創(chuàng)業(yè)公司精選(九篇)

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第1篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

【關(guān)鍵詞】 創(chuàng)業(yè)公司 估值方法 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 市場法 適用條件

創(chuàng)業(yè)公司是指營業(yè)時間較短，還未產(chǎn)生利潤或利潤不穩(wěn)定，公司預(yù)期的收入及利潤將大幅增長，可能為投資者提供豐厚回報的公司。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)近年快速發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)的地位也越來越重要。國務(wù)院2010年提出要培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興行業(yè)中，企業(yè)大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模小、資產(chǎn)少、技術(shù)不成熟、利潤低，融資難問題突出。為改善新興行業(yè)創(chuàng)業(yè)型公司的融資狀況，國家大力支持中小銀行、小額貸款公司為其提供資金。同時，私募股權(quán)基金、風(fēng)險投資基金、天使投資資金也迅速的發(fā)展起來。為量化和控制中小銀行與小額貸款公司的風(fēng)險，保護(hù)投資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，如何對新興行業(yè)創(chuàng)業(yè)型公司有效估值已成為一個重要的現(xiàn)實問題。

一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)估值方法簡介與比較

創(chuàng)業(yè)公司，作為一種非公開招股公司，其常見的估值方法包括以下三種。

1、重置成本法。該法是在現(xiàn)實條件下重新購置或建造一個全新狀態(tài)的評估對象（創(chuàng)業(yè)公司），所需的全部成本減去應(yīng)計損耗來確認(rèn)價值。此方法給出了最現(xiàn)實的數(shù)據(jù)，通常是以初創(chuàng)公司發(fā)展所支出的資金為基礎(chǔ)，用來確定估值談判的底價。然而資產(chǎn)法的缺點在于：沒有考慮與創(chuàng)業(yè)公司運營相關(guān)的所有無形價值，也沒有考慮到預(yù)期收益增長的價值。因此資產(chǎn)法通常會低估創(chuàng)業(yè)公司的價值。

2、現(xiàn)金流折現(xiàn)法。該法是以合理貼現(xiàn)率計算預(yù)測現(xiàn)金流的總現(xiàn)值方式來確認(rèn)創(chuàng)業(yè)公司價值。通常依據(jù)不同的公司發(fā)展和總體經(jīng)濟(jì)預(yù)測，把未來現(xiàn)金流分為多個階段。在預(yù)測現(xiàn)金流時，需要考慮創(chuàng)業(yè)公司的行業(yè)前景、競爭對手、政策影響、成本因素等。在處理合理貼現(xiàn)率時需要考慮行業(yè)特點和公司所出創(chuàng)業(yè)時期（種子期、中期、晚期）。此方法基于公司未來的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，正確地反映了創(chuàng)業(yè)公司絕大部分的價值，通常是創(chuàng)業(yè)公司最有效的估值方法。此方法的缺點在于預(yù)測的參數(shù)過多，其結(jié)果準(zhǔn)確性受影響。

3、市場法。該法以已有可比上市公司或可比近期交易為參照，根據(jù)對比差異調(diào)整其定價乘數(shù)后，套入創(chuàng)業(yè)公司的各項基礎(chǔ)財務(wù)指標(biāo)（如：利潤、現(xiàn)金流、收入、賬面值等）得出公司估值。此方法較為簡單且容易操作，但其難點在于如何找到合適的參照，需要大量的實際數(shù)據(jù);對可比上市公司與創(chuàng)業(yè)公司、可比近期交易與標(biāo)的交易的差異性評價，及其對應(yīng)的修正也是其難點。此方法不適用于特點獨有和有大量無形資產(chǎn)法的創(chuàng)業(yè)公司。

二、創(chuàng)業(yè)公司估值實踐

創(chuàng)業(yè)公司估值的步驟：步驟1：根據(jù)項目特點和估值方法適用條件，選擇使用一種或多種估值方法，需由評估人判斷相關(guān)估值方法適用條件。如：歷史盈利，歷史股利，現(xiàn)金流狀況，所處行業(yè)等。步驟2：根據(jù)確定的估值方法確定相關(guān)參數(shù)和變量，需要對創(chuàng)業(yè)者提供的相關(guān)數(shù)據(jù)做修正。步驟3：根據(jù)上述估值方法的模型和相關(guān)參數(shù)，計算項目估值。步驟4：對各方法的估值結(jié)果進(jìn)行組合。最終估值結(jié)果需給出估值區(qū)間、估值平均數(shù)、估值中位數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差、估值加權(quán)平均數(shù)（權(quán)重確定方式待定，若發(fā)生影響估值效果模型的注意事項，則應(yīng)減小相應(yīng)方法的權(quán)重）。步驟5：對估值結(jié)果進(jìn)行修正，包括：主要創(chuàng)業(yè)者和已有投資者信用情況、現(xiàn)金流情況、是否有法律糾紛、創(chuàng)業(yè)管理者能力、項目相關(guān)專利和特許經(jīng)營權(quán)（壟斷性和非可復(fù)制性）、成交條款、公司控制溢價等。

由上述步驟，創(chuàng)業(yè)公司估值（加權(quán)平均價值）可由以下公式計算：

v=■？棕ivi+■Ai？孜i

s.t■？棕i=1

其中，v為創(chuàng)業(yè)公司價值，？棕i為第i種估值方法權(quán)重，Ai為表示修正條件的虛擬變量，？孜i為修正幅度。

？棕i=？棕i（？鬃■■，？鬃■■，……，？鬃■■）。其中，？棕i為？鬃■■的函數(shù)，？鬃■■為表示第i種估值方法的第k條模型注意事項的虛擬變量。

1、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）。DCF根據(jù)現(xiàn)金流形式的不同分為以下三種方法。

（1）股利貼現(xiàn)估值法（DDM）。該估值法認(rèn)為股票內(nèi)在價值，可以用股票每年股利收入的現(xiàn)值之和來評價，其基本公式為：v=■■其中V為每股股票的內(nèi)在價值，Dt是第t年每股股票股利的期望值，r是股票的期望收益率。模型適用條件：投資標(biāo)的公司有發(fā)放股利記錄、投資標(biāo)的公司股利與公司盈利有清晰的顯著相關(guān)性、投資者以少數(shù)股東的身份對項目進(jìn)行估值（一般小于10%）。模型注意事項：建議采用3階段以上股息增長模型或H模型;最終的穩(wěn)態(tài)股利增長率，應(yīng)為本行業(yè)大型上市平均增長率或本國GDP增長率，也可使用比例乘數(shù)模型（市盈率P/E系數(shù)法、市凈率P/B系數(shù)法、市銷率P/S系數(shù)法等）確定最后階段的項目終值;貼現(xiàn)率r的確定對估值結(jié)果影響巨大，警惕使用較低的貼現(xiàn)率，其大小與風(fēng)險成正比，創(chuàng)業(yè)公司通常風(fēng)險較大，且公司越早期風(fēng)險越大。

（2）自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)估值法（FCF）。該方法認(rèn)為公司的價值可以表示為預(yù)期自由現(xiàn)金流（FCF）的現(xiàn)值之和：v=■■，v為企業(yè)的評估值;n為資產(chǎn)（企業(yè)）的壽命;Bt為資產(chǎn)（企業(yè)）在t時刻產(chǎn)生的現(xiàn)金流;r為反映預(yù)期現(xiàn)金流的折現(xiàn)率。其中FCF可分為公司自由現(xiàn)金流（FCFF）和股權(quán)自由現(xiàn)金流（FCFE）。前者對應(yīng)的折現(xiàn)率為加權(quán)平均資本成本（WACC），后者為必要股權(quán)收益率（Required ROE）。

模型適用條件：創(chuàng)業(yè)公司股利與公司盈利無清晰的顯著相關(guān)性;創(chuàng)業(yè)公司有歷史自由現(xiàn)金流，且現(xiàn)金流可預(yù)測，與公司盈利有清晰的顯著相關(guān)性;投資者以控股或大股東的身份、或以控制公司為目的，對項目進(jìn)行估值（一般大于30%）。

模型注意事項：一般需提供預(yù)測財務(wù)報表（一般為未來3年），對會計準(zhǔn)則理解要求高，需根據(jù)長期穩(wěn)定原則對非經(jīng)常性項目進(jìn)行調(diào)整，且有較大管理層操縱可能;建議采用3階段以上FCF增長模型或H模型;最終的FCF增長率應(yīng)為本行業(yè)大型上市平均增長率或本國GDP增長率，或使用比例乘數(shù)模型（P/E、P/B/、P/S等）確定最后階段的項目終值。貼現(xiàn)率r由項目的加權(quán)平均資本成本（FCFF模型）或股東預(yù)期收益率（FCFE模型）確定;需要警惕使用較低的貼現(xiàn)率，其大小與風(fēng)險成正比，創(chuàng)業(yè)公司通常風(fēng)險較大，且公司越早期風(fēng)險越大。

（3）剩余收益貼現(xiàn)估值法（RI）。該方法把公司價值分為兩部分：當(dāng)前股權(quán)賬面價值Bt和預(yù)期的未來剩余收益RIt的現(xiàn)值之和：v=Bt+■■。其中r為必要股權(quán)收益率，RIt=Et-（r×Bt-1）=（ROE-r×Bt-1），Et為t時刻凈利潤，ROE為預(yù)期股權(quán)收益率。

模型適用條件：公司無發(fā)放股利記錄;投資標(biāo)的公司在當(dāng)期及可預(yù)期的時期，有負(fù)的自由現(xiàn)金流;投資標(biāo)的公司有清晰透明的財務(wù)報表（及預(yù)測財務(wù)報表）以及高質(zhì)量的收入（以權(quán)責(zé)發(fā)生制會計準(zhǔn)則判斷）。

模型注意事項：需提供預(yù)測財務(wù)報表（如未來3年），對會計準(zhǔn)則理解要求高，需根據(jù)長期穩(wěn)定原則對非經(jīng)常性項目（管理層易操縱）進(jìn)行調(diào)整;剩余收益RI最終將變?yōu)?，故其最后一項需注意RI模型中的剩余收益持續(xù)系數(shù);貼現(xiàn)率r由股東預(yù)期收益率確定，對估值結(jié)果影響巨大，警惕使用過低的貼現(xiàn)率，創(chuàng)業(yè)公司越早期風(fēng)險越大。

2、市場法。市場法根據(jù)不同定價乘數(shù)可分為以下四種方法。

（1）市盈率P/E系數(shù)法。公司每股價格P=E×P/E，E為公司每股凈利潤，P/E為可比公司或可比交易市盈率（調(diào)整后）。模型適用條件為：項目凈收益E需為正;收益E不出現(xiàn)劇烈波動，且其波動的原因可循;收益E未明顯被管理層操縱。模型注意事項：對trailing P/E和Leading P/E的選擇對估值有影響;注意EPS的季節(jié)性。

（2）市凈率P/B系數(shù)法。公司每股價格P=E×P/B，B為公司每股凈資產(chǎn)，P/B為調(diào)整后可比公司或可比交易市凈率（調(diào)整后）。模型適用條件：對輕資產(chǎn)及外包型項目慎用。模型注意事項：對凈資產(chǎn)產(chǎn)生重大影響的無形資產(chǎn)（如商譽(yù)）需減記凈資產(chǎn);對無形資產(chǎn)的處理需考慮行業(yè)特點;考慮會計準(zhǔn)則對資產(chǎn)賬面價值的影響，如FIFO/LIFO，表外資產(chǎn)，租賃，存貨等，使凈資產(chǎn)被管理層操縱;對trailing P/B和Leading P/B的選擇對估值有影響。

（3）市銷率P/S系數(shù)法。公司每股價格P=S×P/S，S為公司每股銷售額，P/S為調(diào)整后可比公司或可比交易市銷率（調(diào)整后）。適用條件：利潤率較為穩(wěn)定的行業(yè);特別適用無穩(wěn)定的收益E的項目。模型注意事項：權(quán)重發(fā)生制對收入確認(rèn)的影響（accounting accruals ratio）;利潤率對產(chǎn)品價格和原材料等成本價格的敏感度;對trailing P/S和Leading P/S的選擇對估值有影響。

（4）市現(xiàn)率P/CF系數(shù)法。公司每股價格P=CF×P/CF，CF為公司每股現(xiàn)金流，P/CF為調(diào)整后可比公司或可比交易市現(xiàn)率（調(diào)整后）。模型適用條件：運營現(xiàn)金流（CFO）為正;運營現(xiàn)金流（CFO）能清晰顯著反映公司運營和利潤。模型注意事項：投資后早期現(xiàn)金流通常未能產(chǎn)生;理論上應(yīng)使用FCFE，但早期公司生產(chǎn)型投資巨大，F(xiàn)CFE長期為負(fù)值;不同會計準(zhǔn)則對現(xiàn)金流的影響，如FIFO/LIFO，表外資產(chǎn)，租賃，存貨等，使現(xiàn)金流仍可能被管理層操縱;對trailing P/CF和Leading P/CF的選擇對估值有影響。

三、估值方法新發(fā)展與總結(jié)

由于創(chuàng)業(yè)公司估值的復(fù)雜性和其價值的隱藏性，新的估值方法在不斷被發(fā)現(xiàn)和發(fā)展，較為重要的有實物期權(quán)法和風(fēng)險因素綜合法。

實物期權(quán)法認(rèn)為投資創(chuàng)業(yè)公司的等價于購買了一份期權(quán)，其隱含權(quán)利為創(chuàng)業(yè)公司成功后獲得的巨大收益，初始投資額就是期權(quán)費。通過Black-Scholes期權(quán)定價模型可求出期權(quán)價值（公司期權(quán)），此方法充分考慮了創(chuàng)業(yè)公司的管理和決策等無形價值，且理論完善。其缺點為創(chuàng)業(yè)公司通常包含多種實物期權(quán)，需全部考慮，過多的假設(shè)和限制條件也使得估值較復(fù)雜，所以實物期權(quán)法未被普遍接受和運用。

風(fēng)險因素綜合法從更大范圍分析可以影響估值的風(fēng)險因素，計算其結(jié)果確定風(fēng)險資本投資的價值，風(fēng)險越小價值越高。其缺點是各風(fēng)險的量化和權(quán)重較復(fù)雜，必須通過多次的修正，所以風(fēng)險因素綜合法也未被廣泛使用。

本文通過介紹和分析創(chuàng)業(yè)公司估值的重置成本法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、市場法、實物期權(quán)法和風(fēng)險因素綜合法，以及其適用條件和模型注意事項，給出了各估值方法的權(quán)重計算，最終得到估值的區(qū)間和加權(quán)平均數(shù)。需要特別指出的是，由于創(chuàng)業(yè)公司盈利的不確定性，任何估值方法都存在一些不足，使用多種方法得出的估值結(jié)果，其最大的意義在于給投資者和創(chuàng)業(yè)者提供了一個估值區(qū)間作為參考，公司價值的最終確定很大程度決定于投融資談判，以及宏觀微觀經(jīng)濟(jì)等市場因素。

【參考文獻(xiàn)】

[1] Scott D.：Levine.Business Valuation Issues Related to Start-Up Companies[J].Willamette Management Associates，USA，2007.

第2篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

1.在選聘人才上，投入更多時間

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配（Product-market Fit）后，你就應(yīng)該花1/3甚至是一半的時間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做。好的公司永遠(yuǎn)都不乏優(yōu)秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois（美國支付公司Square前任COO）認(rèn)為，在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前，CEO和創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

2.一開始，必須躬身力行

在招聘某一職位時，你必須先對這個職位有深刻的認(rèn)識和了解，否則很難找到適合該職位的理想人選。有一個經(jīng)典的例子，講的是一個技術(shù)型 CEO 決定招募一個銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。這其實是不可行的。首先，他必須親力親為，細(xì)致地了解公司的銷售要干些什么，在選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論，并確定最終人選。

3.聘用聰明、高效的人才

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個優(yōu)點：聰明和高效，因為只有他們才能很快適應(yīng)新的工作。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象最深和最成功的項目；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃?，以及過去一個月內(nèi)做過些什么；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通，了解他在某一項目中的職責(zé)是什么；還可以了解和討論如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題。

結(jié)合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的工作效率有一定了解。在經(jīng)過一小時左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認(rèn)識。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，這是個不好的信號。真正成功的面試應(yīng)該像自然對話一樣，而不是你問我答的形式。

4.試用期至關(guān)重要

一般而言，僅僅通過面試是很難對某個人進(jìn)行準(zhǔn)確定位的。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，其工資按合同工水平來支付，工作時間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個不太關(guān)鍵的項目寫代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

5.專注正確的物色人才的方法

通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當(dāng)你確定一個人社交范圍很廣時，你應(yīng)該跟進(jìn)他，盡可能從他口中多了解人才信息。有時候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須不擇手段。不少真正優(yōu)秀的人才從來不會主動找工作，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。

如果借助求職網(wǎng)站和獵頭公司的效果都不理想，采取會議方式則是個不錯的選擇，例如開展一些技術(shù)對話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是不錯的選擇。

人才招聘是個長線投資，你認(rèn)識一個優(yōu)秀的人之后，有可能在一年內(nèi)（甚至更久）都不會和他談?wù)撀毼恍畔?。你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時，可以順便告訴他企業(yè)需要什么樣的人才。關(guān)于這點建議我還有一個體會，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

6.強(qiáng)力推銷你的公司使命

為吸引人才，你必須要先明確公司使命。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實并非如此。你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

此外，你還應(yīng)該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。在候選人進(jìn)入企業(yè)后，負(fù)責(zé)人（最好還有 CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7.星期天法則

招聘時還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想象一下，你是否會因為喜歡和這個人待在一起而愿意在星期天和他來公司加班？同事間的彼此認(rèn)可和好感對于企業(yè)文化的形成十分重要。

8.根據(jù)你的企業(yè)價值觀來招聘

首先，你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價值觀。在招聘時，你應(yīng)該尋找與企業(yè)文化價值觀相契合的人才。

Groupon（美國團(tuán)購網(wǎng)站。2011年，長城會聯(lián)合總裁宋煒向外界表示，Groupon中國的中文名為“高朋”網(wǎng)）創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過，價值觀是一個企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時（如增長vs用戶滿意度），做出與創(chuàng)始人相一致的決策。

在篩選候選人時，應(yīng)首先考慮其是否與企業(yè)的價值觀相契合。對一個企業(yè)而言，員工觀點和性格的多元化是必要的，但價值觀的多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認(rèn)同你的企業(yè)價值觀的候選人，不選擇也罷。

此外，在員工入職初期應(yīng)盡量避免其進(jìn)行遠(yuǎn)程工作，因為遠(yuǎn)程工作將不利于培養(yǎng)員工對公司價值觀的認(rèn)同感。

9.永不在人才問題上妥協(xié)

初創(chuàng)企業(yè)時常會出現(xiàn)人手緊缺的狀況，雖然找個不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多，但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品上市時間，也不能將就著聘用一個平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會對整個企業(yè)造成不良影響。

10.重賞之下有勇夫

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個例外。

其中，最應(yīng)該舍得的是股權(quán)。最健康的報酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權(quán)，對于資深人士而言，報酬水平可能還要更高。不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想

要得到高于市場水平的薪水，他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)配給的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會捉襟見肘。股權(quán)獎勵會稍微復(fù)雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權(quán)獎勵應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對于一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我掌握的股權(quán)獎勵結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)。不過，這是因企業(yè)而異的。

我也見過所有工程師的薪水都相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其他企業(yè)，但他們對企業(yè)股權(quán)的未來價值很有信心。這類人才是你需要尋找的。

11.相信你不安的直覺

在面試過程中你要注意細(xì)節(jié)，因為你可以從這些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試經(jīng)歷多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就Pass吧。

12.隨時招聘

招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才行動。這個過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，盡管近兩個月內(nèi)暫時用不到他，但你仍然應(yīng)該聘用他。

13.果斷解雇

在我認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個人可以快速、果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個不承認(rèn)這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。如果一個人顯然不適合繼續(xù)待在公司，那么這種狀況以后也很難改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。

14.制定招聘流程

讓你團(tuán)隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官就此進(jìn)行面對面的簡單溝通。

讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官準(zhǔn)時赴約，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個良好的印象。

需要一個跟進(jìn)整個面試過程的負(fù)責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個統(tǒng)一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定完全勝任面試的工作，所以對面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

15.不要忘記招聘以外的事

有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時候小團(tuán)隊的效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊人數(shù)，不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難且重要的事情。成功招聘到一個人時，不要忘了思考如何才能留住他。要做一個稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們在公司工作是快樂且充滿挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力才是留住人才的關(guān)鍵。當(dāng)然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的關(guān)鍵措施之一。

第3篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

這是Dave McClure在自己博客中分享的一句話。作為PayPal的前高管，眼看著PayPal的幾位前同事都創(chuàng)辦了偉大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，創(chuàng)辦了500 Startups，一家位于硅谷的投資和孵化公司。

500 Startups近來的發(fā)展可謂一路高歌猛進(jìn)，投資的公司很多都表現(xiàn)不俗。比如，社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購，3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購，云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

前不久結(jié)束的TechCrunch國際創(chuàng)新北京峰會上，Dave McClure應(yīng)邀做了主題演講。在演講前一天，他接受了《創(chuàng)業(yè)邦》的獨家專訪，分享了自己的投資哲學(xué)及關(guān)注初創(chuàng)公司的一些視角。500 Startups采用的是大量小額投資（make lots of little bits）及增量投資（incremental investment）的策略。在Dave McClure看來，創(chuàng)意、市場、團(tuán)隊都很重要，但產(chǎn)品才是王道。此外，他直言“讓初創(chuàng)公司草擬五年規(guī)劃純粹是浪費時間，商業(yè)計劃書也是扯談，因為早期產(chǎn)品市場定位都還是個未知數(shù)，很難做出長遠(yuǎn)預(yù)測?！?/p>

關(guān)于目前中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，Dave McClure認(rèn)為，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，短期內(nèi)存在非理性繁榮。

當(dāng)被問及與硅谷知名孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）有何差異時，他笑言：“如果要類比的話，他們可能是Steve（ Wozniak），而我們是（Steve ）Jobs?！?/p>

500 Startups 和YC有何不同？

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups如何保證孵化企業(yè)一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人Sean Parker的邀請，我加入了Founder’s Fund管理種子基金，期間也管理過Facebook fbFund的孵化項目。一年半后，我創(chuàng)辦了500 Startups（以下簡稱500），一家早期種子基金和企業(yè)孵化器。2010年6月，我們拿到第一期基金共2900萬美元；同年10月，我們遷入新的辦公室，并啟動孵化計劃；2011年我們共孵化了三期項目，第一期有12家企業(yè)入駐，第二期24家，第三期34家。

我們在加州山景城、舊金山、墨西哥城設(shè)有辦公室，現(xiàn)在舊金山孵化的項目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化項目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司運作相對順利，即孵化25支隊伍通常會有5支最終脫穎而出。

成立的第一年，我們不斷探索到底一期孵化多少家企業(yè)、預(yù)算多少比較合適。兩年后，我們基本探索出了成本收益比合適的孵化模式，也因此開始了國際化進(jìn)程。目前我們的投資1/2在硅谷，1/4在美國其他地區(qū)，還有1/4在世界各地。我們會為來自全球的初創(chuàng)公司在硅谷提供4個月的孵化培訓(xùn)，每年舉辦3次，同時提供1萬?25萬美元不等的金額，依據(jù)公司估值不同而獲得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊5%的股份。

創(chuàng)業(yè)邦：截至目前，有多少家公司已從500 Startups孵化器畢業(yè)？

Dave：300家左右。我們在舊金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。雖然我們和YC、TechStars及其他孵化器存在競爭，但也有合作，比如我們投資了70家在YC孵化過的公司，35家在TechStars孵化過的公司，10家在Seedcamp孵化過的公司。也就是說，我們1/3的孵化項目是直接進(jìn)入500，1/3先入選YC再進(jìn)入500，剩下1/3先入選其他孵化器再來500。

創(chuàng)業(yè)邦：與YC相比，500 Startups的獨特之處體現(xiàn)在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC創(chuàng)始人），從某種程度上講我們也許是站在YC的肩膀上，但我們來自不同的世界。如果要做個類比，他們可能是Steve Wozniak（早期蘋果電腦發(fā)明人，與Steve Jobs共同創(chuàng)立了蘋果電腦公司），而我們是Steve Jobs。

為什么這么說呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅長工程和編程；500更像個皮條客（hustler），擅長市場營銷、設(shè)計和講故事（將想法推銷給投資人）。當(dāng)然Paul有時候也會說他們是中介，但我們對計算機(jī)工程的狂熱程度相對要弱一些。

其次，YC尋找的是Airbnb、Dropbox這樣的“黑天鵝”，并期望在路演時拿到最高的估值（這兩家的估值可能就占了其投資總額的3/4）；500認(rèn)為種子期的估值要現(xiàn)實，可能A輪、B輪的估值更為重要，但早期階段你想要的是專業(yè)的業(yè)內(nèi)投資者，不是非專業(yè)的資金提供者。

最后，YC更多地關(guān)注從世界各地匯聚于硅谷的團(tuán)隊，而500更偏國際化、多元化。我們在墨西哥、巴西、中國、印度、澳大利亞、歐洲等地都有投資，我們的團(tuán)隊講普通話、印地語、法語、西語、希伯來語，另外，我們更偏好女性創(chuàng)業(yè)者。

大創(chuàng)意不是最重要的

創(chuàng)業(yè)邦：請談?wù)勀耐顿Y哲學(xué)。

Dave：2005年Steve Blank寫了一本書叫做《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益創(chuàng)業(yè)”的概念，即先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后積累用戶反饋，并對產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化，來適應(yīng)市場。我覺得這個理論同樣適用于投資領(lǐng)域，即“精益投資”。

其實就是大量小額投資及增量投資的策略。首先小額投資大量初創(chuàng)公司，然后通過市場的優(yōu)勝劣汰篩選出優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)。然后我們會對這些優(yōu)勝者有選擇地進(jìn)行追加投資，通常是其他VC領(lǐng)投。如第一輪投資金額是2.5萬?10萬美元，第二輪10萬?50萬美元，如果順利，可能會進(jìn)入第三輪和第四輪。

我們的投資資金規(guī)模龐大。傳統(tǒng)VC可能和50?100家初創(chuàng)公司進(jìn)行意向注資溝通，但最終可能只會投資其中的幾家初創(chuàng)公司，而我們是分散投資，如我們第一期基金投資了260家公司，第二期320家，第三期400家。這樣做有助于分散風(fēng)險，降低決策的時間成本

有些人可能認(rèn)為這是“分散被動”（Spray and Pray）的投資法，這個觀點貶低了我們的投資策略，我們會進(jìn)行分散化，但絕不被動化。我們有自己的評估預(yù)測模型，并會借助大規(guī)模的定量實驗進(jìn)行快速升級迭代；我們相信這是一套科學(xué)的投資運作機(jī)制。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups投資的知名項目有哪些？

Dave：我們的投資項目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被谷歌以3.5億美元收購；3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購；云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

創(chuàng)業(yè)邦：據(jù)說大創(chuàng)意（Big ider）在您看來，不是最重要的？

Dave：Uber主要通過軟件建立起司機(jī)與用戶之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提供點對點的交通服務(wù)，我覺得這是漸進(jìn)式創(chuàng)新，不是顛覆式創(chuàng)新。Airbnb同樣如此，一開始允許任何人將閑置的房屋進(jìn)行租賃，算不上大創(chuàng)意，只是他們在執(zhí)行過程中取得了巨大突破。再比如Amazon，貝佐斯一開始只是在網(wǎng)上銷售書籍，他的模式一點也不Sexy。

創(chuàng)業(yè)邦：所以您強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品才是團(tuán)隊的靈魂，是反映團(tuán)隊執(zhí)行力的一面鏡子”？

Dave：對。很多人說創(chuàng)意很重要，團(tuán)隊很重要，市場很重要，但這些多半難以證實。如果一支團(tuán)隊真的足夠聰明、足夠優(yōu)秀，我相信會體現(xiàn)在產(chǎn)品上，他們能向其他人證明他們的產(chǎn)品也同樣優(yōu)秀，而如果產(chǎn)品棒，體驗好，消費者就會愿意買單。

比如他們是不是創(chuàng)造了用戶需要的東西，用戶體驗如何，用戶增量如何，這些問題的答案都是直截了當(dāng)?shù)?，并不是概念性的東西。所以，產(chǎn)品是體現(xiàn)團(tuán)隊能力的一個非常直接的證明。但如果你想證明某人是偉大的企業(yè)家，可能要很多年后才能得出結(jié)論。

創(chuàng)業(yè)邦：您這個觀點可能和國內(nèi)大多數(shù)投資者有些不同，他們會覺得人靠譜最重要，產(chǎn)品暫時還不完善沒關(guān)系，因為他們相信靠譜的創(chuàng)始人和團(tuán)隊將來肯定能創(chuàng)造出一些東西來。

Dave：創(chuàng)始人和團(tuán)隊的確很重要，但大部分創(chuàng)業(yè)者可能都是第一次創(chuàng)業(yè)，很難去判斷他們未來到底能不能創(chuàng)造一家偉大的公司。我們?nèi)舾赡昵爸繳ber會是一家偉大的公司嗎？當(dāng)我們回過頭來，可能會說它的創(chuàng)始人確實是個牛人，但當(dāng)時看起來那20名創(chuàng)業(yè)者都非常優(yōu)秀，我們很有可能對其中19位都判斷失誤了。我覺得只有幾年朝夕相處下來，才能真正明白這個人的潛質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)邦：什么樣的創(chuàng)業(yè)者向您Pitch時，能說服您投資他？

Dave：最好不要把創(chuàng)業(yè)故事說得太戲劇化，上來就描繪自己的遠(yuǎn)大夢想，說要成為下一個Steve Jobs。我覺得首先你要非常清晰地將你的項目呈現(xiàn)給投資人，Jobs每次演講觀點都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述時最好用過去時，而不是將來時。要講清楚過去是如何將自己的想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的，給用戶創(chuàng)造了什么價值，在這個過程中遇到了哪些困難，團(tuán)隊是如何去應(yīng)對的，而不是告訴我說現(xiàn)在公司用戶量多少，將來五年內(nèi)的規(guī)劃等。

成立不久的初創(chuàng)公司談五年規(guī)劃或遠(yuǎn)大的愿景純粹是浪費時間，商業(yè)計劃書也是扯談。商業(yè)計劃書都是這么寫的，“我完成什么目標(biāo)后，下一步怎么做”。它的前提是你已經(jīng)掌握了足夠的信息，它適用于財務(wù)穩(wěn)定、商業(yè)模式明朗、低風(fēng)險的公司。

對于初創(chuàng)公司而言，早期階段，產(chǎn)品市場定位都是個未知數(shù)，在這種情況下要做出長遠(yuǎn)預(yù)測是非常困難的。你所能做的就是不斷嘗試，先試驗方案A，看看效果如何，然后根據(jù)市場和用戶反饋不斷進(jìn)行調(diào)整。一旦創(chuàng)造了一款用戶黏性強(qiáng)的產(chǎn)品，你可能要開始調(diào)整市場結(jié)構(gòu)和用戶獲取結(jié)構(gòu)模型，需要對用戶進(jìn)行精確分析，即我們所說的反應(yīng)性戰(zhàn)略（Reactive Strategy）。我們需要幾個備選方案：這樣做成功后，我下一步做什么？失敗了，我下面的路又該怎么走？我想要看到的是反復(fù)迭代的模型，試驗式的思考過程，周期驅(qū)動而非長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在前期階段這一點比愿景重要得多?？赡茉谀硞€時間點我會想聽聽你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，團(tuán)隊已經(jīng)組建完成，產(chǎn)品完善到了一定程度，用戶積累到了一定階段，融資也順利完成了?？v觀歷史，卓越的公司源自持續(xù)不斷的執(zhí)行力。

創(chuàng)業(yè)邦：你們和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系如何？

Dave：我對自己的定位首先是創(chuàng)業(yè)者，其次才是VC。我們和創(chuàng)始人之間是非正式關(guān)系，像家人那樣，并以社區(qū)為導(dǎo)向。這種關(guān)系是建立在共同夢想、共同付出的基礎(chǔ)上，彼此有很強(qiáng)的信任感，而不只是合伙人的契約關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我們透明、開放的心態(tài)和做事方式讓我們收獲了信任感。比如我們在線下會舉辦很多分享會，我也經(jīng)常在Twitter、博客上分享很多個人心得，所以很多人即便沒見過我，似乎對我還挺了解的。（笑）

中國存在非理性繁榮

創(chuàng)業(yè)邦：您對中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的印象如何？

Dave：中國作為第二大經(jīng)濟(jì)體，從長遠(yuǎn)來看，機(jī)會無窮，創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚并且人才濟(jì)濟(jì)，確實有創(chuàng)業(yè)者想真正創(chuàng)造出一些東西，投資者也很興奮；但短期而言，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，存在非理性繁榮。

另外，BAT三足鼎立的狀態(tài)也跟Amazon、Yahoo、eBay在那個年代的美國剛興起時差不多，投資者紛紛向初創(chuàng)公司砸錢，但實際情況卻并非我們想象的那樣樂觀。這種投資行為會經(jīng)歷一個調(diào)整期，才會弄明白到底什么樣的價格才算合理。

創(chuàng)業(yè)邦：這個調(diào)整期需要多久？

Dave：美國大概用了5?10年的時間。1995年?2000年，投資熱，但這種以投資為主導(dǎo)的增長模式不可持續(xù)；2000年?2005年，投資陷入低谷，創(chuàng)業(yè)者融資難；2005年基本恢復(fù)正常；2008年出現(xiàn)金融危機(jī)，初創(chuàng)公司也遭到重創(chuàng)。目前中國的狀態(tài)是“Go！ Go！ Go！”，節(jié)奏非?？欤康禺a(chǎn)投機(jī)，投資投機(jī)，價格虛高。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得是一種泡沫？

Dave：我不會預(yù)測說這就是泡沫，但至少在我看來，估值偏高。所以投資時謹(jǐn)慎地選擇合適的價格很重要。

創(chuàng)業(yè)邦：在這種情況下，500 Startups投資的中國公司有哪些？

Dave：馬睿是我們大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人。在過去幾年，我們在中國大陸、香港、臺灣投資了近15家初創(chuàng)公司，其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網(wǎng)站Shopline，臺灣的圖片拼貼應(yīng)用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陸的云服務(wù)提供商云絡(luò)（ChinaNetCloud）等等。我們會繼續(xù)保持每年5?10家的投資，以后可能會提升至每年10?20家。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups可能在硅谷名聲響亮，但對于一些特別出色的中國初創(chuàng)公司，他們不難找到國內(nèi)優(yōu)秀的投資人及孵化器。你們能為這些創(chuàng)業(yè)者提供什么樣的資源？

Dave：我們會幫助他們積累人脈，與導(dǎo)師、顧問團(tuán)、投資人建立聯(lián)系。我們有強(qiáng)大的導(dǎo)師社區(qū)、投資人社區(qū)，目前已有2000多名創(chuàng)始人、200多位導(dǎo)師。導(dǎo)師會教他們?nèi)绾握f服投資人，幫助他們在硅谷找到合適的合伙人和投資人。同時我們擅長用戶獲取和市場營銷，比如通過Facebook、Twitter及其他移動平臺進(jìn)行線上營銷。即使他們不來硅谷孵化，我們也可以在市場分銷上助他們一臂之力。

當(dāng)然，中國的價值主張可能不同于其他國家。比如在拉美、中東、歐洲等國，常用的搜索引擎是Google，社交平臺是Facebook和Twitter，移動平臺是iOS和Andriod。但在中國，大家搜索用百度，社交用微信，電子商務(wù)有阿里巴巴。我們也在思考如何與這些平臺構(gòu)建合作關(guān)系。但不管怎么樣，還是有創(chuàng)業(yè)者希望和硅谷建立某種聯(lián)系，開拓國際市場，而我們在資金、市場、人脈方面都可以幫忙。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups已經(jīng)發(fā)展到了一個階段，能談?wù)勎磥砣陜?nèi)的規(guī)劃嗎？

第4篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)公司；LMX理論；績效；管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年12月14日

一、前言

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)成為一種非常熱的社會現(xiàn)象，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，到2015年底全國新登記注冊公司比2014年增長21.6%，達(dá)443.9萬戶，相當(dāng)于平均每天新登記企業(yè)1萬多戶，注冊資本增長52.2%，達(dá)29萬億元，均創(chuàng)歷年新高。2015年6月11日國務(wù)院《關(guān)于大力推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新若干政策措施的意見》，是中國支持鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的標(biāo)志性事件，那么把公司做強(qiáng)做大是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司必須面臨的一個難題。

二、LMX理論

LMX理論是研究領(lǐng)導(dǎo)和下屬關(guān)系對組織績效的影響的重要理論，是指領(lǐng)導(dǎo)者會出于各種原因以不同的方式對待下屬，下屬也會對其做出不同的反應(yīng)，形成不同質(zhì)量的交換關(guān)系，而擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的成員會從領(lǐng)導(dǎo)處獲得更大的權(quán)利及更多的信息資源，并且會承擔(dān)更大的責(zé)任，同時會具有更加廣闊的前景。近幾十年來，LMX理論吸引了大量學(xué)者進(jìn)行理論探討和實證研究，逐漸獲得中國學(xué)者的普遍關(guān)注，使得國內(nèi)許多學(xué)者對在中國情景下LMX理論的應(yīng)用進(jìn)行了大量理論擴(kuò)展和實證研究。

三、創(chuàng)業(yè)公司

隨著互聯(lián)網(wǎng)和國際全球化經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的不斷發(fā)展，我國涌現(xiàn)出了一大批高新技術(shù)領(lǐng)域和以新商業(yè)模式為主的新型創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新開拓型企業(yè)，具有較高的成長性和較高的風(fēng)險性，其營業(yè)時間較短，暫時可能不能給企業(yè)帶來利潤，但是投資者預(yù)計會在將來可能獲得豐厚的回報?，F(xiàn)在大部分創(chuàng)業(yè)公司都有規(guī)模比較小、技術(shù)不成熟、利潤較低、資本缺乏、融資較難等特點，而且都會涉及新技術(shù)的開發(fā)、有限資源的整合和有效利用、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營等，因此創(chuàng)業(yè)公司對員工的專業(yè)技能和創(chuàng)新力的要求比較高。

四、LMX理論在創(chuàng)業(yè)公司管理中的應(yīng)用

當(dāng)今社會市場環(huán)境變化多樣，市場競爭激烈，存在許多不確定性因素，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人相比一般管理人而言，承擔(dān)著更大的風(fēng)險，因此也應(yīng)具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，正確地處理好與員工的關(guān)系，培養(yǎng)并留住優(yōu)秀的員工為創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展服務(wù)。

（一）提高員工工作滿意度。員工的工作滿意度也是員工在公司中的幸福指擔(dān)是員工對自己本身的工作性質(zhì)和工作環(huán)境的感知評價，影響因素主要有：組織內(nèi)部的情景因素、辦公物理環(huán)境與人文環(huán)境、公司內(nèi)部規(guī)章制度是否合理、公平性、個人職業(yè)發(fā)展與晉升、個人價值的提升、人際間的公正、信息上的公正、薪酬和福利等。個人情感的好壞會直接影響工作效率，而高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系中的員工在工作中更加容易產(chǎn)生積極情感，有較高的工作滿意度。

（二）共同愿景和目標(biāo)。在領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換關(guān)系的不同階段，他們之間的信任和交換也不同，由淺入深，最后雙方的信任與LMX質(zhì)量都達(dá)到最高點，這種關(guān)系會讓他們產(chǎn)生感知的一致性，會有一致的共同愿景和目標(biāo)。而且在這種情況下，還能讓員工感到自己是企業(yè)的“主人翁”或者組織“內(nèi)團(tuán)體成員”的身份，就會產(chǎn)生一個“心理契約”，從而更加努力地為公司發(fā)展服務(wù)。管理者和下屬擁有了共同愿景和目標(biāo)之后，就更加會相互理解和信任，在工作上也會多一點相互配合，才能實現(xiàn)團(tuán)隊“1+1>2”的優(yōu)勢。

