集團(tuán)管理論文精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)管理論文范文

（一）資金籌集方式單一

特別是在如今紙質(zhì)媒體受到互聯(lián)網(wǎng)媒體強(qiáng)烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團(tuán)意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發(fā)展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習(xí)慣性思維，目前我們集團(tuán)公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風(fēng)險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的危機(jī)。

（二）資金支出管理隨意

利潤是企業(yè)經(jīng)營者追求的目標(biāo)，也是上級主管部門考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，而企業(yè)經(jīng)營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進(jìn)行制止，對其開支上的制止可以幫助集團(tuán)企業(yè)提升盈利收入。從當(dāng)前集團(tuán)資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)資金危機(jī)。集團(tuán)資金隨意浪費的現(xiàn)象主要有以下兩個方面：（1）集團(tuán)企業(yè)隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據(jù)企業(yè)很多資金，甚至一些企業(yè)為了追求更大的經(jīng)濟(jì)效益，盲目投資，但結(jié)果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團(tuán)企業(yè)在管理費用支出控制方面沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致了費用支出大量浪費現(xiàn)象，這大大影響了企業(yè)的最終利潤。

（三）資金管理人才缺乏

當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團(tuán)公司同樣存在著專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中最為重要和關(guān)鍵的工作就是資金管理，資金管理風(fēng)險將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。所以資金管理這項工作需要具備很強(qiáng)專業(yè)知識的人員擔(dān)任，并且對人員的職業(yè)道德素質(zhì)的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業(yè)資金管理人員的專業(yè)知識不強(qiáng),導(dǎo)致資金管理水平不能得到提高的現(xiàn)象非常普遍。

（四）資金管理信息化落后

當(dāng)今是信息化的社會，如果集團(tuán)企業(yè)資金管理的信息化建設(shè)落后將會引起資金管理的風(fēng)險。目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)資金管理信息化都比較落后，這給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的隱患。造成這種風(fēng)險并不是不能預(yù)防，許多集團(tuán)企業(yè)在資金管理需求上往往達(dá)不到要求，只能單純的依據(jù)傳統(tǒng)方式和習(xí)慣去面對風(fēng)險。很多時候是因為缺乏信息系統(tǒng)，所以使得集團(tuán)企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金存在的問題，等到危機(jī)出現(xiàn)的時候已經(jīng)無法挽回。

二、提升集團(tuán)資金管理水平的具體策略

(一)資金籌集渠道多元化

集團(tuán)資金要以多種方式籌集，這就需要企業(yè)在發(fā)展的過程中要打開多種融資渠道，企業(yè)除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團(tuán)企業(yè)成立財務(wù)公司,還有部分企業(yè)通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業(yè)采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業(yè)而言是非常有利的，集團(tuán)企業(yè)除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發(fā)展的融資方式。

(二)資金支出管理科學(xué)化

在資金支出管理方面,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從投資以及日常支出兩個方面加以強(qiáng)化。在投資方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個科學(xué)的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經(jīng)過科學(xué)的可行性研究，必要的時候,企業(yè)可以借助于外部的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來開展投資項目的評估,使企業(yè)投資收益最優(yōu)化。針對集團(tuán)企業(yè)資金支出方面的管理，集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴(yán)格按照各部門各單位的預(yù)算來執(zhí)行經(jīng)營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發(fā)行費用的開支，對突發(fā)事項及超預(yù)算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學(xué)化管理方式設(shè)置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。

(三)資金管理人才專業(yè)化

資金對集團(tuán)企業(yè)之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團(tuán)企業(yè)，特別是像我們這樣從傳統(tǒng)媒體逐步向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的集團(tuán)企業(yè)，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發(fā)揮著重要的作用，集團(tuán)企業(yè)在招聘專業(yè)資金管理人才中除了要重點考察其專業(yè)知識以外，還要重點關(guān)注其職業(yè)道德素養(yǎng)，只有具備良好的道德素養(yǎng)和專業(yè)勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發(fā)揮自己的水平，在體現(xiàn)自身價值的同時為集團(tuán)創(chuàng)造更大收益。集團(tuán)總部可以通過對內(nèi)部的各子公司、各部門的財務(wù)人員定期進(jìn)行資金管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，使其達(dá)到管理資金所需的相應(yīng)水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結(jié)資金管理工作中的經(jīng)驗和不足，不斷提高資金管理的專業(yè)化水平，促成集團(tuán)企業(yè)資金管理的總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

(四)推進(jìn)企業(yè)財務(wù)信息化

第2篇：集團(tuán)管理論文范文

從法律上看，集團(tuán)公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事義務(wù)。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)的一分子，其經(jīng)濟(jì)行為要服從企業(yè)集團(tuán)整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預(yù)和管控。集團(tuán)管控通常有以下三種管控模式：

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權(quán)支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務(wù)板塊的多元化發(fā)展。

2.財務(wù)管控型。母公司通過資本運營手段指導(dǎo)、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關(guān)注，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為終極目的，以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團(tuán)，對集團(tuán)資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務(wù)管理，都要納入集團(tuán)管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權(quán)的管控模式，而財務(wù)管控型又是最分權(quán)的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團(tuán)管控管理模式的不斷演變，有的集團(tuán)又將戰(zhàn)略管控進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

