工程總承包項(xiàng)目管理精選(九篇)
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第1篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
一、海外工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
海外工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是始終貫穿于工程項(xiàng)目的整個(gè)過程的，為了有效利用配置各項(xiàng)資金以及投資，以盡可能少的成本、盡可能快的速度以及優(yōu)良質(zhì)量來完成工程項(xiàng)目的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)海外工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。再加上工程項(xiàng)目的實(shí)施地主要是在海外，所在地的地理、法律、政治以及經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境均是會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響，資源缺乏、溝通困難、匯率變化多變以及人員生疏等，這些均對(duì)工程項(xiàng)目的管理帶來極大挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)[1]。所以，加強(qiáng)海外工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理顯得十分必要。
二、海外工程總承包項(xiàng)目管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)
1.國(guó)際環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)
國(guó)際環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，是海外工程總承包項(xiàng)目管理中主要風(fēng)險(xiǎn)之一，其包括：（1）政治風(fēng)險(xiǎn)，主要是來自戰(zhàn)爭(zhēng)、革命或者是等其它的政治騷亂。（2）政策風(fēng)險(xiǎn)，主要是來自難以預(yù)期的政府制度變化、財(cái)政政策及貨幣政策、貿(mào)易壁壘變化、價(jià)格變化以及國(guó)有化的威脅等。（3）宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，主要是受到東道國(guó)出現(xiàn)利率變動(dòng)、通貨發(fā)生膨脹或者是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等方面影響而形成的風(fēng)險(xiǎn)。（4）自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，主要是是由于東道國(guó)自然環(huán)境條件的變化，例如項(xiàng)目所在地的濕度、降雨量、降雪量、溫度、風(fēng)力以及晴天數(shù)等等，溫度、濕度、降雨雪量、風(fēng)力、晴雨天數(shù),尤其是自然災(zāi)害的情況。例如后海嘯、風(fēng)暴、地震以及洪水等。（5）行業(yè)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)，包括：①競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：制的是競(jìng)爭(zhēng)方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)價(jià)格及市場(chǎng)相關(guān)不穩(wěn)定因素對(duì)我國(guó)承包商的威脅[2]。②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：主要包括因企業(yè)在承包行業(yè)中的某技術(shù)的領(lǐng)先性，受到他人對(duì)專有技術(shù)的非法占有或者是遭竊取的可能性。
2.承包企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)
承包企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）交易風(fēng)險(xiǎn)：指的是在運(yùn)用外幣展開各項(xiàng)計(jì)價(jià)收付中,因匯率或者結(jié)算方式等出現(xiàn)變動(dòng)而形成的風(fēng)險(xiǎn)。（2）融資風(fēng)險(xiǎn)：指的是因承包企業(yè)先期在設(shè)備采購(gòu)展開的資金籌措形成的風(fēng)險(xiǎn)。如資金短缺、貸款困難等風(fēng)險(xiǎn)。（3）營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在存貨管理、現(xiàn)金管理等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。（4）文化風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)及管理過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
3.工程風(fēng)險(xiǎn)
海外工程具有和國(guó)內(nèi)工程不一樣的特點(diǎn)，其的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較多。例如投標(biāo)報(bào)價(jià)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)、合同的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、人文風(fēng)險(xiǎn)、分包商風(fēng)險(xiǎn)、人力資源的風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)以及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等。工程項(xiàng)目全過程中的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)均是始終貫穿于工程的每一個(gè)階段及每一個(gè)環(huán)節(jié)的，若不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以管理，則必然會(huì)對(duì)工程的整體質(zhì)量產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響承包企業(yè)在國(guó)內(nèi)外的形象[3]。
三、海外工程總承包項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策
1.應(yīng)對(duì)國(guó)際環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的管理策略
針對(duì)國(guó)際環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，必須要在新開發(fā)其它項(xiàng)目之前，要對(duì)項(xiàng)目的所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)等有個(gè)充分地了解，若是在政局相對(duì)不夠穩(wěn)定的國(guó)家地區(qū)開發(fā)新項(xiàng)目，必須在簽約之前，采取相關(guān)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的策略：首先應(yīng)該要求政府或者業(yè)主為項(xiàng)目合同的簽訂提供相關(guān)的安全保護(hù)[4]。其次是應(yīng)該在合作合同中，對(duì)不是承包企業(yè)原因?qū)е碌挠绊戫?xiàng)目，規(guī)定承包企業(yè)可以免責(zé)。第三是要求投保出口的信用保險(xiǎn)。除此之外，在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)之后，要及時(shí)地和業(yè)主進(jìn)行有效溝通，并向保險(xiǎn)單位進(jìn)行索賠，以盡可能減少企業(yè)的損失。
2.構(gòu)建完善的法律保障體系
在簽約前，應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目的所在國(guó)相關(guān)的法律體系、用工制度以及稅收制度等進(jìn)行調(diào)研，特別是對(duì)于初次進(jìn)入的相關(guān)國(guó)家及地區(qū)，需要聘請(qǐng)?jiān)搰?guó)律師以及稅務(wù)師等有關(guān)機(jī)構(gòu)展開相關(guān)咨詢，并且出具相關(guān)的報(bào)告；而對(duì)于需要有用工比例的國(guó)家，應(yīng)通過和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)簽署相關(guān)的分包協(xié)議方式，以避免用工風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于稅收風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)盡可能不簽署不含稅的項(xiàng)目合同，而其它要與承包商來承擔(dān)的相關(guān)稅負(fù)，應(yīng)以“實(shí)報(bào)實(shí)銷”這種方式，將稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁于相關(guān)業(yè)主來承擔(dān)。在應(yīng)用法律時(shí)，可以選用中國(guó)的法律或者是我方相對(duì)熟悉的第三國(guó)法律，盡可能不選用不所在國(guó)家的法律。需要承擔(dān)的稅收負(fù)擔(dān)、法律義務(wù)等應(yīng)該進(jìn)行事前的評(píng)估以及量化，并將其納入到項(xiàng)目成本的預(yù)算中。總之，構(gòu)建完善的法律保障體系，才能確保工程的順利進(jìn)行。
3.完善工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度
要使海外工程的各項(xiàng)管理工作有效進(jìn)行，必須要建立健全各項(xiàng)管理制度，并且做好內(nèi)部控制的工作，這是工程順利進(jìn)行的堅(jiān)實(shí)后盾。完善總承包企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，并且定期展開各項(xiàng)審計(jì)，這對(duì)提高工程總承包項(xiàng)目的管理水平是很要利的。除此之外，承包企業(yè)必須要加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目管理隊(duì)伍素質(zhì)的培養(yǎng)，與此同時(shí)，還要強(qiáng)化企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)留住更多的優(yōu)秀人才[5]；應(yīng)制定工程項(xiàng)目的相關(guān)管控流程，做好實(shí)時(shí)跟蹤工作，以確保工程的進(jìn)度；應(yīng)要求工程項(xiàng)目部門定期制作工程簡(jiǎn)報(bào)，以向相關(guān)的管理部門與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工程項(xiàng)目的相關(guān)執(zhí)行情況；要切實(shí)做好監(jiān)督檢查工程施工情況，以確保工程質(zhì)量；應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，應(yīng)選用具有選拔具有較強(qiáng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的工作，對(duì)工程項(xiàng)目的工期控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)算編制控制以及回收保函、項(xiàng)目盈虧等方面負(fù)全責(zé)。
4.加強(qiáng)工程的安全管理，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防預(yù)警機(jī)制
由于是處在國(guó)外地區(qū)，他國(guó)有可能出現(xiàn)各類恐怖事件，而且國(guó)與國(guó)之間也有可能出現(xiàn)矛盾激化的情況。在這樣的情況下，海外工程項(xiàng)目的安全問題十分重要。要處理好工程的安全問題，除了要在事先對(duì)國(guó)際形勢(shì)以及環(huán)境進(jìn)行全面調(diào)查紫外，還需要在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，制定以及完善相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防預(yù)警機(jī)制，例如：進(jìn)一步明確工程各部門以及各作業(yè)人員的分工安全,要設(shè)置相應(yīng)的警衛(wèi)人員以及照明燈。除此之外，災(zāi)難計(jì)劃以及應(yīng)急計(jì)劃等均要科學(xué)制定。
總而言之，海外工程總承包項(xiàng)目的每個(gè)階段、環(huán)節(jié)均是整個(gè)復(fù)雜工程中不可或缺的部分，且每一個(gè)環(huán)節(jié)都不可有半點(diǎn)失誤。如是出現(xiàn)錯(cuò)誤，均是給工程帶來很大的管理風(fēng)險(xiǎn)，給總工程項(xiàng)目的管理帶來很大難度。工程總承包商應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，以促使我國(guó)海外工程總承包項(xiàng)目健康、持續(xù)地發(fā)展下去，從而推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：工程總承包，項(xiàng)目管理，經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展
實(shí)行工程總承包（EPC）項(xiàng)目管理是經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的必然趨勢(shì)，工程總承包（EPC）管理最大的特點(diǎn)是一體化管理。論文參考網(wǎng)。論文參考網(wǎng)。這里所說的一體化管理，即以設(shè)計(jì)為龍頭的“設(shè)計(jì)—施工—采購(gòu)”一體化，不再有中間干擾環(huán)節(jié)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成資源最有效的組合，減少管理環(huán)節(jié)，真正的體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一性。我國(guó)經(jīng)過30多年的實(shí)踐表明，工程項(xiàng)目總承包(EPC) 項(xiàng)目管理是可行的也是必然的。
EPC建設(shè)項(xiàng)目一般規(guī)模大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、參與單位和人員多并存在錯(cuò)綜復(fù)雜的相互聯(lián)系。如何協(xié)調(diào)組織各方的工作和管理,是實(shí)現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)和降低成本的關(guān)鍵。在一個(gè)系統(tǒng)的、多子項(xiàng)、多專業(yè)的項(xiàng)目中，做好協(xié)調(diào)工作是完成其他一切工作的基礎(chǔ)。
1.項(xiàng)目協(xié)調(diào)的特點(diǎn)
對(duì)于總承包商而言，工程管理集中體現(xiàn)在“組織、指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)”四個(gè)環(huán)節(jié)上，其中協(xié)調(diào)管理服務(wù)于其他各個(gè)環(huán)節(jié)。工程協(xié)調(diào)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，它主題廣泛，包含多方面的管理，在工程建設(shè)實(shí)施過程中無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。協(xié)調(diào)管理是過程管理、動(dòng)態(tài)管理，它需要在相互矛盾的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和選擇中做出平衡，確保工程建設(shè)的順利進(jìn)行。
它的特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