（三）營造融洽和諧的氛圍。一個公司內(nèi)部氛圍是否和諧會影響員工工作的心情，若內(nèi)部有某種矛盾沖突，會使員工將一部分注意力和精力從具體工作上轉(zhuǎn)移到對其他人的關(guān)注上，降低公司內(nèi)部的信息處理與傳達(dá)，會整體降低員工的工作效率和公司產(chǎn)品的質(zhì)量。LMX認(rèn)知的結(jié)構(gòu)是由五個相互關(guān)聯(lián)的維度構(gòu)成：公平對待、支持協(xié)助、上司尊重、圈內(nèi)歸屬、回報義務(wù)。這些認(rèn)知在一定程度上會對員工的行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響公司內(nèi)部和諧共處的氛圍，影響員工之間的合作交流。在創(chuàng)業(yè)公司減少團(tuán)隊內(nèi)部沖突，增強(qiáng)團(tuán)隊自省性，提高自身調(diào)適水平，有利于提高創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊績效。

（四）增強(qiáng)工作主動性。高LMX的領(lǐng)導(dǎo)與成員交互關(guān)系，通過心理感知而相互信任和彼此尊重，因此高LMX的領(lǐng)導(dǎo)會給予員工更多的關(guān)懷和照顧，從而會影響員工的心理安全和工作主動性。員工在擁有高心理安全感的情況下會更傾向于主動發(fā)表自己的意見和想法，大膽地指出團(tuán)隊或者組織運行過程中存在的問題，也更愿意為改善團(tuán)隊而提供建設(shè)性的意見，因此員工更愿意在工作中采取主動行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者愿意為了雙方關(guān)系付出更多時，員工會身受其行為的影響改善自身的工作態(tài)度、提高自身的工作積極性和主動性，從而會有出色的工作表現(xiàn)。

（五）提高創(chuàng)新能力。市場競爭的日趨激烈，創(chuàng)造性人才在企業(yè)的發(fā)展中處于不可取代的地位，發(fā)揮著比以往更大的作用。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系有利于員工創(chuàng)造能力的培養(yǎng)，并且通過內(nèi)部動機(jī)影響員工創(chuàng)造力，內(nèi)部動機(jī)會影響人們做事的心態(tài)，當(dāng)人們受內(nèi)部動機(jī)驅(qū)使而從事某項活動時，他們會更加有毅力、有恒心，甚至表現(xiàn)出獨特的創(chuàng)造性。當(dāng)員工具備創(chuàng)造能力時，他們就會在工作中采取新穎有效的方式去創(chuàng)造性地完成任務(wù)。

五、結(jié)論

創(chuàng)業(yè)對于人的素質(zhì)要求極高，創(chuàng)始人要善于充分利用自己有限的資源和優(yōu)勢，為員工工作和公司發(fā)展多爭取資源，激發(fā)員工的奮斗激情，發(fā)揮員工的最大價值，共同為創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展服務(wù)。在創(chuàng)業(yè)公司，每一個員工都很重要，創(chuàng)始人應(yīng)該與每一個員工建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，提高員工工作滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部各成員之間的相互信任，營造一個和諧愉快交流的工作氛圍，使大家能達(dá)成一致的共同愿景和目標(biāo)，培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力，使創(chuàng)業(yè)公司能夠擁有更高的運作效率、較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和抗壓能力。

主要參考文獻(xiàn)：

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第5篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

以下是這20個原因：

1、沒有分析需求就貿(mào)然開發(fā)產(chǎn)品

42%的失敗創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)過這個問題。創(chuàng)始人執(zhí)著于執(zhí)行自己的創(chuàng)意，卻沒有弄清楚創(chuàng)意是否符合市場需求。Patient Communicator的創(chuàng)始人對CB Insights說：“我意識到實際上我們沒有客戶，因為沒有人對我們開發(fā)的產(chǎn)品感興趣。醫(yī)生需要更多的病人，而不是一個效率更高的辦公室?！?/p>

2、融資燒完，無法獲得新融資

29%的失敗創(chuàng)業(yè)公司遇到了這個問題。Flud的團(tuán)隊對CB Insights稱，事實上Flud的失敗原因在于公司沒能籌集到新的資金。

3、團(tuán)隊不行

23%的失敗創(chuàng)業(yè)公司缺少能夠指揮大局的人物。這個原因很有趣，多數(shù)風(fēng)投表示，投資之前首先考慮的是團(tuán)隊，其次才是創(chuàng)意。

4、競爭力不足

風(fēng)險資本家、億萬富翁皮特-泰爾(Peter Thiel)建議創(chuàng)業(yè)公司一開始規(guī)避競爭，進(jìn)入其他人沒有嘗試的領(lǐng)域。約19%的公司沒有這么做。

5、定價/成本出現(xiàn)問題

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品定價不能過高，也不能過低，應(yīng)當(dāng)找到最適合的定價。遺憾的是，18%的公司沒有找到正確的定價。

6、糟糕的產(chǎn)品

17%的創(chuàng)業(yè)公司開發(fā)的產(chǎn)品很糟糕。GameLayers的創(chuàng)始人回憶稱，我想公司本應(yīng)該放下身段，開發(fā)出易于互動的產(chǎn)品。

7、缺乏商業(yè)模式

好的創(chuàng)意需要好的商業(yè)模式。這就需要找到將創(chuàng)意變現(xiàn)的途徑，缺乏商業(yè)模式導(dǎo)致17%的創(chuàng)業(yè)公司最終失敗。

8、糟糕的營銷

僅僅懂得怎樣寫代碼或開發(fā)好的產(chǎn)品是不夠的，還要利用有效的營銷對外銷售更多的產(chǎn)品。14%的創(chuàng)業(yè)公司沒有好的營銷團(tuán)隊。

9、忽視客戶

哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，過于聽信客戶能夠?qū)е麓蠊臼?。然而?4%的創(chuàng)業(yè)公司因忽視了客戶最終失敗。

10、產(chǎn)品推出時間點不對

時間點至關(guān)重要。13%的失敗創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品沒能在正確的時間推出。一位Calxeda的員工對CB Insights說，公司行動的速度快于客戶，產(chǎn)品卻不是客戶所需要的。

11、精力不集中

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，自始至終保持熱情和精力集中并不是容易的事。13%的創(chuàng)業(yè)公司因精力不集中而失敗。

12、創(chuàng)始人和投資者意見不合

很多大公司也曾經(jīng)遭遇過類似的情況。13%的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)了這個問題。

13、發(fā)展方向偏離軌道

10%的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)了這個問題。

14、缺乏熱情

有想法是一回事，拿出熱情付諸實施又是另外一回事。9%的創(chuàng)業(yè)公司因缺乏熱情而失敗。

15、地理位置不佳

這包括公司在國家中的地理位置不好，以及員工之間工作起來距離較遠(yuǎn)。9%的創(chuàng)業(yè)公司遇到了這個問題。

16、無融資和投資者支持

和資金燒完相比，8%的創(chuàng)業(yè)公司從一開始就沒能獲得投資者的青睞。

17、法律風(fēng)險

8%的創(chuàng)業(yè)公司因進(jìn)入法律風(fēng)險較高的領(lǐng)域而失敗。Turntable.com的創(chuàng)始人稱：“我沒能吸取很多失敗音樂創(chuàng)業(yè)公司的教訓(xùn)，從事這個行業(yè)實在太難了?！?/p>

18、未有效利用網(wǎng)絡(luò)和傾聽意見

僅僅擁有網(wǎng)絡(luò)是不夠的，還要知道怎么利用網(wǎng)絡(luò)。Blurtt的創(chuàng)始人說：“讓投資者參與進(jìn)來，你的投資者會幫助你。從一開始就讓投資者參與進(jìn)來，不要害怕向他們尋求幫助?！?/p>

19、筋疲力盡

8%的創(chuàng)業(yè)公司因沒能平衡好工作生活之間的關(guān)系而失敗。Blurtt的創(chuàng)始人說：“我開始感到筋疲力盡。我是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，但筋疲力盡令我感到無助，失去了創(chuàng)新能力?！?/p>

第6篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

近些年隨著創(chuàng)業(yè)的興起，一大批初創(chuàng)公司誕生。那么在這些公司運行的同時是需要遵守法律的。有不少的創(chuàng)業(yè)朋友在創(chuàng)業(yè)過程中遇到了一系列的法律問題。那么你知道創(chuàng)業(yè)公司常見的法律問題有哪些嗎?小編就給大家解答一下，希望對大家有所幫助，歡迎閱讀!

【1】創(chuàng)業(yè)公司常見的法律問題有哪些

1、有限責(zé)任公司的執(zhí)行董事和法人代表必須是同一人嗎?

答：《公司法、有限責(zé)任公司的執(zhí)行董事和法人代表必須是同一人嗎?》第十三條規(guī)定：“公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔(dān)任，并依法登記。公司法定代表人變更，應(yīng)當(dāng)辦理變更登記。”

由此可見，法定代表人不一定是執(zhí)行董事，可以是不同的人擔(dān)任。

2、執(zhí)行董事跟董事長又有什么區(qū)別?

答：《公司法》第四十五條規(guī)定：“有限責(zé)任公司設(shè)董事會，其成員為三人至十三人;但是，本法第五十一條另有規(guī)定的除外。……董事會設(shè)董事長一人，可以設(shè)副董事長。董事長、副董事長的產(chǎn)生辦法由公司章程規(guī)定。”

第五十一條規(guī)定：“股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一名執(zhí)行董事，不設(shè)董事會。執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理。”

簡單的說，一般有限公司都要設(shè)立董事會，董事會要設(shè)立董事長，而人數(shù)少規(guī)模小的公司可不設(shè)董事會，只設(shè)一個董事，就是執(zhí)行董事。同一家公司是不可能同時存在董事長和執(zhí)行董事的。

3、同一個自然人是否只能擔(dān)任一家公司的法人代表?