二、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理

1.集團(tuán)公司組織架構(gòu)管控。組織架構(gòu)包括集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部部門機(jī)構(gòu)設(shè)置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構(gòu)體系是實現(xiàn)集團(tuán)有效管理的關(guān)鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構(gòu)設(shè)計與運行通常存在以下潛在風(fēng)險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，企業(yè)缺乏科學(xué)決策和良性運行機(jī)制，有可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內(nèi)部職能部門設(shè)計不合理、權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團(tuán)公司必須建立有效的組織架構(gòu)管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部管控是一個系統(tǒng)工程，設(shè)立集團(tuán)公司的公司治理體系，要從內(nèi)部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設(shè)置內(nèi)部部門，分清職責(zé)。在部門內(nèi)部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調(diào)整部門架構(gòu)，通過制定公司組織架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責(zé)，做到各司其職、權(quán)責(zé)明確。

2.集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預(yù)測。集團(tuán)公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團(tuán)公司在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結(jié)合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準(zhǔn)實施。

三、集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管理

財務(wù)是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團(tuán)公司的集中管控必然要做到對財務(wù)的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)的發(fā)展，很多集團(tuán)公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務(wù)共享中心實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)單位的財務(wù)集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務(wù)報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預(yù)算管理體系、內(nèi)部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進(jìn)行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團(tuán)公司紛紛采用財務(wù)共享中心模式進(jìn)行財務(wù)管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務(wù)管理統(tǒng)一拿到總部進(jìn)行，各子公司或分支機(jī)構(gòu)作為一個財務(wù)管理平臺，僅需設(shè)專人負(fù)責(zé)票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務(wù)決策水平等。

四、集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險管理

第3篇：集團(tuán)管理論文范文

目前，我國多數(shù)的大型集團(tuán)企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。

二、集團(tuán)總部投資管理職能

定位集團(tuán)總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機(jī)構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心。集團(tuán)企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團(tuán)總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認(rèn)為主要有以下三點。其一，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競爭力。集團(tuán)總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過投資活動的安排來實現(xiàn)調(diào)整集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，保障并強(qiáng)化集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動。集團(tuán)總部從集團(tuán)管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團(tuán)管控需要的投資管控體系，對投資活動的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項目實施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細(xì)的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團(tuán)高度調(diào)動相應(yīng)人力、物理、財力及技術(shù)力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟(jì)上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實力或經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，集團(tuán)總部作為重大投資項目的最終決策機(jī)構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對企業(yè)經(jīng)營活動將產(chǎn)生重大影響。

三、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理存在的不足

盡管當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風(fēng)險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團(tuán)企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)分布廣特點。在這種審批制下投資風(fēng)險認(rèn)識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。

1.投資風(fēng)險認(rèn)識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進(jìn)行，沒有深入進(jìn)行市場、營運、技術(shù)、法律等風(fēng)險評估，風(fēng)險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進(jìn)行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。

2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調(diào)整，均需要從項目承擔(dān)單位到集團(tuán)總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團(tuán)總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔(dān)單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。

3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項目承擔(dān)單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導(dǎo)致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。

4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團(tuán)總部提出、實施，項目實施過程中，集團(tuán)總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機(jī)制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進(jìn)而有導(dǎo)致風(fēng)險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預(yù)算管理，但實際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項目安排時對投資的領(lǐng)域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

四、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)投資管理的思考

在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團(tuán)企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)需要的投資管理體系并進(jìn)行完善是十分必要的。基于集團(tuán)企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認(rèn)為可從如下方面優(yōu)化集團(tuán)投資管理活動。

1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團(tuán)總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進(jìn)行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.建立內(nèi)部投資項目風(fēng)險管理機(jī)制建立投資項目風(fēng)險預(yù)警、識別、評估和報告機(jī)制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴(kuò)張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進(jìn)行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進(jìn)行風(fēng)險控制點分析，制定有效的風(fēng)險防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進(jìn)行投資項目選擇，風(fēng)險評估。同時，落實投資責(zé)任，建立合理的投資激勵和約束機(jī)制，將項目投資責(zé)任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負(fù)責(zé)人，有效強(qiáng)化投資風(fēng)險責(zé)任意識，降低投資風(fēng)險。

3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強(qiáng)的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。

4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進(jìn)入的行業(yè)，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目可行性研究報告的編制工作。集團(tuán)總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風(fēng)險，進(jìn)而調(diào)配集團(tuán)內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結(jié)項目實施過程的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價項目是否實現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。

5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團(tuán)總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務(wù)會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進(jìn)行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。

五、總結(jié)

第4篇：集團(tuán)管理論文范文

隨著2001年12月11日中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國政府開始不斷兌現(xiàn)關(guān)于逐步開放保險市場的承諾，國外保險機(jī)構(gòu)不斷涌入，國內(nèi)保險市場的競爭已經(jīng)由以前的國內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向國際競爭。面對眾多的外資保險公司，尤其是外資金融集團(tuán)的競爭，中國保險公司應(yīng)通過集團(tuán)化的道路，盡快把自身做大做強(qiáng)，以提高市場競爭力，金融集團(tuán)模式是中資保險業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)的快捷途徑。

一、中國金融業(yè)從分業(yè)走向混業(yè)

銀行、證券和保險業(yè)是否可以由同一主體經(jīng)營，金融業(yè)大體上分為混業(yè)經(jīng)營型、分業(yè)經(jīng)營型兩類。上世紀(jì)90年代以前，中國金融業(yè)采取混業(yè)經(jīng)營形式。當(dāng)初，中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)房地產(chