建設(shè)資金、保證工期、投資控制。目前在水利工程代建單元信用體系不完善，代建市場尚未成熟的條件下，以確保施工基金的安全，項目建設(shè)資金應(yīng)該是專用的，由建設(shè)單位同意經(jīng)項目法人或者財政部門通過直接支付給監(jiān)督、施工單元、設(shè)計單位和其他有關(guān)單位。因此，有必要完善代建單位的保險制度，對項目建設(shè)主要是監(jiān)督作用，提高施工單位的抗風(fēng)險水平。

5.3制定合理的代建費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

水利工程建設(shè)單位不僅為初步工程施工準(zhǔn)備、施工過程的管理控制，該項目的轉(zhuǎn)讓、文件傳輸，也必須熟悉水利工程管理的每個環(huán)節(jié)，從不同的角度來促進(jìn)項目的順利實施。當(dāng)前代建的管理費(fèi)用的計算方法是構(gòu)建管理費(fèi)用百分比（多為75%—85%）作為一個標(biāo)準(zhǔn)計算，該方法會導(dǎo)致代建費(fèi)用水平普遍偏低。鑒于代建制需要大量的智力集中型單元和相應(yīng)的高技術(shù)、經(jīng)驗充足的管理人員參加，建設(shè)成本低，不利于吸引高質(zhì)量的施工隊伍和員工參與，更不助于提高代建單位的管理水平，嚴(yán)重制約企業(yè)參與代建制的熱情的。

6.結(jié)束語

在我國的代建制仍屬于新生事物，是先進(jìn)的施工管理模式和模式的發(fā)展趨勢，但這并不意味著制可以很容易被推行和被接受，由于我國的具體國情，推行代建制不可避免地會遇到許多困難，代建制在初始階段的實現(xiàn)需要一定的強(qiáng)制力。國家投資體制改革不應(yīng)該有行業(yè)的區(qū)別，每個行業(yè)應(yīng)該站在國家利益的高度同步推行代建制。水利項目有其特殊性，其政策工作不能由建設(shè)單位承擔(dān)，否則代建制因為太難而難以起步，同時，水利項目更適合的分階段施工。沒有事先的改革將是所有的細(xì)節(jié)都考慮進(jìn)去，只要正確的方向，就可以堅定不移地推行代建制?？朔щy與實行代建制的過程中，逐步規(guī)范和完善，代建制將可以在水利工程中得以有效的推行。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧烈賢.水利工程項目中推行代建制研究 城市規(guī)劃 2002.

[2]蔣炳偉.水利工程代建模式分析 山東建設(shè)出版社 2006.