答：我國《公司法》并未限制同一個自然人擔(dān)任多家公司的法定代表人。

4、同一個人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：個人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八條規(guī)定：“本法所稱一人有限責(zé)任公司，是指只有一個自然人股東或第五十九條規(guī)定：“一個自然人只能投資設(shè)立一個一人有限責(zé)任公司。該一人有限責(zé)任公司不能投資設(shè)立新的一人有限責(zé)任公司。”

由此可見，一個自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它們的作用與法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、財務(wù)專用章、合同專用章、法人私章這集中，需根據(jù)相關(guān)規(guī)定到工商、公安、開戶銀行備案或預(yù)留印鑒。

公司公章，是功能較全面的印章，稅務(wù)登記，各種行政文書，證明與合同都可用此章用印。

財務(wù)專用章，用于銀行的各種憑據(jù)、匯款單、支票等的用印，及財務(wù)相關(guān)文書材料中。

合同專用章，用于合同簽訂。

法人私章(非公司印章)，通常用在注冊公司、企業(yè)基本戶開戶、支票背書的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一樣的，都代表公司意志，但是如果某種專用印章出現(xiàn)在不屬于其使用用途中，如合同專用章用于支票用印，則效力會產(chǎn)生瑕疵。

6、開辦一個電子商務(wù)網(wǎng)站需要什么樣的牌照?

答：如果是B2C網(wǎng)站的話只要是普通網(wǎng)站的備案號就可以，不是強(qiáng)制性要ICP的，按照國家的法規(guī)解讀，網(wǎng)上賣東西屬于線下交易，所謂經(jīng)營性是指網(wǎng)站本身是否有收費服務(wù)，B2C網(wǎng)站本身是免費的。如果本身具有收費服務(wù)的經(jīng)營性網(wǎng)站，則需要辦理ICP，否則屬于非法經(jīng)營。申請ICP經(jīng)營許可證需注冊資本達(dá)到100萬以上。

7、幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)?初創(chuàng)公司幾個投資人，各占多少股份合適?

答：法律上并沒有強(qiáng)制性規(guī)定，可自由協(xié)商確定，這種情況下的共同創(chuàng)始人之間的股份分配，大多數(shù)時候并不是按照出資額、技術(shù)和智慧成果來進(jìn)行權(quán)衡的。這些技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的。

有的團(tuán)隊非常注意這些分配股權(quán)要素，事后依然出現(xiàn)了分崩離析;有的團(tuán)隊是拍腦袋決定的股權(quán)分配，但是一直團(tuán)結(jié)到勝利的最后一刻。由此可見人的因素是最重要的。團(tuán)隊分配股權(quán)，根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng)始人容易忽略的。因此提一個醒，再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創(chuàng)始人能夠開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)伙伴的由衷認(rèn)可。

8、有限責(zé)任公司多人出資建立，股東之一與其他股東發(fā)生分歧，希望退出，其余股東應(yīng)該如何處理?

答：首先，公司法規(guī)定，公司成立后，股東不得抽逃出資。因此一般情況下可通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式實現(xiàn)退出?！豆痉ā返谄呤l規(guī)定：“有限責(zé)任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權(quán)。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。股東應(yīng)就其股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復(fù)的，視為同意轉(zhuǎn)讓。其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的股權(quán);不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。兩個以上股東主張行使優(yōu)先購買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購買比例;協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時各自的出資比例行使優(yōu)先購買權(quán)。公司章程對股權(quán)轉(zhuǎn)讓另有規(guī)定的，從其規(guī)定。”

同時公司法還規(guī)定，在一些特殊情況下，對股東會的決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權(quán)：

(一)公司連續(xù)五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續(xù)盈利，并且符合本法規(guī)定的分配利潤條件的;

(二)公司合并、分立、轉(zhuǎn)讓主要財產(chǎn)的;

(三)公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)，股東會會議通過決議修改章程使公司存續(xù)的。

9、天使投資、VC、PE 介入企業(yè)的節(jié)點是什么樣的?分別起什么作用?

答：天使投資：公司初創(chuàng)、起步期，還沒有成熟的商業(yè)計劃、團(tuán)隊、經(jīng)營模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投資都是熟人、朋友，基于對人的信任而投資。熟人、朋友做天使投資人，他的作用往往只是幫助創(chuàng)業(yè)者獲得啟動資金;而成熟的天使投資人或者天使投資機(jī)構(gòu)的投資，則除了上面的作用外，還會幫助創(chuàng)業(yè)者尋找方向、提供指導(dǎo)(包括管理、市場、產(chǎn)品各個方面)、提供資源和渠道。

VC：公司發(fā)展中早期，有了比較成熟的商業(yè)計劃、經(jīng)營模式，已經(jīng)初見盈利的端倪，有的VC還會要求已經(jīng)有了盈利或者收入達(dá)到什么規(guī)模。VC在這個時候進(jìn)入非常關(guān)鍵，可以起到為公司提升價值的作用，包括能幫助其獲得資本市場的認(rèn)可，為后續(xù)融資奠定基礎(chǔ);使公司獲得資金進(jìn)一步開拓市場，尤其是最需要燒錢的時候;提供一定的渠道，幫助公司拓展市場。

PE：一般是Pre-IPO時期，公司發(fā)展成熟期，公司已經(jīng)有了上市的基礎(chǔ)，達(dá)到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的資金和經(jīng)驗幫助完成IPO所需要的重組架構(gòu)，提供上市融資前所需要的資金，按照上市公司的要求幫助公司梳理治理結(jié)構(gòu)、盈利模式、募集項目，以便能使得至少在1-3年內(nèi)上市。這個時候選擇PE需要謹(jǐn)慎，沒有特別聲望或者手段可以幫助公司解決上市問題的PE或者不能提供大量資金解決上市前的資金需求的PE，就不是特別必要了。

10、天使投資人一般占創(chuàng)業(yè)公司多少股權(quán)?

答：天使投資一般不會要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出現(xiàn)概率較低的情形。

【2】創(chuàng)業(yè)公司各個階段要注意的法律問題

一、初創(chuàng)期

1、合伙協(xié)議

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在公司注冊前，需要簽訂“股東協(xié)議”，這是未來公司運營的基石。由于初始創(chuàng)業(yè)者大多都是關(guān)系密切的親戚、同學(xué)或朋友，往往羞于談及權(quán)力、利益、責(zé)任分配問題，而且在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)時更注重如何在外部開拓業(yè)務(wù)而不重視內(nèi)部建構(gòu)，公司基礎(chǔ)打不好，其它都是空中樓閣，微不足道。

在創(chuàng)業(yè)初期的激情過后，公司發(fā)展壯大后或遭受挫折時，就很有可能會在上述問題上產(chǎn)生紛爭，如果不能妥善處理就會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)中途失敗。

為了能夠有效的規(guī)避這類問題的發(fā)生，就要求在創(chuàng)業(yè)伊始通過合伙協(xié)議或公司章程等制度性文件來明確各個創(chuàng)業(yè)者之間的權(quán)利義務(wù)劃分。這些制度性文件能夠有效地避免和解決以后利益分配不公，債務(wù)承擔(dān)不平的問題。

創(chuàng)業(yè)者可以就各自占創(chuàng)業(yè)事項多少利益比例，各自承擔(dān)的債務(wù)比例，各自的工作內(nèi)容，如何引入新的創(chuàng)業(yè)伙伴和退出機(jī)制等問題都做出明確約定。一旦發(fā)生法律糾紛，這是保護(hù)所有人合法權(quán)益的有力武器，在制定協(xié)議環(huán)節(jié)建議咨詢專業(yè)律師。

2、勞資問題

沒有規(guī)范的公司制度，容易引發(fā)勞資糾紛。創(chuàng)業(yè)公司大多機(jī)構(gòu)簡單，沒有充足的資金，沒有規(guī)范的管理制度，這些都決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首先面臨的不是賺錢的問題，而是能否活下來和活多長的問題。創(chuàng)業(yè)者的注意力集中在減少成本、創(chuàng)造利潤上。恰恰相反，國家制定《勞動合同法》的本意是為了保護(hù)工人利益，這正好與創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)降低成本的需求相矛盾。因此，這也決定了企業(yè)對法律的需求主要體現(xiàn)在解決員工勞動爭議糾紛方面。

二、成長期

企業(yè)經(jīng)歷過創(chuàng)始期的艱難，終于存活下來，有穩(wěn)定的客戶，開始步入正軌，進(jìn)入成長期。這個時期的公司內(nèi)部管理相對規(guī)范，這個階段公司主要協(xié)調(diào)對外商業(yè)關(guān)系，所以對法律的需求主要表現(xiàn)在合同事務(wù)方面。比如，需要和經(jīng)銷商簽訂“產(chǎn)品銷售合同”或“買賣合同”，服務(wù)業(yè)需要和客戶簽訂“服務(wù)合同”或者“咨詢合同”。自有資金不足的情況下，公司向銀行申請貸款需要簽訂“貸款合同”，或者從股東處貸款需要簽訂“股東貸款協(xié)議”。

公司在這個階段可能會引入新的投資者，甚至是VC/PE這樣的專業(yè)投資者。如果只是一般的投資者，那么只需要簽訂“股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議”即可但如果是VC/PE，需要簽訂一系列復(fù)雜的“投資協(xié)議”并調(diào)整公司架構(gòu)。這個時候需要專業(yè)律師來協(xié)助公司處理專項法律服務(wù)。

三、成熟期

經(jīng)歷了前幾輪大浪，能留下的企業(yè)已經(jīng)是百經(jīng)沙場的高手了，有實力去吞并小公司或者引入大量投資實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，這個階段主要體現(xiàn)在融資投資兩個方面，企業(yè)融資主要是利用資本市場即股票和債券融資。

企業(yè)擴(kuò)張主要是采用多元化投資、戰(zhàn)略投資、并購擴(kuò)張三種商業(yè)模式，會涉及投融資方案設(shè)計與法律風(fēng)險分析，擬定“股權(quán)收購協(xié)議”或“資產(chǎn)收購協(xié)議”，這些合同的條款都非常復(fù)雜，而且簽約前需要律師和財務(wù)人員進(jìn)行盡職調(diào)查，所以公司需要聘請有經(jīng)驗的并購律師，提供關(guān)于并購的專項法律服務(wù)。

除了外部律師外，公司內(nèi)部也需要建立法務(wù)部處理日常事務(wù)，處理商務(wù)談判，法律文件草擬，勞動關(guān)系處理等，并做出法律風(fēng)險預(yù)警。

四、上市期

上市階段需要和投資銀行、會計師、律師、公關(guān)公司簽訂非常復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)合同，這個階段公司肯定已經(jīng)聘請了專業(yè)的證券律師，不細(xì)說。