（1）協(xié)調(diào)的范圍廣。項(xiàng)目協(xié)調(diào)的范圍包括內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)和遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。其中，內(nèi)部關(guān)系包括項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部關(guān)系、內(nèi)部各職能部門、項(xiàng)目經(jīng)理部與各職能部門的關(guān)系；近外層關(guān)系是指與項(xiàng)目部有直接和間接合同的關(guān)系，包括與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、物資供應(yīng)單位、分包單位以及銀行、保險(xiǎn)公司等之間的關(guān)系；遠(yuǎn)外層關(guān)系是指與項(xiàng)目部雖無(wú)直接和間接合同關(guān)系，但卻有著法律法規(guī)和社會(huì)公德等約束的關(guān)系，項(xiàng)目部與政府、交通、財(cái)政等關(guān)系。通常情況下，近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)是項(xiàng)目協(xié)調(diào)的重點(diǎn)。論文參考網(wǎng)。
（2）協(xié)調(diào)的要素多，工作量大。一是人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常協(xié)調(diào)的對(duì)象主要是相關(guān)工作結(jié)合的過程當(dāng)中人與人之間在管理工作中的聯(lián)系和矛盾。二是組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層以及與分包單位、勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系。三是供求關(guān)系協(xié)調(diào)，通常包括企業(yè)物資供應(yīng)部門與總承包方之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，各生產(chǎn)要素供需單位之間的協(xié)調(diào)。四是協(xié)作配合之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，通常包括項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各部門之間、上下級(jí)之間、管理層與作業(yè)層之間以及與各近外層協(xié)作單位之間的協(xié)調(diào)。五是約束關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括總承包方與遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，包括與有法律法規(guī)約束關(guān)系的各單位的關(guān)系協(xié)調(diào)和與有合同約束關(guān)系的建設(shè)單位之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。
（3）具有階段性。工程通常具有很強(qiáng)的階段性，對(duì)于工程總承包項(xiàng)目通?？煞譃榭碧健⒃O(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)等不同階段，每個(gè)階段又可以劃分為若干時(shí)期，例如在施工階段就可以分為準(zhǔn)備期、施工期、收尾期等，在各個(gè)不同的時(shí)期，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容是不一樣的，協(xié)調(diào)的重點(diǎn)也是不同的。
（4）難度更大。由于項(xiàng)目協(xié)調(diào)的性質(zhì)多種多樣，所涉及到的關(guān)系千頭萬(wàn)緒，有項(xiàng)目與目標(biāo)因素之間的協(xié)調(diào)；項(xiàng)目各子系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)；各種管理職能方面的協(xié)調(diào)；項(xiàng)目參與者之間的協(xié)調(diào)等。因而項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的難度比其他任何一種協(xié)調(diào)難度都大。
2.目前項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作要解決的問題
內(nèi)部工作混亂。主要表現(xiàn)在：由于缺乏溝通，信息不暢，指揮不靈，項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)各種混亂現(xiàn)象，參與者對(duì)合同、各種指令和責(zé)任書理解不一或不能理解，因而在實(shí)施過程中各自為政，使項(xiàng)目失控等等。
與外部關(guān)系未理順。主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目部門的工作得不到建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等近外層關(guān)系單位的支持；項(xiàng)目部?jī)?nèi)部、項(xiàng)目部與遠(yuǎn)外層、項(xiàng)目部與近外層三個(gè)層次之間的信息溝通不暢，以至于信息得不到正確傳遞，影響了項(xiàng)目的正常運(yùn)作；項(xiàng)目經(jīng)理部得不到企業(yè)職能部門的支持，無(wú)法獲得必須的資源和管理服務(wù)，與外界又不能進(jìn)行正常的信息溝通，迫使項(xiàng)目經(jīng)理部花費(fèi)大量的時(shí)間和精力處理各種突發(fā)矛盾和問題，降低了工作效率。
3.搞好項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的對(duì)策
（1）牢固樹立協(xié)調(diào)工作是一切工作基礎(chǔ)的思想。對(duì)于工程項(xiàng)目來說，由于EPC工程的特殊性，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作尤為重要，要通過學(xué)習(xí)和不斷的教育，使項(xiàng)目部管理人員充分認(rèn)識(shí)到協(xié)調(diào)工作的重要性：協(xié)調(diào)工作是做好其他一切工作的基礎(chǔ)，沒有和諧的工作環(huán)境什么事也做不成。
（2）加強(qiáng)溝通。項(xiàng)目協(xié)調(diào)最好的手段和方法就是溝通。溝通是解決項(xiàng)目實(shí)施過程中各種障礙的最基本的方法。通過溝通不但可以解決各種協(xié)調(diào)問題，如技術(shù)、過程、邏輯、管理方法和程序中的矛盾、困難和不一致，而且還可以解決相關(guān)人員心理行為的障礙和爭(zhēng)執(zhí)。對(duì)于項(xiàng)目來說，項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部溝通的效果是測(cè)定項(xiàng)目管理效果的最好尺度，項(xiàng)目目標(biāo)能否成功實(shí)施，很大程度上取決于能否成功地進(jìn)行溝通，即能否成功地做好協(xié)調(diào)工作。
（3）控制和管理爭(zhēng)執(zhí)。協(xié)調(diào)要講究技巧，特別是對(duì)于爭(zhēng)執(zhí)的處理更要講究藝術(shù)，必須使?fàn)巿?zhí)得到有效的管理和控制。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)多協(xié)商少爭(zhēng)執(zhí)，通過詳細(xì)的協(xié)商平衡和滿足各方面的利益，從而達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的最優(yōu)解決。具體問題具體分析。在項(xiàng)目協(xié)調(diào)過程中必須堅(jiān)持具體問題具體分析的原則，對(duì)于每一個(gè)需要協(xié)調(diào)的問題都必須先分清它的性質(zhì)、類型、主次等要素，然后制定出最合適、最有效的解決途徑。
（4）注重動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作貫穿于項(xiàng)目管理的全過程。但是，由于工程項(xiàng)目的實(shí)施是分階段實(shí)行的，項(xiàng)目各階段所存在的問題都有所不同，因而在項(xiàng)目協(xié)調(diào)過程中還必須根據(jù)各階段的實(shí)際情況抓好協(xié)調(diào)的重點(diǎn)，如在項(xiàng)目實(shí)施初期主要是進(jìn)行供求關(guān)系的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目后期的協(xié)調(diào)重點(diǎn)則是合同與法律法規(guī)約束關(guān)系的協(xié)調(diào)，這就要求協(xié)調(diào)工作應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)，適時(shí)、準(zhǔn)確的把握各種關(guān)系的發(fā)展，及時(shí)有效的進(jìn)行溝通，化解各種矛盾、解決各種爭(zhēng)執(zhí)，從而提高項(xiàng)目運(yùn)行的效率。
（5）提高協(xié)調(diào)人員的素質(zhì)。任何工作都是由人來完成的，人的素質(zhì)決定了工作質(zhì)量，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作也不例外。要想搞好項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作一方面要對(duì)項(xiàng)目部所有管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)和教育，使他們充分了解項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的重要性，掌握協(xié)調(diào)工作的方法和技巧。另一方面，必須配備專職的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，方可取得理想的效果。
（6）運(yùn)用信息化。信息技術(shù)的發(fā)展為項(xiàng)目管理帶來了新的手段和方法，在項(xiàng)目管理的所有要素中，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作最需要信息的支撐。因此，項(xiàng)目經(jīng)理部必須充分利用現(xiàn)有的信息化技術(shù)，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立信息網(wǎng)絡(luò)，確保所有需要協(xié)調(diào)的信息能夠及時(shí)流通，使項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作及時(shí)、高效，從而提高整個(gè)項(xiàng)目管理工作的效率和效益。
總之，EPC企業(yè)只有掌握了協(xié)調(diào)管理這種管理方法，才能不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)項(xiàng)目管理水平駛上快車道，真正實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際接軌。
第3篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項(xiàng)目管理，分析探討
中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一、前言
EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將項(xiàng)目施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動(dòng)之下，我國(guó)建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢(shì)
EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購(gòu)。采用這種模式的時(shí)候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。
(二)業(yè)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對(duì)承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。
(三)業(yè)主易于管理項(xiàng)目。因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來說管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。
2. EPC模式的優(yōu)勢(shì)
EPC模式的優(yōu)勢(shì)在于，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對(duì)業(yè)主來說，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對(duì)于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。
另外，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢(shì)。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大經(jīng)濟(jì)效益；業(yè)主為了提高項(xiàng)目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項(xiàng)目的最終價(jià)格并要求工期具有更大程度的確定性，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。
三、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討
1.選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進(jìn)行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn), 使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目?jī)?nèi)信息的最大接收和者, 他要對(duì)橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”, 具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息, 解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài), 并最大程度的為項(xiàng)目爭(zhēng)取利益。
2.加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識(shí)此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。
3．完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。
對(duì)于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。要重視對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4. 實(shí)施變更管理和控制
EPC工程總承包項(xiàng)目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項(xiàng)目變更。對(duì)于這兩種變更都應(yīng)實(shí)施管理和控制。對(duì)于用戶變更,管理和控制的目的是評(píng)估變更對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長(zhǎng)、新增的費(fèi)用、以及合理的利潤(rùn)。
對(duì)于項(xiàng)目變更,管理和控制的目的是除評(píng)估變更所需的工期和費(fèi)用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因?yàn)轫?xiàng)目變更引起的工期延誤和費(fèi)用增加要由承包商負(fù)擔(dān)。除了強(qiáng)制性變更之外,應(yīng)盡量減少項(xiàng)目變更。
項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項(xiàng)目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭(zhēng)取由業(yè)主負(fù)擔(dān)工期的延誤和新增費(fèi)用。對(duì)已經(jīng)發(fā)生的項(xiàng)目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。
5.理清與各分包商的關(guān)系
受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的工作都由本公司自己?jiǎn)为?dú)來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對(duì)總承包商來說, 不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè) EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對(duì)分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí), 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對(duì)他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項(xiàng)目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。
四、結(jié)束語(yǔ)
EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。我們必須清楚地意識(shí)到EPC工程總承包市場(chǎng)將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場(chǎng)，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是我國(guó)建筑業(yè)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。
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第4篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
工程總承包模式在我國(guó)已經(jīng)有了20多年的歷史了，它在我國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)到有的過程，并且在我國(guó)建設(shè)上取得了非常不錯(cuò)的成果，在行業(yè)的發(fā)展上也積累了很多的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)我國(guó)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，在2001年到2008年期間，按照工程總承包模式形式完成的工程項(xiàng)目金額達(dá)到了4550多億元，年平均完成合同額達(dá)到600億元左右。但是我們?cè)诳吹焦こ炭偝邪Ｊ饺〉玫某煽?jī)的時(shí)候，不能忽視了工程總承包模式不斷發(fā)展的背后存在的各種各樣的問題，例如：工程總承包模式的使用范圍還相對(duì)較小，占了我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)建設(shè)活動(dòng)總額的1%不到。各個(gè)工程承包企業(yè)在絕大多數(shù)情況下還是處在施工總承包這個(gè)階段，而其實(shí)真正意義上的工程總承包模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于施工階段的承包，它還應(yīng)該包括設(shè)計(jì)階段等，并且很多的工程總承包模式項(xiàng)目多是世界銀行貸款項(xiàng)目、合資項(xiàng)目或者外資項(xiàng)目。
我國(guó)工程總承包模式的不足
（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理主要體現(xiàn)在能夠擁有足夠的項(xiàng)目總承包能力和堅(jiān)實(shí)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)勢(shì)力的大型承包企業(yè)的數(shù)量還很少。國(guó)外的大型承包商情況相對(duì)與國(guó)內(nèi)要好很多，例如在美國(guó)有福祿丹尼爾大型承包商，法國(guó)有布依格大型承包公司，日本有大成建設(shè)等，他們都具有非常明顯的規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)。在我國(guó)尚且還沒有能夠與這些大型承包商相比擬的承包企業(yè)。另一方面在我國(guó)小型的專業(yè)公司也存在一些問題，他們大部分都不能夠做到小而精、小而活、小而專，因此不夠?qū)I(yè)，從而造成了大量小規(guī)模的小型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)范圍和競(jìng)爭(zhēng)能力上大量的重復(fù)，從而使小規(guī)模專業(yè)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境更加惡劣。
（二）管理體制不合理
在項(xiàng)目總承包工程中的行業(yè)規(guī)范等管理中存在的問題主要體現(xiàn)在相關(guān)法律法規(guī)的極度缺失，對(duì)與項(xiàng)目承包企業(yè)在墊資進(jìn)行工程建設(shè)的時(shí)候缺乏必要的法律保障，導(dǎo)致了工程承包企業(yè)在沒有融資途徑的情況下對(duì)項(xiàng)目建設(shè)承擔(dān)了非常大的資金風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)要想在工程項(xiàng)目整體承包行業(yè)中更加健康快速的發(fā)展就必須要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)這方面的法律與法規(guī)的建設(shè)，并且要對(duì)業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的肢解進(jìn)行更為科學(xué)的管理和進(jìn)行明確的規(guī)范。在這樣的法律法規(guī)體制下，項(xiàng)目總承包商極大的降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，從而積極地促進(jìn)了工程總承包模式商在市場(chǎng)上的發(fā)展。
（三）承包商能力不夠全面
在我國(guó)，70%以上的工程承包企業(yè)都沒有擁有整套的項(xiàng)目管理體系和完整的承包管理體制，此外在計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力、咨詢和設(shè)計(jì)能力、綜合管理能力、技術(shù)支持能力和專業(yè)的施工協(xié)調(diào)能力，以及融資能力和資金運(yùn)作能力等關(guān)鍵技術(shù)或者項(xiàng)目管理能力與國(guó)際上能夠進(jìn)行工程整體承包的大企業(yè)還有著很大的差距。由于這些諸多方面能力的不足而導(dǎo)致了企業(yè)在面對(duì)項(xiàng)目工程整體承包時(shí)的能力與信心就會(huì)大大下降，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏足夠的優(yōu)勢(shì)，從而阻礙了工程項(xiàng)目整體承包公司的發(fā)展。
工程承包是大型施工企業(yè)發(fā)展的客觀要求和必然趨勢(shì)
伴隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)逐漸接軌的過程，建設(shè)工程承包市場(chǎng)也正在發(fā)生各種深刻的變化，正對(duì)建設(shè)工程承包市場(chǎng)不斷的產(chǎn)生影響。因此，工程項(xiàng)目整體承包也就成了建設(shè)市場(chǎng)的必然發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展的客觀需求。在國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑市場(chǎng)上有超過一半的建筑工程項(xiàng)目是采用總承包的方式的。工程總承包模式之所以能夠成為我國(guó)大型施工企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)也是以工程總承包模式的內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的。
（一）降低工程成本
一個(gè)工程的成本有九成是在項(xiàng)目工程的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定的了，因此，設(shè)計(jì)階段對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目的影響是非常大的，而與設(shè)計(jì)階段相比較，施工階段對(duì)項(xiàng)目總成本的影響大概只有半成左右。所以，總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)階段就可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本進(jìn)行限制，通過對(duì)方案的不斷優(yōu)化和對(duì)比，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本的控制或者降低是十分有效的。以中國(guó)石化北京石油化工工程公司承接的長(zhǎng)嶺、福建等六套聚丙乙烯項(xiàng)目為例，由于實(shí)行工程總承包模式共節(jié)省項(xiàng)目投資12億元。如果實(shí)行的是分開承包的模式，那么施工階段和設(shè)計(jì)階段就是分開獨(dú)立的，雙方難以進(jìn)行及時(shí)的協(xié)調(diào)，因此經(jīng)常會(huì)有造價(jià)和功能上的浪費(fèi)。在整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，將設(shè)計(jì)階段和施工階段進(jìn)行深度的交叉，就可以在充分保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)下對(duì)工程成本進(jìn)行最大程度的降低。并且，設(shè)計(jì)階段的形式是案頭的工作，在設(shè)計(jì)階段對(duì)進(jìn)行方案的修改和優(yōu)化，其修改成本都是非常低的，但是卻對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資效率有著非常大的影響，這種影響甚至是決定性的。
（二）縮短周期與提高質(zhì)量
工程總體承包模式能夠?qū)σ粋€(gè)項(xiàng)目工程從設(shè)計(jì)到采購(gòu)，到施工，再到試運(yùn)行整個(gè)過程的質(zhì)量進(jìn)行控制，從而能夠在最佳的程度上對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，杜絕質(zhì)量不穩(wěn)定的出現(xiàn)。在此時(shí)，設(shè)計(jì)、施工等階段的更深層次的相互融合，并且在項(xiàng)目開始的階段也就是設(shè)計(jì)階段就積極的使用創(chuàng)新科技以及新的工藝，并且對(duì)后階段的施工工藝的簡(jiǎn)潔性都進(jìn)行全面的考慮，盡量將所有可能出現(xiàn)的問題都在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行處理，這樣做就可以使工程項(xiàng)目的質(zhì)量得到更好的保證，并且可以使的整個(gè)工程的施工周期大大縮短，對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)展是十分有幫助的。
工程總承包模式也必將得到業(yè)主的青睞和市場(chǎng)發(fā)展的認(rèn)可，從而工程總承包模式必將成為未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)建筑行業(yè)的必不可少的一種承包模式。工程總承包模式的市場(chǎng)也將于以往的承包市場(chǎng)有所不同，它的規(guī)模將更大，吸引力更強(qiáng)。因此，當(dāng)前如何打造總承包企業(yè)將成為很多建筑施工企業(yè)所必須面對(duì)的戰(zhàn)略選擇，也是大型建筑施工企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
第5篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：水利水電；總承包；項(xiàng)目；管理體制
中圖分類號(hào)：TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
隨著我國(guó)水利水電工程承包項(xiàng)目規(guī)模的慢慢擴(kuò)大，對(duì)外承包也有了很大的進(jìn)展，涌現(xiàn)出了一大批大中型的承包公司，在市場(chǎng)上占據(jù)了很重要的地位。但是，因?yàn)橐恍┏邪髽I(yè)故意鉆空子，容易出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、內(nèi)部消耗多、無(wú)效率可言等問題，必須進(jìn)一步健全相關(guān)的總承包項(xiàng)目管理體制。
一、新時(shí)期的管理體制
近20年以來，國(guó)內(nèi)水利水電工程領(lǐng)域有了很大的變化。水利水電工程的管理體制已經(jīng)普遍從改革前的行政分配計(jì)劃管理變?yōu)橐詷I(yè)主為主的工程招標(biāo)發(fā)包體系，變化后的投標(biāo)承包體系的主體逐步轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)、施工及供應(yīng)材料設(shè)備，管理通過以建設(shè)監(jiān)理單位為主體的咨詢服務(wù)體系來實(shí)現(xiàn)。上述三大主體之間是互為聯(lián)系，互為經(jīng)濟(jì)紐帶的，且都以合同為依據(jù)，相互制約，在這三大主體的基礎(chǔ)上形成了新時(shí)期工程項(xiàng)目管理的新體制。在這三項(xiàng)制度改革后，我國(guó)已初步形成了以跟著國(guó)家宏觀監(jiān)督調(diào)控走，圍繞業(yè)主責(zé)任制轉(zhuǎn)，服務(wù)體系采用招標(biāo)承包制和建設(shè)監(jiān)理制，已基本形成了工程項(xiàng)目管理體制的格局。新時(shí)期的工程項(xiàng)目管理體制，是在政府部門的監(jiān)督下，主要由業(yè)主、工程承包單位和監(jiān)理單位互相配合，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效管理的。當(dāng)前，在許多國(guó)家中都流行使用“三方”共建的項(xiàng)目管理體制?，F(xiàn)在三項(xiàng)制度已經(jīng)成為相關(guān)領(lǐng)域管理體制改革的主攻內(nèi)容，并且其核心地位越來越穩(wěn)固，水利水電工程項(xiàng)目管理體制也在成熟和專業(yè)化的道路上越走越遠(yuǎn)。
二、總承包管理體制下的監(jiān)理
新時(shí)期的工程總承包項(xiàng)目管理模式主要包括業(yè)主委托監(jiān)理的總承包項(xiàng)目管理模式和工程總承包單位委托監(jiān)理的總承包項(xiàng)目管理模式兩種。
關(guān)于工程總承包模式下的監(jiān)理，F(xiàn)IDIC中有明確規(guī)定：總承包模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(EPC)／交鑰匙等工程項(xiàng)目，不需要監(jiān)理員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，主要由業(yè)主代表代替并實(shí)施工程項(xiàng)目管理。
（一）監(jiān)理委托主體
根據(jù)《中華人民共和國(guó)建筑法》(征求意見稿)第五十三條(強(qiáng)制監(jiān)理范圍)：全部或者部分使用國(guó)有資金投資或者國(guó)家融資的工程，應(yīng)當(dāng)委托工程監(jiān)理單位對(duì)于工程施工實(shí)施監(jiān)理，其他監(jiān)理內(nèi)容由委托雙方協(xié)商確定。國(guó)家鼓勵(lì)建設(shè)單位在施工監(jiān)理活動(dòng)中對(duì)工程造價(jià)、進(jìn)度、質(zhì)量等全面委托監(jiān)理單位進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。
（二）強(qiáng)制監(jiān)理的范圍
自2000年1月30日頒布并實(shí)施的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，第十二條規(guī)定：對(duì)于國(guó)家重點(diǎn)工程，大中型公用事業(yè)工程，成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程，利用外國(guó)政府或者國(guó)際組織貸款、援助資金的工程等工程必須實(shí)行監(jiān)理。
根據(jù)2007年2月實(shí)施的《水利工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》，第三條規(guī)定：水利工程建設(shè)依法實(shí)行監(jiān)理制度?？偼顿Y在200萬(wàn)元及以上且符合下列具體條件之一的水利工程建設(shè)(含新建、擴(kuò)建、改建、加固、修復(fù))項(xiàng)目(包括配套和附屬工程)必須實(shí)行建設(shè)監(jiān)理：①關(guān)系社會(huì)公共利益或公共安全的防洪、排澇、灌溉、水力發(fā)電、引(供)水、灘涂治理、水土保持、水資源保護(hù)等水利工程建設(shè)項(xiàng)目；②使用國(guó)有資金投資或國(guó)家融資的水利工程建設(shè)項(xiàng)目；③使用國(guó)際組織或者外國(guó)政府貸款、援助資金的水利工程建設(shè)項(xiàng)目。
凡是滿足以上各項(xiàng)中任何一項(xiàng)，或者多項(xiàng)的水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目，對(duì)于工程所處條件或所在地段有保護(hù)環(huán)境要求的，務(wù)必要聘請(qǐng)工程保護(hù)環(huán)境監(jiān)理。而對(duì)于要求保持水土的工程項(xiàng)目（無(wú)論鐵路、電力、礦山還是交通），務(wù)必設(shè)置水土保持的監(jiān)理。
上列所述的相關(guān)監(jiān)理規(guī)范皆適合設(shè)計(jì)——施工各自分離的模式，只要工程時(shí)需要強(qiáng)制監(jiān)理的，務(wù)必進(jìn)行有效建設(shè)監(jiān)理，采用聘請(qǐng)監(jiān)理單位為獨(dú)立第三方的方式來實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)理工程。由工程項(xiàng)目的相關(guān)法規(guī)可知，監(jiān)理應(yīng)當(dāng)由建設(shè)單位聘請(qǐng)監(jiān)理單位來實(shí)現(xiàn)，雙方需簽訂監(jiān)理委托合同。總承包模式下的相關(guān)法律、法規(guī)沒有對(duì)監(jiān)理作出規(guī)定。
三、工程總承包模式下的管理體制
在工程總承包模式下，省去了聘請(qǐng)監(jiān)理員進(jìn)行工程監(jiān)理的環(huán)節(jié)，可以由業(yè)主直接指派業(yè)主代表進(jìn)行工程管理，而平行承發(fā)包模式下必須聘請(qǐng)第三方實(shí)施監(jiān)理，這也正是總承包模式區(qū)別于平行承發(fā)包模式的特點(diǎn)。
（一）管理體制設(shè)計(jì)
a、業(yè)主委托監(jiān)理的管理體制
業(yè)主委托監(jiān)理的管理體制主要表現(xiàn)為監(jiān)理單位有效的監(jiān)督和管理工程總承包單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、各個(gè)材料分包單位，以保證其質(zhì)量達(dá)到要求，或符合相關(guān)規(guī)范。
在監(jiān)理單位對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制下，監(jiān)理單位受業(yè)主的委托主要監(jiān)督工程總承包單位的建設(shè)工作，并且監(jiān)督隸屬于工程總承包單位的各個(gè)設(shè)計(jì)、施工分包單位的工作。
監(jiān)理單位監(jiān)督設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的工作。在該管理體制下的施工和設(shè)備制造等操作過程中，監(jiān)理單位受到業(yè)主的委托主要監(jiān)督設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)等分包單位的相關(guān)工作。
b、工程總承包單位委托監(jiān)理的管理體制
在實(shí)施這種管理體制時(shí)，主要表現(xiàn)為工程建設(shè)過程中，監(jiān)理單位受委托依據(jù)相關(guān)規(guī)范對(duì)設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)分包單位實(shí)施有效監(jiān)理。
c、無(wú)監(jiān)理單位的管理體制
在工程總承包模式下，在實(shí)施無(wú)委托監(jiān)理單位的管理體制時(shí)，工程總承包單位在施工建設(shè)的過程中，自行監(jiān)督控制相關(guān)的設(shè)計(jì)、施工和供應(yīng)環(huán)節(jié)。
d、委托咨詢的管理體制
在這種管理體制下，咨詢單位主要承擔(dān)下列工作：①在工程的施工過程中，完成對(duì)分包單位（設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)）的監(jiān)理工作；②滿足工程總承包單位的咨詢（咨詢?cè)O(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備供應(yīng)）的要求。
（二）管理體制比選
a、業(yè)主委托監(jiān)理的管理體制
在這種管理體制下，監(jiān)理單位受委托對(duì)工程總承包單位進(jìn)行監(jiān)理，此種管理體制不能很好的實(shí)施工程總承包模式的本意。業(yè)主無(wú)需委托監(jiān)理單位嚴(yán)密監(jiān)督工程總承包單位的施工建設(shè)行為，只需指派業(yè)主代表松散管理工程總承包單位就行了。
監(jiān)理單位對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位進(jìn)行監(jiān)理的管理體制。在該管理體制中，業(yè)主委托監(jiān)理單位，監(jiān)理對(duì)象是設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位，各方之間關(guān)系混亂，業(yè)主難以實(shí)施對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效控制。
b、工程總承包單位指派監(jiān)理的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位委托監(jiān)理單位實(shí)施監(jiān)督設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的工作，如此一來，能實(shí)現(xiàn)工程總承包單位有效控制設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的目的。
c、不委托監(jiān)理單位的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位和業(yè)主都不需要委托監(jiān)理單位，管理注意由工程總承包單位統(tǒng)一實(shí)施。這種管理體制雖然省去了一些人力和物力，但是其下的總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)過于龐大，無(wú)法實(shí)施對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位的有效管理。
d、總承包單位委托咨詢的管理體制
在此種管理體制下，一般而言，可有效解決一些問題：首先，額可以精簡(jiǎn)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部等機(jī)構(gòu)；其次，通過專業(yè)化的管理，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備等分包單位實(shí)現(xiàn)了有效的管理；還有，對(duì)于工程總承包單位有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行各階段以及接口的管理非常有利。
綜上所述，工程總承包項(xiàng)目因其獨(dú)特的內(nèi)容，決定了它的復(fù)雜性，在具體實(shí)施的過程中，就必須結(jié)合具體工程總承包單位的實(shí)際情況，進(jìn)行有效管理和監(jiān)督。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
精細(xì)化管理理論就是以專業(yè)化管理知識(shí)、技能、服務(wù)和先進(jìn)技術(shù)手段應(yīng)用于工程項(xiàng)目全過程活動(dòng)之中，通過動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)管理以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的管理目標(biāo)。從分工精細(xì)化、服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化及任務(wù)目標(biāo)管理精細(xì)化，是一種系統(tǒng)的、規(guī)范的、層次個(gè)性化和全方位的管理過程，可最大限度地減小管理所占資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式。以精細(xì)化理論管理工程項(xiàng)目作用是提升工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平和成本控制的需要。
全面精細(xì)化管理過程中，以項(xiàng)目精細(xì)化管理理論為指導(dǎo)管理工程總承包項(xiàng)目的內(nèi)涵是：以全面和系統(tǒng)的項(xiàng)目精細(xì)化管理理論為指導(dǎo)，通過科學(xué)的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制和合理的資源調(diào)配。
該文以云南安寧草鋪工業(yè)園區(qū)安寧再生水廠工程項(xiàng)目總承包管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)撰稿，本工程項(xiàng)目管理取得的成效是精細(xì)化理論指導(dǎo)工程項(xiàng)目管理的一個(gè)成功案例。本工程是一個(gè)再生水利用環(huán)保水務(wù)市政項(xiàng)目，由取水壩工程、凈化廠區(qū)用輔助服務(wù)工程、輸送水管道工程等，工藝過程即將五類劣質(zhì)水體經(jīng)過凈化廠區(qū)工藝處理達(dá)到工業(yè)冷卻水標(biāo)準(zhǔn)向工業(yè)用戶供水，項(xiàng)目日處理水總規(guī)模為28.6萬(wàn)噸/天，采用BOT模式建設(shè)，工程總投資約3.2億元，工期約2年分二期建成，目前完成向昆鋼新廠專項(xiàng)供應(yīng)原水工程，一期近期將實(shí)施。
2.以精細(xì)化理論管理工程總承包項(xiàng)目的內(nèi)容
“四位一體”中起主導(dǎo)建設(shè)主體的項(xiàng)目總承包管理部，參與建設(shè)項(xiàng)目的招標(biāo)投標(biāo)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本費(fèi)用、安全與風(fēng)險(xiǎn)的“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”全過程管理，客觀上對(duì)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中現(xiàn)場(chǎng)管理人員的實(shí)際操作能力及個(gè)人素質(zhì)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的宏觀把握指揮能力、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策指導(dǎo)能力等都有較高的要求。
項(xiàng)目精細(xì)化管理工作的著力點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
a） 是要作好全面精細(xì)化管理工作，需配置符合工程需要的管理人員數(shù)量與高素質(zhì)的各方面的專業(yè)技術(shù)人員，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)管理需要設(shè)置精細(xì)化管理組織，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，采用矩陣職能專家咨詢體制及時(shí)得到技術(shù)上的支撐。
b） 在精細(xì)化管理工作過程中，項(xiàng)目管理部主導(dǎo)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，同時(shí)強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)意識(shí)，以溝通及良好的服務(wù)獲得政府、投資方、運(yùn)營(yíng)方和參建各方的信任和支持配合，營(yíng)造一種“綠色、和諧、文明、創(chuàng)新、高效”的工程建設(shè)環(huán)境。
c） 強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理主體意識(shí)。在履行各項(xiàng)精細(xì)化管理工作的過程中，樹立高度的企業(yè)和社會(huì)責(zé)任感，發(fā)揮主觀能動(dòng)性與主人翁精神，建立責(zé)權(quán)利相互統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制。
3.安寧再生水廠工程項(xiàng)目特征
3.1項(xiàng)目工期緊
取水工程的防洪度汛工作形勢(shì)嚴(yán)峻，僅3個(gè)月施工期的涉水構(gòu)筑物對(duì)項(xiàng)目施工強(qiáng)度、質(zhì)量保障、安全保證、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)等必須的要素條件提出了較高的要求。
3.2 建設(shè)強(qiáng)度大
項(xiàng)目建設(shè)主要包括取水工程、凈化廠區(qū)工程、輸配水管網(wǎng)工程。從完成施工設(shè)計(jì)―調(diào)試―運(yùn)營(yíng)建設(shè)期間，項(xiàng)目部所需進(jìn)行的總承包項(xiàng)目管理工作極為繁重，對(duì)項(xiàng)目管理的效率要求極高。
3.3 施工條件復(fù)雜
施工人文環(huán)境復(fù)雜。施工區(qū)域涉及行政區(qū)劃多，施工區(qū)戰(zhàn)線長(zhǎng)，地質(zhì)單元多、工程與水文地質(zhì)條件復(fù)雜。
3.4 地域特征明顯
項(xiàng)目建設(shè)過程中，各分部工程的施工均受到耕地、林地、墳地等條件制約，限制極為嚴(yán)重。
4.以精細(xì)化理論管理工程總承包項(xiàng)目的實(shí)踐
4.1引入精細(xì)化管理理論貫穿項(xiàng)目管理全過程
理論來源于實(shí)踐，理論又指導(dǎo)實(shí)踐。首先，有先進(jìn)管理的機(jī)制才能產(chǎn)生高效益；其次，是必須有明確的管理目標(biāo)。因此，著力建構(gòu)高效管理團(tuán)隊(duì)，提高決策效率與科學(xué)性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)具有重要作用
a） 營(yíng)造企業(yè)文化氛圍。為了使項(xiàng)目高效優(yōu)質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心提高“帶隊(duì)伍”的能力，對(duì)項(xiàng)目管理部人員，調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的進(jìn)取心和充分發(fā)揮積極工作能力，強(qiáng)化歸屬感和熱愛感，營(yíng)造一種和諧、平等、尊重、信任、向上的企業(yè)文化場(chǎng)。
b） 建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。強(qiáng)調(diào)在工程實(shí)踐中學(xué)習(xí)、提高的同時(shí)，堅(jiān)持針對(duì)性培訓(xùn)與“以老帶新”。為建立一支高素質(zhì)、高綜合能力和高度團(tuán)結(jié)的“三高”隊(duì)伍，項(xiàng)目部成立之初結(jié)合工程管理情況迅速實(shí)施了“員工績(jī)效考核管理辦法”，以月對(duì)每個(gè)職工的月度業(yè)績(jī)、合理化建議、工作紀(jì)律表現(xiàn)等通過層層民主與集中考核排名，對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資等級(jí)掛鉤，使員工增加積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，爭(zhēng)先評(píng)優(yōu)，提高待遇，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，積極進(jìn)取，形成積極向上的工作氛圍場(chǎng)。
c） 樹立榜樣力量。在工作過程中通過考核管理人員崗位工作能力，了解其工作態(tài)度與敬業(yè)精神，發(fā)現(xiàn)其個(gè)人特點(diǎn)與特長(zhǎng)，樹立典型標(biāo)桿。
d） 建立信息溝通與科學(xué)決策機(jī)制。面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境，工程施工狀況多變，現(xiàn)場(chǎng)問題層出不窮，對(duì)隨機(jī)出現(xiàn)的新情況要及時(shí)作出判斷，對(duì)工程各部位、各階段重點(diǎn)、難點(diǎn)問題要有前瞻性的掌控，這都要求管理團(tuán)隊(duì)注重集體智慧的發(fā)揮，避免個(gè)人的“包打天下”與主觀武斷“一言談”。因此，對(duì)重要的問題討論決策，集思廣益，發(fā)揮激勵(lì)與制約機(jī)制的杠桿作用，形成科學(xué)的民主集中制度。同時(shí)，通過溝通機(jī)制，建立交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)參與者管理水平全面提高。
e） 重視與一線人員的溝通。 現(xiàn)場(chǎng)管理員是最能了解現(xiàn)場(chǎng)狀況與施工動(dòng)態(tài)中的一環(huán)，其工作質(zhì)量水平與穩(wěn)定性可最大地影響監(jiān)控工作的有效性，因此，重視與一線管理人員的溝通。要求員工每人有周報(bào)、月小結(jié)，匯總成月報(bào)、周報(bào)甚至日?qǐng)?bào)，達(dá)到信息共享及時(shí)反饋供決策參考，鼓勵(lì)員工提出合理化建議并給予獎(jiǎng)勵(lì)。
f） 強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)與高層協(xié)助相結(jié)合?，F(xiàn)場(chǎng)施工過程中，項(xiàng)目部的管理與決策難免存在著明顯的局限性。實(shí)時(shí)總結(jié)、及時(shí)匯報(bào)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中存在的亟需解決的問題匯總并上報(bào)予以及時(shí)協(xié)調(diào)解決，在一定程度上緩解了項(xiàng)目管理的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。
4.2 以精細(xì)化理論指導(dǎo)工程總承包項(xiàng)目的有效實(shí)施
以工程的基本建設(shè)特點(diǎn)與項(xiàng)目管理的一般規(guī)律確定項(xiàng)目管理目標(biāo)，主要包括預(yù)算造價(jià)、分承包合同、工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等主控目標(biāo)。抓好“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”。
a） 以分包合同為切入點(diǎn)推進(jìn)工程項(xiàng)目精細(xì)化管理。預(yù)控措施從預(yù)算造價(jià)管理入手，重視不可預(yù)見干擾因素，從有利于工程管理出發(fā)，分析可能出現(xiàn)的對(duì)工程中關(guān)鍵的線路、關(guān)鍵單項(xiàng)工程干擾的不利因素出現(xiàn)概率。
(1)項(xiàng)目實(shí)施中規(guī)劃34個(gè)分標(biāo)單項(xiàng)計(jì)劃，在合同的分標(biāo)上就考慮了標(biāo)間可能的干擾，將綜合樓外墻面裝修、兩個(gè)水泵房的機(jī)組和壓力管道安裝標(biāo)打捆，由同一個(gè)土建施工單位在具備專業(yè)資質(zhì)條件上承擔(dān)；
(2)取水泵房攔河壩施工中截流工程和河道治理工程也采取了從造價(jià)預(yù)算就預(yù)測(cè)回填土方缺土部分外借土方回填因素。
b)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中體現(xiàn)精細(xì)化管理內(nèi)涵。按照項(xiàng)目總承包管理責(zé)任目標(biāo)，圍繞“量入為出”精細(xì)化管理主線全員參與成本目標(biāo)管理，按照成本最低、全員成本、目標(biāo)分解、動(dòng)態(tài)控制和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的“五原則”將目標(biāo)成本控制在預(yù)見的范圍內(nèi)。
(1)在施工中嚴(yán)防索賠和控制索賠。分包承包商利用設(shè)計(jì)變更和施工圖紙延誤原因提出索賠，項(xiàng)目管理部針對(duì)可能發(fā)生的問題做好事前預(yù)控措施；
(2) 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移控制尤為必要。線路較長(zhǎng)的部分輸水管網(wǎng)工程，征地協(xié)調(diào)工作難度非常大，征地戶村民稍不滿足其要求就阻工 。針對(duì)此情況，采用將從開挖到安裝整個(gè)施工作業(yè)盡量采用機(jī)械化施工，從施工強(qiáng)度上能得到保證工期目標(biāo)的完成；
3）高效精干的組織機(jī)構(gòu)。按照“高效精干，樹狀結(jié)構(gòu)，職責(zé)分明，分層統(tǒng)一”的原則組建了現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)代行投資人建設(shè)管理項(xiàng)目的代建制模式；
4）建立了完善適用的質(zhì)保體系。施工單位的質(zhì)量“三檢制”，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理在施工組織措施與施工方案上嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)施工資源投入、施工程序嚴(yán)格檢查，確保保質(zhì)、按期、安全有序進(jìn)行；
5）信息反饋和決策修正迅速快捷。施工中出現(xiàn)的各種作業(yè)信息，可通過協(xié)調(diào)例會(huì)或應(yīng)急報(bào)告?zhèn)鬟f途徑迅速反饋到工程項(xiàng)目總承包管理部，以便及時(shí)作出決策修正；
6）總承包中項(xiàng)目管理部全面參與工程驗(yàn)收，明確參建“四方”主體在分項(xiàng)工程驗(yàn)收中各自的工作職責(zé)，形成對(duì)工程質(zhì)量工作全員關(guān)心，全過程參與。
c)以精細(xì)化管理理論全方面抓好過程管理―從設(shè)計(jì)階段源頭優(yōu)化預(yù)控、工程實(shí)施階段過程監(jiān)控和重大施工方案設(shè)計(jì)變更的審查，參與全過程管理，著力推行“四新”技術(shù)的應(yīng)用。
項(xiàng)目管理過程中，優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目的工期、投資節(jié)省產(chǎn)生很大的效益。項(xiàng)目管理中始終貫穿一條主線即對(duì)工程產(chǎn)品不是全盤的按圖施工，任何“環(huán)節(jié)”都按優(yōu)化目標(biāo)對(duì)待。因而，非常重視設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化，以專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，在取得設(shè)計(jì)理解的基礎(chǔ)上，反復(fù)研究確定重點(diǎn)，大膽決策，科學(xué)使用新技術(shù)、新材料、新工藝。如攔河壩建基面的優(yōu)化，水泵房?jī)?yōu)化布置，導(dǎo)流明渠采用就地取材加固邊坡，河岸護(hù)堤整治采用新型植生式砌塊，管道選線優(yōu)化，PCP管回填土厚度按背腹部、兩側(cè)分區(qū)優(yōu)化設(shè)計(jì)，管道材質(zhì)分壓力段設(shè)計(jì)不同的耐壓材質(zhì)優(yōu)化比選，機(jī)組吊裝方案優(yōu)化，配電設(shè)計(jì)優(yōu)化等。
4.3精細(xì)化理論管理工程總承包項(xiàng)目實(shí)施取得的成效
第7篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
工程總承包商要執(zhí)行好已經(jīng)簽訂的合同，獲得項(xiàng)目利潤(rùn)，取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)。工程總承包商在項(xiàng)目開工后往往也出現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量問題等;在竣工結(jié)算過程中，出現(xiàn)項(xiàng)目不能按計(jì)劃完成竣工驗(yàn)收和交接，導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法關(guān)門以及與業(yè)主無(wú)法完成結(jié)算;性能考核過程中指標(biāo)不能達(dá)到合同要求而被反索賠的案例也時(shí)有出現(xiàn)。
1.1施工管理存在的質(zhì)量問題
(1)施工存在對(duì)圖樣理解不清，未經(jīng)各專業(yè)會(huì)審盲目施工造成的質(zhì)量問題。這些質(zhì)量問題包括基礎(chǔ)定位偏差，地腳螺栓或預(yù)埋孔不符合設(shè)備安裝要求，結(jié)構(gòu)尺寸問題，專業(yè)間設(shè)備與管路干涉，基礎(chǔ)不均勻沉降等。(2)施工存在未按圖施工導(dǎo)致的質(zhì)量問題。按圖施工是施工工作的重要原則，然而這一原則的實(shí)施問題在一些項(xiàng)目中仍然存在。有些項(xiàng)目仍然出現(xiàn)施工單位擅自更換施工材料等問題。(3)施工存在各施工承包商間工序交接過程的質(zhì)量問題。有些項(xiàng)目出現(xiàn)焊接、起重等作業(yè)的質(zhì)量問題。這些質(zhì)量問題包括土建向安裝交接的標(biāo)高和尺寸問題，土建與安裝配合的灌漿質(zhì)量問題等。
1.2施工管理存在的進(jìn)度問題
(1)項(xiàng)目施工進(jìn)度管理手段相對(duì)欠缺。工程總承包商對(duì)項(xiàng)目施工采取比較粗放的進(jìn)度管理方式，進(jìn)度計(jì)劃編制和控制手段欠缺。盡管項(xiàng)目部都制訂了項(xiàng)目施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，但多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度管理并沒有應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，實(shí)際上仍然是靜態(tài)橫道圖。有些工程總承包商仍沒有使用統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃編制軟件，各項(xiàng)目部使用不同的軟件編制進(jìn)度計(jì)劃，甚至存在用CAD、EXCEL、手工繪制網(wǎng)絡(luò)圖的現(xiàn)象。(2)在進(jìn)度管理上工程總承包商缺少對(duì)施工承包商的制約。雖有施工進(jìn)度計(jì)劃，但很多時(shí)候施工承包商并不按施工進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，使得進(jìn)度計(jì)劃成為“掛起來”的計(jì)劃。施工承包商拖了工期也沒有考核，使得施工承包商執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃沒有壓力，影響工程進(jìn)度。(3)施工也存在施工方法和資源選擇不當(dāng)，施工工序安排不合理，導(dǎo)致施工拖延。
1.3施工管理存在的職業(yè)健康安全/環(huán)境問題
(1)施工安全管理存在重視有余，措施不足的問題。雖然每個(gè)項(xiàng)目一般都設(shè)有專職安全員，但安全管理停留在表面上，工程總承包商缺少對(duì)施工承包商施工過程的危險(xiǎn)源進(jìn)行有效控制，沒有做到管生產(chǎn)同時(shí)管安全，對(duì)施工承包商的組織和安全管理相脫節(jié)。(2)項(xiàng)目往往都有環(huán)境的指標(biāo)要求，比如常見的排放含塵濃度，污水處理指標(biāo)等。這些指標(biāo)若不能達(dá)到，則將導(dǎo)致工程不能驗(yàn)收。一些項(xiàng)目因投產(chǎn)后的環(huán)境指標(biāo)達(dá)不到要求而得不到驗(yàn)收，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法生產(chǎn)。
1.4施工管理存在的費(fèi)用問題
(1)有些工程總承包商在不具備條件的情況下仍偏好施工采用總價(jià)包死的方式，施工承包商過度預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致施工分包合同總價(jià)偏高。施工過程中工程總承包商對(duì)設(shè)計(jì)變更的管控不力，沒有制定工程變更流程和工程變更的確認(rèn)方式，造成工程變更處于無(wú)序控制狀態(tài)，施工承包商在項(xiàng)目結(jié)算時(shí)大量索賠。(2)有些工程總承包商缺少對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流的管理，增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用甚至影響項(xiàng)目執(zhí)行。
二、工程總承包商項(xiàng)目施工管理的改進(jìn)
2.1注重整合管理，有效整合目標(biāo)和資源
整合管理是項(xiàng)目管理的核心，只有做好整合，才能使項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。由于整個(gè)工程項(xiàng)目通過外包來獲得施工資源，因此，施工過程就是一個(gè)整合過程。(1)設(shè)計(jì)階段，工程總承包商確定設(shè)計(jì)方案時(shí)需提前考慮施工的需要和可行性，必要時(shí)征求施工組的意見。在形成設(shè)計(jì)文件前，需進(jìn)行交底會(huì)審，避免設(shè)計(jì)完成卻被施工承包商認(rèn)為不可行。因此，可以把設(shè)計(jì)工作延伸到施工過程。施工前由設(shè)計(jì)組組織設(shè)計(jì)工程師對(duì)施工承包商進(jìn)行技術(shù)交底，使施工承包商領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖。施工開始后，設(shè)計(jì)工程師及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，對(duì)于設(shè)計(jì)的問題及時(shí)發(fā)放變更通知單，確保施工符合設(shè)計(jì)要求，保證交工資料齊全。(2)采購(gòu)階段，采購(gòu)的每一項(xiàng)設(shè)備最終均會(huì)通過現(xiàn)場(chǎng)施工形成工程實(shí)體。設(shè)備供貨商提供的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和設(shè)備文件是施工的重要資料，其交貨進(jìn)度直接影響施工的設(shè)備材料管理和施工范圍。因此，工程總承包商應(yīng)該把采購(gòu)工作延伸到施工階段，按照施工進(jìn)度計(jì)劃組織設(shè)備的采購(gòu)、監(jiān)制和催交，及時(shí)組織相關(guān)制造商到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安裝交底和調(diào)試技術(shù)指導(dǎo)。(3)施工管理階段需整合多家施工承包商的資源和目標(biāo)，統(tǒng)一規(guī)范、工序交接和交叉施工是重要整合點(diǎn)。施工過程中，施工承包商需統(tǒng)一施工計(jì)劃和過程文件報(bào)表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例會(huì)和專題會(huì)議等方式進(jìn)行整合。同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)和設(shè)備服務(wù)人員進(jìn)行管理，使現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作與施工工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
2.2關(guān)注施工規(guī)劃，做好施工組織設(shè)計(jì)
施工規(guī)劃，也稱為施工組織設(shè)計(jì)(以下簡(jiǎn)稱施組設(shè)計(jì))，是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、職業(yè)健康安全與環(huán)境總體目標(biāo)在施工方面的體現(xiàn)。施組設(shè)計(jì)包括施工部署、技術(shù)組織措施、施工進(jìn)度計(jì)劃、人材機(jī)供應(yīng)計(jì)劃等。EPC總承包項(xiàng)目施組設(shè)計(jì)與傳統(tǒng)模式施工管理不同，不僅有施工承包商的施組設(shè)計(jì)，還應(yīng)有工程總承包商的施組設(shè)計(jì)。3.2.1優(yōu)化施工資源獲取方案項(xiàng)目前期工程總承包商對(duì)項(xiàng)目所在地的自然地理、政治政策、經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)、稅收、社會(huì)治安等進(jìn)行調(diào)研，初步確定適宜的組織手段、施工方法及主要施工資源獲取方案。國(guó)內(nèi)工程總承包商可根據(jù)項(xiàng)目和區(qū)域特點(diǎn)，采取有利于施工的標(biāo)段劃分;國(guó)外項(xiàng)目要明確哪些資源可當(dāng)?shù)靥峁男┵Y源需要進(jìn)口和勞務(wù)輸入，確保其國(guó)內(nèi)施工管理優(yōu)勢(shì)，確保施工方法與本地資源相結(jié)合。
2.2.2工程總承包商施組設(shè)計(jì)
(1)工程總承包商的施組設(shè)計(jì)始于其向業(yè)主方投標(biāo)或提交項(xiàng)目建議書，本階段除了提交設(shè)計(jì)方案、設(shè)備供應(yīng)方案外，一般同時(shí)也要提交施組設(shè)計(jì)方案。施組設(shè)計(jì)要避免中標(biāo)后施工不可實(shí)施，同時(shí)也要成為準(zhǔn)確核算成本、確定工期的基礎(chǔ)。(2)施組設(shè)計(jì)形成于施工招標(biāo)階段，工程總承包商根據(jù)工程特點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)條件、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、施工方能力確定施工分包招標(biāo)的標(biāo)段劃分方案，施工承包合同價(jià)款等。在標(biāo)段劃分方案的基礎(chǔ)上將施工總體目標(biāo)分解到各標(biāo)段施工目標(biāo)上來，形成對(duì)各標(biāo)段投標(biāo)人的項(xiàng)目目標(biāo)要求。(3)在評(píng)標(biāo)階段，工程總承包商就各標(biāo)段投標(biāo)人提交的標(biāo)段施組設(shè)計(jì)進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，判斷實(shí)現(xiàn)施工目標(biāo)的可行性和可靠性。確定中標(biāo)人后對(duì)施工承包商的施組設(shè)計(jì)進(jìn)行整合，最終形成供實(shí)施用的工程總承包商施組設(shè)計(jì)文件。
2.2.3施組設(shè)計(jì)的重點(diǎn)
(1)施工總平面布置是確定各工序施工場(chǎng)地、施工大臨布置的基礎(chǔ)。對(duì)工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目而言，施工場(chǎng)地是保證施工有序進(jìn)行的必備條件，也是稀缺資源，只有高效分配平面資源，并針對(duì)施工不同階段對(duì)總平面進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，方能保證施工期內(nèi)各施工承包商工作的有序開展，保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)施組設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是解決群體工程間的施工程序、空間劃分、時(shí)間排序、專業(yè)穿插和銜接。工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中，施工程序一般應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分區(qū)施工，采取平行作業(yè)的方式，同時(shí)應(yīng)突出重點(diǎn)，確保工期長(zhǎng)的或受未來資源制約大的施工如期完成。
2.3重視計(jì)劃監(jiān)控，加強(qiáng)施工過程控制
2.3.1做好施工過程進(jìn)度管理
(1)充分認(rèn)識(shí)并控制影響進(jìn)度的因素。對(duì)于工程總承包商來說，影響進(jìn)度的首要因素是資金，工程總承包商須根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算資金平衡各施工承包商付款方式和進(jìn)度，保證資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(2)改善進(jìn)度管理技術(shù)手段，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)切實(shí)應(yīng)用到施工進(jìn)度管理中，科學(xué)編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目間信息共享，避免重復(fù)工作。(3)開工前，施工進(jìn)度計(jì)劃由施工經(jīng)理、土建施工單位和設(shè)備安裝單位組織編制，上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。編制計(jì)劃時(shí)需要考慮業(yè)主公司限制、施工速度以及氣侯對(duì)施工活動(dòng)的影響。另外，需要特別注意的是設(shè)備到貨時(shí)間需要結(jié)合土建施工進(jìn)度，以免出現(xiàn)安裝工程的窩工(如機(jī)電設(shè)備到貨的車間，土建沒有完工)影響總進(jìn)度。(4)在項(xiàng)目實(shí)施過程中要注意監(jiān)控，當(dāng)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差時(shí)，一般應(yīng)調(diào)整后續(xù)進(jìn)度，壓縮后道工序工期，以保證進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，如發(fā)現(xiàn)原進(jìn)度總目標(biāo)已無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，也要理性面對(duì)，及時(shí)對(duì)進(jìn)度總目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。(5)進(jìn)度管理應(yīng)走出一次性編制全部詳細(xì)計(jì)劃的誤區(qū)，運(yùn)用滾動(dòng)式計(jì)劃，實(shí)時(shí)進(jìn)行管控，隨著項(xiàng)目的開展，逐步細(xì)化后續(xù)工作的進(jìn)度計(jì)劃，推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.3.2做好施工過程質(zhì)量管理
(1)做好設(shè)計(jì)交底工作，確保施工單位了解設(shè)計(jì)意圖，避免因?yàn)閷?duì)設(shè)計(jì)圖樣的理解偏差導(dǎo)致質(zhì)量問題。施工過程中嚴(yán)格報(bào)驗(yàn)制度，做到施工工作的精細(xì)化管理。(2)做好施工過程的質(zhì)量控制。保證分項(xiàng)(部)工程按規(guī)范和程序在受控狀態(tài)下進(jìn)行。明確控制重點(diǎn)，對(duì)于那些不能通過產(chǎn)品檢驗(yàn)以及施工后無(wú)法測(cè)量的特殊工序，由作業(yè)層編制特殊過程作業(yè)指導(dǎo)書和質(zhì)量控制措施。對(duì)特殊過程，如壓力容器的焊接、酸洗、脫脂、工業(yè)爐砌筑、易燃易爆、環(huán)境保護(hù)工程等，由具備操作資格的操作者完成。采取措施確保正確使用并科學(xué)維修施工機(jī)械設(shè)備，提高其完好率和利用率，保證公司持續(xù)的施工能力。(3)做好施工過程報(bào)驗(yàn)和竣工驗(yàn)收工作。國(guó)內(nèi)工程實(shí)行監(jiān)理制度和竣工驗(yàn)收制度，按過程報(bào)驗(yàn)是完成竣工驗(yàn)收的前提條件。在施工的全過程做到報(bào)驗(yàn)資料與施工進(jìn)度同步。
2.3.3完善工程例會(huì)和專題會(huì)議
建立健全項(xiàng)目進(jìn)度檢查、控制和預(yù)測(cè)機(jī)制，在本部和現(xiàn)場(chǎng)都要重視并建立項(xiàng)目周例會(huì)制度，必要時(shí)召開有關(guān)質(zhì)量、進(jìn)度、協(xié)調(diào)事項(xiàng)的專題會(huì)議。其中的重要工作內(nèi)容之一就是檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況，限時(shí)整改;各部門負(fù)責(zé)人及時(shí)傳閱項(xiàng)目進(jìn)展情況報(bào)告，在下一個(gè)周例會(huì)上提出補(bǔ)救措施;當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到一定階段后，及時(shí)地進(jìn)行趨勢(shì)分析。
2.4做好項(xiàng)目質(zhì)量/職業(yè)健康安全/環(huán)境管理
質(zhì)量/職業(yè)健康安全/環(huán)境管理體系基于相同的原理，具有相似的邏輯和運(yùn)行模式，因此總承包商施工管理可建立質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境“三位一體”的管理體系，施工管理始終貫徹質(zhì)量/安全/環(huán)境方針，本著管生產(chǎn)同時(shí)管質(zhì)量、管安全、管環(huán)境的原則開展工作，賦予安全管理一票否決權(quán)。項(xiàng)目初期，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和業(yè)主要求，由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制項(xiàng)目管理手冊(cè)。在這一過程中做好項(xiàng)目所在地質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境的法律法規(guī)的研究，做好危險(xiǎn)源的識(shí)別工作，將相關(guān)內(nèi)容編寫進(jìn)項(xiàng)目管理手冊(cè)。建立明確的目標(biāo)保證體系，科學(xué)組織施工，實(shí)行全面的質(zhì)量管理。堅(jiān)持安全生產(chǎn)，注重環(huán)境保護(hù)和文明施工，確保工程的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。工程總承包商應(yīng)對(duì)質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。簽訂合同前對(duì)其施工承包商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、管理體系認(rèn)證，經(jīng)營(yíng)手冊(cè)、安全生產(chǎn)許可證、項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書和安全考核證書、安全生產(chǎn)管理人員考核證書等資料進(jìn)行嚴(yán)格的審核，規(guī)范分包合同、安全協(xié)議、消防治安責(zé)任書等資料，在簽訂分包合同時(shí)，同時(shí)簽訂安全管理協(xié)議，明確雙方的安全責(zé)任。
2.5做好組織過程資產(chǎn)的積累與應(yīng)用
施工的標(biāo)準(zhǔn)、指南、模板、方案、工法以及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息都是以后項(xiàng)目可以利用的資產(chǎn)。做好項(xiàng)目施工管理資料歸檔，加強(qiáng)施工過程中各項(xiàng)工作的記錄，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成組織過程資產(chǎn)。組織過程資產(chǎn)的積累和應(yīng)用將有助于提升工程總承包商的施工管理能力。
三、結(jié)語(yǔ)
第8篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞:冶金工程；總承包；質(zhì)量管理；設(shè)計(jì);模式、風(fēng)險(xiǎn)
中圖分類號(hào)：F253.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
隨著國(guó)家對(duì)冶金行業(yè)宏觀調(diào)控的日益加劇,迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模似乎成了各冶金企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ),國(guó)內(nèi)各冶金企業(yè)或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,或大規(guī)模新建大高爐、大轉(zhuǎn)爐和配套的軋材項(xiàng)目,以避免被日益增高的門檻和殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。隨之而來這些被稱為“生命工程”的項(xiàng)目呈現(xiàn)出工期要求緊、質(zhì)量要求高,工藝和設(shè)備檔次高,資金投入多在幾十億,甚至上百億等特點(diǎn)。在冶金企業(yè)工程施工的管理上加強(qiáng)模式和風(fēng)險(xiǎn)研究有著非?，F(xiàn)實(shí)的意義。
1冶金工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)
1.1、復(fù)雜性程度高冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設(shè)造價(jià)高,融資方式多, 工藝、設(shè)備先進(jìn),參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大,時(shí)間長(zhǎng),所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言,其復(fù)雜程度更高。
1.2、項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設(shè)項(xiàng)目受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程;項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各種變數(shù)較大; 加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷變更,其不確定性程度高,管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。
1.3、冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)較易明確實(shí)行多目標(biāo)管理,目標(biāo)較穩(wěn)定,建筑工程項(xiàng)目化管理己實(shí)行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
1.4、管理方式轉(zhuǎn)變冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設(shè)項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變。
2 目前冶金工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理存在的問題
2．1 項(xiàng)目人力資源投入不足作為總承包企業(yè)來說，總是希望多拿訂單，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但是，面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行的局面，為了降低人力成本，許多項(xiàng)目沒有專職的質(zhì)量管理人員．質(zhì)量管理是由某個(gè)專業(yè)的技術(shù)人員兼任的，而專業(yè)人員在各項(xiàng)目間頻繁流動(dòng)，造成了質(zhì)量管理不到位。
2．2 項(xiàng)目的質(zhì)量策劃流于形式很多項(xiàng)目經(jīng)理往往關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用，對(duì)質(zhì)量控制的重視程度要低于進(jìn)度和費(fèi)用，所以造成了質(zhì)量策劃只停留在紙上，沒有針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真的策劃，編制的質(zhì)量計(jì)劃也只是些空洞的計(jì)劃，沒有可操作性和指導(dǎo)性。
2．3 項(xiàng)目管理沒有從源頭把關(guān)從項(xiàng)目的源頭設(shè)計(jì)中沒有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效的控制。設(shè)計(jì)輸出沒有滿足設(shè)計(jì)輸入的要求。造成在后面的施工中問題暴露出來。設(shè)計(jì)變更過多，影響了項(xiàng)目質(zhì)量。
2．4 施工過程中的質(zhì)量控制不嚴(yán)沒有按照質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行有效的過程控制，沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)，部分過程失控，造成項(xiàng)目質(zhì)量不穩(wěn)定。
2．5 項(xiàng)目管理及參與人員責(zé)任心不強(qiáng)質(zhì)量問題的主要原因有技術(shù)上的原因，但更多的是管理和責(zé)任心的問題，做任何事沒有高度的責(zé)任心是不可能做好的，質(zhì)量管理上更是如此。如果我們的每一位員工都有一顆責(zé)任心．在我們的心中就會(huì)樹立“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量至上”的觀點(diǎn)和意識(shí)。就會(huì)在工作中自覺地遵守規(guī)范和制度，那么我們的工程質(zhì)量就會(huì)得到保證。
3大型冶金工程施工項(xiàng)目管理的模式
項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的,常使用目標(biāo)管理的方法,項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛,幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí),項(xiàng)目管理的幾種主要模式隨著規(guī)模大、投資多元化的工程建設(shè)項(xiàng)目的逐漸增多,以及國(guó)外先進(jìn)管理理念的引進(jìn),工程建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平的要求也越來越高。因此,工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在不斷地發(fā)展,國(guó)際上出現(xiàn)了許多新型模式,具體如下。
1、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式,也稱設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式，即設(shè)計(jì)和施工分包模式。在國(guó)際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行,只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能進(jìn)行。
2、設(shè)計(jì)-建造模式設(shè)計(jì)-建造模式指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工安裝全過程的總承包,因此也稱為設(shè)計(jì)和施工總承包模式。
3、建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式是指東道國(guó)政府通過特許權(quán)協(xié)議將某個(gè)應(yīng)由政府出資營(yíng)建管理的公共基礎(chǔ)設(shè)施交給私營(yíng)企業(yè)融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、維護(hù)直至特許期結(jié)束時(shí)將該設(shè)施完整地、無(wú)償?shù)匾平唤o政府。
4、項(xiàng)目管理承包模式項(xiàng)目管理承包模式就是具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商,受業(yè)主委托,作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸,幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃,進(jìn)行可行性研究,制定項(xiàng)目、計(jì)劃、融資方案,井在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。該模式一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。具體又分為項(xiàng)目定義階段和執(zhí)行階段。
5、業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式。該模式是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體,負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購(gòu)、施工及試運(yùn)行的全過程、全方位的總承包任務(wù),即全建設(shè)工程采購(gòu)模式。
6、伙伴合作模式伙伴合作模式。該模式是兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織,為了滿足特定的商收利益,最大程度地利用每個(gè)參與方的資源所達(dá)成的長(zhǎng)期約定。該模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議;在充分考慮各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo):建立工作小組,及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議訴訟的產(chǎn)生,相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用,以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。
4冶金工程施工風(fēng)險(xiǎn)管理
4.1、工程實(shí)施階段組織管理風(fēng)險(xiǎn)
組織管理風(fēng)險(xiǎn)主要來源于施工組織管理過程中各種風(fēng)險(xiǎn)因數(shù),主要包括:項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu);與業(yè)主的配合;與監(jiān)理的配合等。
這些風(fēng)險(xiǎn)是整個(gè)工程實(shí)施過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)來源。施工計(jì)劃:施工計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)主要來源于各種施工計(jì)劃編制能否滿足施工需求的各種風(fēng)險(xiǎn)因素,它主要反映工程施工能否按按組織者的規(guī)劃或按計(jì)劃進(jìn)行,主要包括:施工總體進(jìn)度計(jì)劃;機(jī)具需用計(jì)劃;主要設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃等。工程施工方法:工程施工方法是以技術(shù)手段確保施工順利進(jìn)行的一些操作方法,它主要衡量施工技術(shù)水平能否滿足工程技術(shù)要求。工程施工方法風(fēng)險(xiǎn)主要來源于以技術(shù)手段滿足施工順利進(jìn)行過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素,其主要包括:土建施工方法;鋼結(jié)構(gòu)制作安裝施工方法;設(shè)備管道安裝方法;自動(dòng)化安裝及調(diào)試方法等。項(xiàng)目目標(biāo)管理:項(xiàng)目目標(biāo)管理是反映的是項(xiàng)目履行能力。其主要風(fēng)險(xiǎn)來源于施工組織者按預(yù)期施工目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),主要包括:質(zhì)量與安全保證管理體系;施工安全;環(huán)境保護(hù)及文明施工;工期等。
4.2、項(xiàng)目施工階段風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施——風(fēng)險(xiǎn)回避
風(fēng)險(xiǎn)回避是在考慮到某項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及其所致?lián)p失都很大時(shí),主動(dòng)放棄或終止該項(xiàng)目以避免與該項(xiàng)目相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)及其所致?lián)p失的一種處置風(fēng)險(xiǎn)的方式,它是一種最徹底的風(fēng)險(xiǎn)處置技術(shù)。它在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生之前將風(fēng)險(xiǎn)因素完全消除,從而完全消除了這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的各種損失,而其它風(fēng)險(xiǎn)處置技術(shù),則只能減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失的嚴(yán)重程度。在對(duì)某項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、識(shí)別、評(píng)估和分析后,如發(fā)現(xiàn)實(shí)施此項(xiàng)目將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生事故,將造成項(xiàng)目組無(wú)法承受的重大損失,而且風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理又不可能采取有效措施減少其風(fēng)險(xiǎn)和損失大小,保險(xiǎn)公司也認(rèn)為該項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)太大而拒絕承保,這時(shí)就應(yīng)放棄或終止該項(xiàng)目的實(shí)施,以避免今后可能發(fā)生的更大損失。
結(jié)束語(yǔ)
質(zhì)量是企業(yè)生存的基礎(chǔ)．同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，冶金行業(yè)的總承包項(xiàng)目往往規(guī)模較大，系統(tǒng)復(fù)雜。其質(zhì)量管理必須是全方位、全過程的管理才能滿足需要，這就要求項(xiàng)目的質(zhì)量管理必須正規(guī)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能使項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作有條不紊地進(jìn)行，從而獲得最佳的效果?？傊?，在冶金工程施工的管理上必須加強(qiáng)模式管理和風(fēng)險(xiǎn)研究，以提高冶金工程管理質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
第9篇：工程總承包項(xiàng)目管理范文
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；總承包；變更；管理
一、引言
工程建設(shè)項(xiàng)目總承包模式已在國(guó)內(nèi)推行30余年，也達(dá)到了一定的廣度、深度與高度。無(wú)論業(yè)主、承包商還是其他項(xiàng)目干系人，都在管理技術(shù)、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建設(shè)中工藝技術(shù)復(fù)雜、周期長(zhǎng)、外界因素影響日漸增多，很難在工程建設(shè)總承包合同簽訂時(shí)明確所有的技術(shù)指標(biāo)、執(zhí)行規(guī)范、使用要求等，由此可能發(fā)生總承包合同費(fèi)用和工期的巨大變化。變更的發(fā)生，是承包商的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，而且總承包模式下的變更具有更大的復(fù)雜性、多樣性?？偝邪虒?duì)變更的成功管理有利于控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、保障工程成本、工期和自身利益。
二、常用的工程建設(shè)總承包模式
1.設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙總承包模式。EPC是英文Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購(gòu)）、Construction（施工）的縮寫，是指一個(gè)總承包企業(yè)或者總承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承包合同，并按合同約定承擔(dān)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度及投資全面負(fù)責(zé)。交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。
2.設(shè)計(jì)加采購(gòu)承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的約定，承包企業(yè)只承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作，并對(duì)其安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資負(fù)責(zé)。
3.采購(gòu)加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的約定，承包企業(yè)只承擔(dān)工程項(xiàng)目的采購(gòu)和施工工作，并對(duì)其安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資負(fù)責(zé)。本文討論的樣本就是某承包企業(yè)在某大型煉油項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“樣本項(xiàng)目”）中承包的部分裝置，采用的是采購(gòu)加施工的承包模式。
4.設(shè)計(jì)加建造承包模式（Design-Build，以下簡(jiǎn)稱為DB）。在BD承包模式中，按照合同的約定，承包企業(yè)只承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工工作，并對(duì)其安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資負(fù)責(zé)。
三、總承包合同的類型
合同的類型雖有多種，但基本上可劃分為固定價(jià)合同與開口價(jià)合同兩大類?？偝邪Ｊ较拢瑯I(yè)主一般采用固定總價(jià)合同進(jìn)行公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)。樣本項(xiàng)目業(yè)主采用的是邀請(qǐng)招標(biāo)。總承包商的利益獲取點(diǎn)是對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行全過程管理，最大限度地避免設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的相互脫節(jié)和時(shí)間等待，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作有機(jī)融合在一起，進(jìn)行統(tǒng)籌安排、優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理深度交叉，從而拾取節(jié)省、集約、技術(shù)增值和服務(wù)增值的效益。但這種效益也是建立在工程實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和投資進(jìn)行有效控制上。同時(shí)，業(yè)主通過與總承包商建立合同關(guān)系，將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，業(yè)主責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)也極大地減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量。
四、總承包模式下工程變更的界定