【3】創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)如何分配更合理

股權(quán)分配時，平均主義是一種不健康的結(jié)構(gòu)。一些創(chuàng)始人富于理想主義，總希望有股權(quán)，平均分。比較常見的是3個創(chuàng)始人，每人30%多，或者2個創(chuàng)始人，五五分，但這些都是不健康的結(jié)構(gòu)。原因在于，團(tuán)隊中沒有一個說話絕對算數(shù)，在面臨重大決定時也容易出現(xiàn)問題。所以，在融資前創(chuàng)業(yè)公司就需要把公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整到一個相對健康的狀態(tài)。

第7篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

正如所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，我所在的Palantir公司對人才有著難以滿足的渴望。每周都會有來自全美的應(yīng)聘者到硅谷，而我們會在這里做一整天的面試。

10點鐘，我打開內(nèi)部招聘系統(tǒng)。今天一共有12位應(yīng)聘者，我被安排面試他們中的4個。在硅谷，一個典型的面試通常是從簡歷篩選開始的，然后是一系列的電話面試，最后會有一整天的現(xiàn)場面試。比較而言，電話面試是非常嚴(yán)格的，因為公司需要為進(jìn)入最后面試的人提供往返機(jī)票、旅店、租車費用以及一日三餐。頂尖大學(xué)畢業(yè)是個好兆頭，但也不能因此過早下結(jié)論。

對于一個頂尖的招聘團(tuán)隊，招聘過程中每個階段的拒絕率會超過90%。這意味著，數(shù)百份簡歷進(jìn)入系統(tǒng)，最后僅有一個人成功入選。

在如此高的篩選率下，公司如何找到足夠多的候選人呢？雖然像第一社交網(wǎng)站Facebook和微博先驅(qū)Twitter這樣的熱門公司不缺申請簡歷，但是好的候選者大多不會考慮這些公司。因此，硅谷找尋人才基本上靠口口相傳。除了口碑推薦之外，例如Facebook和Linkedin這樣的社交網(wǎng)絡(luò)通?？梢詭椭i定一些有潛力的候選人。

另外，一些稍大的創(chuàng)業(yè)公司會選擇在微軟和亞馬遜發(fā)放完年終獎金時去西雅圖舉辦招聘會，一年一次，從不錯過。而它們在這種挖腳行為中，通常都有不錯的收獲。

而最好的人才來源，永遠(yuǎn)是已有員工的推薦。有一個聰明的朋友在這家公司工作，對同樣聰明的人來說是一個終極誘惑。所以創(chuàng)業(yè)公司會讓團(tuán)隊明確，招聘是最重要的職責(zé)。

看一家公司能走多遠(yuǎn)，你只需要看這家公司的員工招聘獎金是不是高出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我在微軟工作的時候，如果有內(nèi)部員工推薦的人被公司選中入職，那么，會拿到250至500美元不等的招聘獎金。在硅谷，現(xiàn)在的行情是5000-10000美元。如果你能每兩個月成功推薦一個朋友，你得到的幾乎就是一個全職獵頭的收入。每一個硅谷早期創(chuàng)業(yè)公司的員工都是天然的內(nèi)部獵頭。

中午11點，一小時的面試結(jié)束了。第一個候選人的表現(xiàn)不錯。前45分鐘，我們討論的范圍從數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和算法到一般的編程技巧。最后15分鐘，我通常會和候選者隨便聊聊。我需要確定我是不是喜歡這個人，需要判定他是一個熱愛編程的天生創(chuàng)業(yè)型人才，還是一個只把編程當(dāng)作付賬單的工具的家伙？這些對我們來說很重要。

這個家伙表現(xiàn)很不錯，他將有機(jī)會被3-5個工程師、設(shè)計師和創(chuàng)始人面試，之后見到CEO。所以我只問了他一個方面的問題來節(jié)省他的能量，讓他能夠在漫長的一天面試中始終表現(xiàn)良好。

招聘的過程是極其漫長的，因為如果引入了錯誤的人將是創(chuàng)業(yè)公司犯的最嚴(yán)重的錯誤了。依照美國法律，解雇一個沒有用的人基本是不可能的。一旦被訴訟，將會產(chǎn)生巨額的費用，以至于公司寧愿選擇養(yǎng)著這些沒有用處的人，而且一養(yǎng)就是很多年。

這不僅是資金成本，還應(yīng)該知道的是，硅谷公司引入一個錯誤的人將會降低整家公司的人才水平。正如人們常說的，“最好的人招聘最好的人，差的人招聘更差的人”。懶惰的人通常會降低士氣，破壞公司文化。最糟糕的是，一旦傳出去說你的團(tuán)隊有一個傻蛋，這個影響將是災(zāi)難性的。因為行業(yè)圈子很小，最好的人才就來源于數(shù)得過來的一些地方：斯坦福、麻省理工大學(xué)（MIT）、伯克利、微軟、亞馬遜和谷歌。如果大家都知道那個“班里最差勁的鮑勃”在你的公司得到了一個工作，那么很抱歉，再也不會有其他好的人過來了。

另一方面，艱難的面試過程也是企業(yè)文化建立的一個重要部分。當(dāng)每一個團(tuán)隊成員都知道進(jìn)入團(tuán)隊是多么的困難，他們就更容易互相尊重。

在挑選人才的同時，面試過程也是一家公司展示自己的最好機(jī)會。人才是稀有資源，我需要告訴他們?yōu)槭裁催x擇我們，而不是同一條街上的另外50家創(chuàng)業(yè)公司。晚上8點，我和另外三名工程師圍成一圈，討論我們對每個候選人的看法，試圖在我們之間達(dá)成一致。“我同意，他很聰明，基本功很強(qiáng)，人品也不錯。你認(rèn)為呢？”

我們有一個基本原則：任何一個人都有一票否決權(quán)。就算CEO強(qiáng)力推薦，你也可阻止一個人加入。實際上很少會有這樣的沖突。大家對才華和人品的判斷基本上都是一致的。當(dāng)然，這個規(guī)則不僅僅是一個篩選條件，更重要的是它向大家傳遞一個信息：對于跟誰一起工作， 你是完全有選擇權(quán)的。硅谷的公司都很重視這一點，可以選擇自己的團(tuán)隊是很多人加入創(chuàng)業(yè)公司的一個關(guān)鍵原因。

晚上9點，該下班了。但走之前我還要回到電腦前，把面試過程輸入到數(shù)據(jù)庫里。我們會給每個人在算法、編程、邏輯、人格等元素上打分，然后利用數(shù)據(jù)分析來改進(jìn)我們的面試流程。這是公司的長久競爭優(yōu)勢，我們已然把它作為一個核心產(chǎn)品對待。

第8篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

根據(jù)國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計，1980年以來中國GDP增速只在1989年和1990年這兩年里短暫地徘徊到了5%以下，在其余所有的年份里都超過了7%，直到2015年回落到6.9%。從1980年到2015年，中國GDP的年平均增長率達(dá)到了9.74%，年復(fù)合增長率達(dá)到了9.76%。

但是這種情況很可能很快會發(fā)生改變。種種跡象表明，中國經(jīng)濟(jì)有可能會進(jìn)入一個相對漫長的下行周期。在這個下行周期里，GDP增速很可能會降到3%～5%甚至更低，一些行業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)零增長和負(fù)增長的情況。

如果這樣的情形發(fā)生，中國創(chuàng)業(yè)者和投資人所面對的世界將發(fā)生天翻地覆的變化，所有的資產(chǎn)價值都將被重新評估，所有的公司價值都將被全面改寫。

企業(yè)估值雪上加霜

無論是上市公司還是非上市公司，在評估公司價值的時候，投資者往往會以公司的凈利潤、EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）或者收入為基礎(chǔ)，結(jié)合一定的增長預(yù)測，再乘以一定的倍數(shù)得出公司的股權(quán)價值或者企業(yè)價值。

在這個過程里，往往容易被創(chuàng)業(yè)者、部分投資人忽略的一個事實是，倍數(shù)和增長其實密切相關(guān)，脫離了增長率談估值倍數(shù)沒有任何意義。

如果其他條件大致相當(dāng)，一個高增長的公司一定會比一個低增長的公司獲得更高的估值倍數(shù)。同理，如果是同一家公司，一旦你從一個高增長階段進(jìn)入到一個低增長階段，你的估值倍數(shù)在絕大多數(shù)情況下一定也會有所下調(diào)。

在一個跨越36年、GDP年平均增長率可以接近10%的周期里，很多垂直市場保持20%～30%的行業(yè)增長是正常的。這樣的市場中，優(yōu)秀企業(yè)可以講出每年增長50%的故事來，因為即便你增長了50%，你也僅比行業(yè)平均增速快了一倍。這樣的增速，資本市場是可以相信的。

然而，時過境遷，如果中國GDP增速進(jìn)入到5%以下的區(qū)域，很多垂直市場的增速會降到10%以下。假設(shè)你所在的行業(yè)增長只有6%～8%，哪怕你只假設(shè)30%的增長，也意味著你比行業(yè)平均增速要快3～4倍，這樣的假設(shè)在資本面前一定會受到更多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

對創(chuàng)業(yè)者如此，對投資人更是如此。如果原來你的IRR（內(nèi)部回報率）要求是20%，在一個行業(yè)增速普遍達(dá)到20%～30%的市場中，實現(xiàn)這樣的回報要求，顯然要比在一個行業(yè)增速普遍只有10%以下的市場中容易得多。

一旦資本市場對于行業(yè)和企業(yè)的增長預(yù)期發(fā)生變化，他們一定會對企業(yè)估值提出明確的調(diào)整要求。

一年半以前，很多美元基金就覺得大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的估值已經(jīng)“掛在了天上”，因此開始放慢投資腳步。結(jié)果沒想到?jīng)_進(jìn)來一大批人民幣投資人，他們把美元基金推到一邊說，“你們不玩兒一邊去，我們玩兒”。

于是，風(fēng)起云涌的人民幣投資人“粉墨登場”，走向舞臺中央，成了一級市場的主角。

今年五月初，當(dāng)證監(jiān)會正式回應(yīng)中概股回歸事宜，透露出“剎車”跡象的第二天，易凱就開始向我們的客戶傳遞同一個信息，創(chuàng)業(yè)公司的估值環(huán)境很可能會發(fā)生深刻的變化。

中概股登陸A股市場時間表的能見度下降，會導(dǎo)致部分使用了杠桿的中概股投資人不得不打折拋售。一旦他們開始打折，人民幣投資人把美元基金推到一邊舍我其誰的心氣兒也就到了頭。

現(xiàn)在，中概回歸因素還沒有充分化解，加上市場對于中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期日益濃重的普遍擔(dān)憂，一定會讓創(chuàng)業(yè)公司的估值環(huán)境雪上加霜。

第9篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

一、選人能力VS選人標(biāo)準(zhǔn)

案例：我們公司之前有兩位業(yè)務(wù)總監(jiān)，一位之前是某上市公司的人力資源總監(jiān)，還有一位之前是世界500強(qiáng)的業(yè)務(wù)總監(jiān)。我們當(dāng)時特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結(jié)果的人進(jìn)到我們團(tuán)隊，但是后來我發(fā)現(xiàn)雖然跑的非常快，但同時也出了一些問題。回顧這個過程，我發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時在設(shè)定選人的標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)很多問題。有一個深刻的體會是：精準(zhǔn)選人的起點是：精準(zhǔn)地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標(biāo)準(zhǔn)截然不同當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的每一個階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業(yè)劃分成4個時期：初創(chuàng)、成長、盛年、涅槃期，在不同時期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準(zhǔn)選人的關(guān)鍵點：四個“匹配”，不選牛人，選對的人。我們選人的時候經(jīng)常會選牛人，但實際上，在創(chuàng)業(yè)過程中，對的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結(jié)構(gòu)和這個崗位需要解決的問題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應(yīng)能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關(guān)系，你會發(fā)現(xiàn)很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發(fā)現(xiàn)他很難去發(fā)揮。4、人和使命：人才內(nèi)心要不要和你長期走下去，文化價值觀和你是否匹配很重要。我個人認(rèn)為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯，也“中用”。案例：我們有一個客戶公司，要引入BAT的產(chǎn)品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創(chuàng)業(yè)公司歷練過的，然后到你公司正適用。因為他土壤的酸堿度剛被調(diào)整過，到你這兒就能適應(yīng)；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗田，適得其反?？蛻艄韭爮慕ㄗh，引入這樣類型的產(chǎn)品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質(zhì)論VS價值論

我們選人用人時常犯一個錯誤，以人才素質(zhì)好壞去評判他，并不以人才在企業(yè)中有沒有價值去評判他。作為一個企業(yè)CEO，在企業(yè)的視角去看人的時候，要去看人才對企業(yè)的價值。一個人身上會有哪些價值呢：業(yè)績價值：人才達(dá)成業(yè)務(wù)能力；戰(zhàn)略價值：人才的潛質(zhì)能不能陪伴企業(yè)長期發(fā)展，跟企業(yè)戰(zhàn)略方向一致；文化價值：人才能不能符合企業(yè)文化的要求，跟企業(yè)文化趨同。如果人才素質(zhì)很好但對企業(yè)沒有價值，不要用；如果人才素質(zhì)偏差，但是我們把他用好了，創(chuàng)造了價值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發(fā)展挺好。做單車最難的是對車的調(diào)度，如果單車不能有效的調(diào)度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個過程需要用人開車運送，開始時，他們用大學(xué)生，認(rèn)為他們素質(zhì)高，結(jié)果由于工作強(qiáng)度等原因相繼離職。之后他重新思考這個問題，誰能把這個事情做好？大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運，所以就大批勞務(wù)人員失業(yè)。其實他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準(zhǔn)。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊長。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。總結(jié)：企業(yè)中人才優(yōu)劣的界定：人才創(chuàng)造了多少符合企業(yè)需要的價值！發(fā)揮人才價值，而非提升人才素質(zhì)，是企業(yè)視角下人才管理的關(guān)鍵假設(shè)。好人可以用差，差人可以用好，發(fā)揮價值是關(guān)鍵！

三、業(yè)務(wù)先行VS人才先行

業(yè)務(wù)往前跑？還是人才往前跑？這個是我們需要拿捏的一個點。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，每次組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整前，都先做人才的布局。比如從原來五個事業(yè)部調(diào)成了十個事業(yè)部，這十個事業(yè)部的leader，他早已儲備好，而且?guī)缀跞莾?nèi)部培養(yǎng)的。并非等到五個事業(yè)部調(diào)成十個事業(yè)部后，發(fā)現(xiàn)這十個事業(yè)部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個時候你想調(diào)也見效甚微了。那么，企業(yè)應(yīng)該怎么去把握這個節(jié)奏？我縱觀很多企業(yè)得出，企業(yè)有四個典型拐點：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織或服務(wù)的結(jié)構(gòu)升級、高速擴(kuò)張、資本注入。史玉柱說過，標(biāo)準(zhǔn)店，不能快；全國店，不能慢。初期探索標(biāo)準(zhǔn)店模型時，非常關(guān)鍵，不能太快。一旦標(biāo)準(zhǔn)體系建立起來之后，你要全國擴(kuò)張時，要快一些，尤其是一些關(guān)鍵時期。探索期相對慢，標(biāo)準(zhǔn)期相對快。企業(yè)四個典型拐點期間，注意把握人才和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠(yuǎn)。我之前碰到好多企業(yè)是單條腿跑，容易摔跤。企業(yè)需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實行阿米巴經(jīng)營模式，然后就請咨詢公司來做，規(guī)劃完后直接在公司實行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個單元都有經(jīng)營思維的人能做主，這個公司沒有，只是學(xué)這個方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過程中，人是個慢變量，尤其是思維，更是個慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個子公司試點阿米巴，如果成功了，就給集團(tuán)提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時候也要有系統(tǒng)建立，最核心的就是人才-領(lǐng)軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現(xiàn)在邊界都在柔化，未來面對的時代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創(chuàng)新。那么你的員工處于哪個區(qū)呢：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐懼區(qū)？人才成長與進(jìn)化的最佳區(qū)域是學(xué)習(xí)區(qū)；長時間處于舒適區(qū)公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬達(dá)要求的硬性指標(biāo)都去完成，然后在組織結(jié)構(gòu)里單獨加一個創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)部，這個部門有四五個年輕人，不考核他們，只負(fù)責(zé)創(chuàng)意，優(yōu)化會員體系、APP等。后來萬達(dá)會員體系里有好多都是他們發(fā)育的。企業(yè)發(fā)展到一定程度但還有危機(jī)感時，都特別齊心協(xié)力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個時候要不斷制造危機(jī)感和混沌感。比如任正非等企業(yè)家常說：“咱們這個企業(yè)離死亡只有多少多少天了。”在心理學(xué)上，人在舒適的時候會失去危機(jī)感，會考慮個人利益。但一旦這個企業(yè)有危機(jī)的時候，會放下個人利益去追求組織目標(biāo)，就會不斷有突破和成長。這是一個人性的規(guī)律，所以企業(yè)要保持一定的危機(jī)感和混序，反而會好一些。

五、培育VS用育

案例：當(dāng)時我們公司是開展招聘的業(yè)務(wù)，做的是一個獵頭行業(yè)的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發(fā)，另一個是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓(xùn)，找了國內(nèi)頂尖的老師。后來發(fā)現(xiàn)，上崗后培訓(xùn)過的內(nèi)容全都不會用，我就想培訓(xùn)課件都在這兒，當(dāng)時講過的為什么還犯錯呢？員工說忘了，當(dāng)時沒注意。其實培訓(xùn)效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯再去總結(jié)，才知道我們對人才的培育，培訓(xùn)是一個方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓(xùn)在一起，讓他在承擔(dān)中學(xué)會承擔(dān)，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭。所以后來新員工進(jìn)來，不再集中培訓(xùn)，而是為期三周，給他們一個目標(biāo)，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發(fā)多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發(fā)現(xiàn)，沒人給他們培訓(xùn)，他們也會了。當(dāng)然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)方法。另一方面，對人才恰當(dāng)?shù)氖褂茫菍θ瞬抛詈玫呐嘤?。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰(zhàn)，給他任務(wù)在實踐中成長。

（1）設(shè)計有效的橫向、縱向的人才流動機(jī)制

橫向的流動案例：韓都衣舍的小組制今天某個員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個組織解散了，后天這個人又去做別的小組PM了。橫向的經(jīng)常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。縱向的流動更多是晉升機(jī)制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅(qū)動力，就知道學(xué)這個東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領(lǐng)導(dǎo)力的教練，用了8個月的時間，陪伴整個管理層領(lǐng)導(dǎo)力從知到行的落地。所以當(dāng)高管心里覺得企業(yè)未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機(jī)制

案例：騰訊老員工要晉升的一個考核指標(biāo)是：你的下屬有兩個人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機(jī)制。

（3）賽馬機(jī)制

案例：有一個做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區(qū)，通過賽馬機(jī)制來用人。比如上海大區(qū)和北京大區(qū)每個月PK，這個月兩個大區(qū)獎金各50萬，把各自的50萬獎金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區(qū)贏了，這個獎金里面70萬歸上海大區(qū)，30萬歸北京大區(qū)。如果北京大區(qū)贏了，70萬歸北京大區(qū)，30萬歸上海大區(qū)。同樣的100萬獎金，通過這樣的機(jī)制，整個人都被激發(fā)起來了，兩個大區(qū)間相互良性競爭，業(yè)績飛漲。

（4）首席知識官機(jī)制

案例：國內(nèi)有一家做人才顧問的公司，他們有一個十幾人的小組，這個小組在公司里成長特別快，我就和這個teamleader交流：你這個組怎么成長那么快？一般做人才領(lǐng)域都是跨很多行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)，而且有些人擅長打coldcall，有些人適合做背調(diào)，有些人擅長做客戶開發(fā)，但最后這個顧問要全能，可以獨立做單。他說我們這十幾個同事都可以獨立做單的。我們有個首席知識官制度：他給這十幾個人里五六個人封了一個“官”，你是“金融行業(yè)首席知識官”，你是“客戶開發(fā)首席知識官”。新人來了之后，哪個知識點不會，就去找哪個行業(yè)知識官去問。那么，這個知識官為了回答這個問題，他在這方面需要很強(qiáng)，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。

六、高薪VS高興