總承包模式雖然有很大優(yōu)勢(shì)，但由于總承包項(xiàng)目一般是固定總價(jià)合同，項(xiàng)目不確定因素較多，項(xiàng)目實(shí)施中難免會(huì)產(chǎn)生各種各樣的變更。本文重點(diǎn)論述與費(fèi)用有關(guān)的變更在國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目中應(yīng)是如何管理的。通?？偝邪贤袑?duì)變更的起因都有界定，我國(guó)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本（試行）》第13條“變更和合同價(jià)格調(diào)整”中，對(duì)變更權(quán)、變更范圍、變更程序及變更價(jià)款確定等都有明確的定義。樣本項(xiàng)目總承包合同通用條款中，對(duì)變更的定義如下：第X.1.1條變更：指發(fā)包人書面通知或書面批準(zhǔn)的，對(duì)工程所作的任何更改。包括：發(fā)包人直接下達(dá)的變更指令、或經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)的由監(jiān)理人下達(dá)的變更指令。第X.1.2條變更權(quán)：發(fā)包人擁有批準(zhǔn)變更的權(quán)限。合同生效后至工程性能考核前的任何時(shí)間內(nèi)，發(fā)包人有權(quán)下達(dá)變更指令。變更指令以書面形式發(fā)出。第X.1.3條變更建議權(quán)：總承包人有權(quán)隨時(shí)向發(fā)包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發(fā)包人的工程、施工、維護(hù)、營(yíng)運(yùn)的費(fèi)用，提高竣工工程的效率或價(jià)值，給業(yè)主帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和其他利益。發(fā)包人接到此類建議后，發(fā)出：不采納、采納、進(jìn)一步補(bǔ)充資料的書面通知?？偝邪耸盏桨l(fā)包人書面通知后，工程變更才能實(shí)施。在樣本項(xiàng)目中，業(yè)主編制了一系列的變更和費(fèi)用索賠管理規(guī)定，各總承包商要按照管理規(guī)定執(zhí)行。
五、工程變更分類
1.業(yè)主變更。業(yè)主變更通常指在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段發(fā)生的變更，包括：工程/工作范圍變更、計(jì)劃調(diào)整、趕工指令、工程暫停、合同終止等及因執(zhí)行新頒布的法律、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范引起的變更?？偝邪虒?duì)業(yè)主變更可以提出費(fèi)用和工期索賠。工程/工作范圍變更是最普遍的變更，是變更控制的主要對(duì)象。在工程建設(shè)中，工程/工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程。新增工程可能包括各種不同的范圍和規(guī)模，其工程量也可能很大。因此，總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍和業(yè)主書面指令實(shí)施工程，要求項(xiàng)目主要管理人員，尤其是合同工程師要認(rèn)真學(xué)習(xí)合同條款，熟悉合同內(nèi)容及特殊要求、相關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)，掌握總承包商的合同責(zé)任及法律義務(wù)。
2.總承包商變更。總承包商變更是由于自身原因引起的，一般包括：設(shè)計(jì)變更、設(shè)備材料變更、工期調(diào)整、施工措施變更、供應(yīng)商或分包商履行合同的失敗、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照國(guó)際慣例，總承包商提出的各種書面變更建議，如果業(yè)主采納并給項(xiàng)目帶來利益應(yīng)由合同雙方分享?？偝邪淘诤贤勁袝r(shí)就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。但在樣本項(xiàng)目總承包合同中，明確寫明建議變更的利益分享在該項(xiàng)目不適用。一般由總承包商自身原因的變更，總承包商是無(wú)法向業(yè)主進(jìn)行費(fèi)用和工期索賠的，這也是對(duì)總承包商必須做好變更控制管理的要求。
2.1設(shè)計(jì)變更。一般總承包項(xiàng)目的合同基礎(chǔ)是基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件，項(xiàng)目的基本功能已確定，投資和進(jìn)度目標(biāo)基本確定，隨著詳細(xì)設(shè)計(jì)的開展，某些設(shè)計(jì)方案的調(diào)整和優(yōu)化必不可少。對(duì)總承包商來說，設(shè)計(jì)在總承包項(xiàng)目中處于主動(dòng)地位，設(shè)計(jì)工作的好壞直接影響總承包商的效益。在詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員應(yīng)在原基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件上，盡可能進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，同時(shí)嚴(yán)格控制總承包商自身的設(shè)計(jì)變更，減少其對(duì)投資和進(jìn)度帶來的不利影響。
2.2物資采購(gòu)變更。物資采購(gòu)變更內(nèi)容有價(jià)款變更、貨物規(guī)格、供貨計(jì)劃等等。價(jià)款變更最多表現(xiàn)在采買過程中由于材料變化引起的。材料變更一般按照以高標(biāo)準(zhǔn)（等級(jí)）材料代用低標(biāo)準(zhǔn)（等級(jí)）為原則，但是產(chǎn)生的費(fèi)用一般由總承包商承擔(dān)。
2.3施工變更。施工變更內(nèi)容指在施工實(shí)施階段，對(duì)圖紙、材料、進(jìn)度計(jì)劃、合同、施工條件、施工技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方變更。其他方變更一般包括：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變、管理機(jī)構(gòu)的變更、工程所在地的規(guī)章變動(dòng)、勞動(dòng)糾紛等。由于不可抗力持續(xù)而無(wú)法繼續(xù)施工的變更，一般只能對(duì)工期進(jìn)行索賠。
六、變更的處理
1.變更處理程序。在總承包合同中，一般對(duì)變更都有約定。樣本項(xiàng)目總承包合同中對(duì)變更程序約定如下：第X.3.1條變更通知：為避免變更對(duì)工程的功能或使用功能等產(chǎn)生不利后果，發(fā)包人的變更事先以書面形式向總承包人發(fā)出通知。第X.3.2條變更通知的建議報(bào)告?？偝邪私拥桨l(fā)包人的變更通知后，有義務(wù)在10日內(nèi)向發(fā)包人提交書面建議報(bào)告。第X.3.3條發(fā)包人的審查和批準(zhǔn)。發(fā)包人接到總承包人根據(jù)第X.3.2條約定提交的書面建議報(bào)告后，在15日內(nèi)對(duì)此項(xiàng)建議給予審查，并發(fā)出批準(zhǔn)、撤銷、改變、提出進(jìn)一步要求的書面通知?？偝邪嗽诘却l(fā)包人回復(fù)的時(shí)間內(nèi)，不能停止或延誤任何工作。第13.3.4條總承包人根據(jù)第X.1.3條的約定提交變更建議書的，其變更程序按照本變更程序的約定辦理。
1.1業(yè)主變更指令。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，業(yè)主往往會(huì)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程中提出一些新的要求，并變更指令。除非承包商向業(yè)主提出不能照辦的理由并經(jīng)業(yè)主同意，否則應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行。變更指令的內(nèi)容包括詳細(xì)的變更范圍、變更處理原則等。業(yè)主的這些要求，往往對(duì)項(xiàng)目和其自身是有利的，但其中有些是超出總承包合同范圍的，實(shí)際上構(gòu)成了費(fèi)用變更?？偝邪桃欢ㄒ皶r(shí)分辨出變更部分，按照合同約定執(zhí)行變更程序。樣本項(xiàng)目業(yè)主變更規(guī)定：總承包商必須按《設(shè)計(jì)變更管理規(guī)定》、《施工變更管理規(guī)定》辦理設(shè)計(jì)變更通知單和施工變更通知單等手續(xù)。
1.2總承包商建議的變更。在總承包合同第X.1.3款變更建議權(quán)：總承包人有權(quán)隨時(shí)向發(fā)包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發(fā)包人的工程、施工、維護(hù)、營(yíng)運(yùn)的費(fèi)用，提高竣工工程的效率或價(jià)值，給業(yè)主帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和其他利益。發(fā)包人接到此類建議后，發(fā)出：不采納、采納、補(bǔ)充資料等書面通知?？偝邪酥挥惺盏桨l(fā)包人書面通知后，工程變更才能實(shí)施。就是說業(yè)主收到總承包商的建議書后，根據(jù)實(shí)際情況和工程需要，在合同約定的時(shí)間內(nèi)給出是否批準(zhǔn)或修改建議書的回復(fù)。雙方就變更方案和變更費(fèi)用達(dá)成一致意見后，業(yè)主簽發(fā)正式的書面變更文件。總承包商確認(rèn)收到該變更指令，則此變更成立。在業(yè)主沒有正式下達(dá)變更令前，總承包商不得擅自對(duì)工程實(shí)施任何變更，否則將導(dǎo)致業(yè)主方索賠。還有一種情況，第X.4.1條發(fā)包人有權(quán)以書面形式或口頭形式發(fā)出緊急性變更指令，責(zé)令總承包人立即執(zhí)行此項(xiàng)變更。總承包人接到此類指令后，立即執(zhí)行。發(fā)包人以口頭形式發(fā)出緊急性變更指令的，應(yīng)當(dāng)在48小時(shí)內(nèi)以書面方式確認(rèn)此項(xiàng)變更。同樣，總承包商最終也要得到業(yè)主的書面指令，以便事后進(jìn)行索賠。
1.3總承包變更。總承包商在執(zhí)行合同過程中，由于詳細(xì)設(shè)計(jì)優(yōu)化、錯(cuò)漏的修改和對(duì)成品設(shè)計(jì)文件的修改或完善、物資采購(gòu)的變更和施工過程中的缺陷等原因引起的變更，業(yè)主一般不視為變更，如前面說所的總承包合同中第X.2.5條。但是總承包商還要按業(yè)主的相關(guān)程序辦理設(shè)計(jì)變更或施工變更等有關(guān)手續(xù)，因?yàn)闃I(yè)主要知道總承包商的設(shè)計(jì)變更、物質(zhì)采購(gòu)變更是否存在減少設(shè)備數(shù)量、材料以低代高、現(xiàn)場(chǎng)施工不按照設(shè)計(jì)圖紙施工、偷工減料等損害業(yè)主利益的情況。
2.變更價(jià)款確定。變更的費(fèi)率或價(jià)格是業(yè)主和總承包商雙方協(xié)商的焦點(diǎn)。除非合同另有規(guī)定，業(yè)主應(yīng)根據(jù)合同條款確定或與承包商商定變更項(xiàng)目的計(jì)量方法、費(fèi)率和價(jià)格，進(jìn)而確定變更項(xiàng)目的合同價(jià)格。合同中已有適用于變更工程的綜合單價(jià)，按合同已有綜合單價(jià)計(jì)算變更工程價(jià)款；合同中只有類似于變更工程的綜合單價(jià)，可以參照此綜合單價(jià)計(jì)算變更工程價(jià)款；合同中沒有適用或類似于變更工程的價(jià)格，由業(yè)主與承包商協(xié)商綜合單價(jià)或執(zhí)行當(dāng)?shù)氐闹笇?dǎo)價(jià)格。
七、合同價(jià)格調(diào)整
有變更就會(huì)有費(fèi)用發(fā)生，就會(huì)涉及到總承包合同價(jià)格的調(diào)整，樣本項(xiàng)目總承包合同第X.7條約定：合同價(jià)款固定價(jià)格部分，除合同中約定的變更外，不因人工、設(shè)備材料、機(jī)械價(jià)格變化及工程量變化而調(diào)整。設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)單、工程聯(lián)絡(luò)單、材料代用申請(qǐng)等必須根據(jù)發(fā)包人的相關(guān)管理規(guī)定，轉(zhuǎn)化為工程變更，并經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)、由總承包人實(shí)施。需要變更合同費(fèi)用的，總承包人按照發(fā)包人《項(xiàng)目費(fèi)用變更和費(fèi)用索賠管理辦法》提交費(fèi)用變更申請(qǐng)，只有按發(fā)包人工程變更審批流程轉(zhuǎn)為合同變更的，方可作為合同價(jià)格調(diào)整的依據(jù)。關(guān)于合同價(jià)格調(diào)整的爭(zhēng)議，一般都是先協(xié)商解決。如果經(jīng)協(xié)商，未能對(duì)工程變更的費(fèi)用、合同價(jià)格的調(diào)整達(dá)成一致，發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，采取仲裁或訴訟解決索賠爭(zhēng)議。
八、總承包商變更應(yīng)對(duì)
1.準(zhǔn)確界定工程/工作范圍。在工程總承包模式下，變更的主要成因是工程/工作范圍變更。因此，準(zhǔn)確界定工程/工作范圍在項(xiàng)目合同談判階段尤為重要?？偝邪淘诤炗嗧?xiàng)目總承包合同時(shí)要對(duì)相關(guān)條款逐條進(jìn)行嚴(yán)格審查，工程/工作范圍描述盡可能做到全面準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣總承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的誤會(huì)。總承包商也要對(duì)超出總承包工程/工作范圍內(nèi)的內(nèi)容提前以書面方式正式告知業(yè)主，得到業(yè)主書面批準(zhǔn)后才能實(shí)施。
2.加強(qiáng)變更技巧，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪桃⒁夥职套兏c業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總承包商的立場(chǎng)出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對(duì)的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更，即及時(shí)將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對(duì)業(yè)主的索賠。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的總包合同條件同步到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的合同條件約束。
3.加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的管理力度，減少設(shè)計(jì)變更?？偝邪痰膬?yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)控制。設(shè)計(jì)的優(yōu)化將會(huì)帶來項(xiàng)目的利益。能否抓住設(shè)計(jì)變更至關(guān)重要。總承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實(shí)地做好前期策劃工作，為設(shè)計(jì)創(chuàng)造良好的工作條件。嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)質(zhì)量?jī)?yōu)劣與效益節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計(jì)部門提高設(shè)計(jì)深度、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)變更降到最低。同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)要配備專業(yè)管理人員，對(duì)設(shè)計(jì)變更實(shí)施有效的控制和審查，確保工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的規(guī)范化。
4.加強(qiáng)變更管理?？偝邪桃岣吖芾砣藛T的業(yè)務(wù)素質(zhì)。作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的總承包商，不是直接具體控制施工方案，而是對(duì)分包商所提供的施工方案進(jìn)行審核、優(yōu)化，提出適合合同的規(guī)劃，追求正當(dāng)效益最大化。所以相關(guān)專業(yè)管理人才將直接影響控制效果。在總承包模式下，充足且優(yōu)良的項(xiàng)目組織和實(shí)施專業(yè)技術(shù)人才和管理人才是現(xiàn)場(chǎng)變更管理、費(fèi)用管理及項(xiàng)目其他各個(gè)方面管理的保障。
九、結(jié)語(yǔ)
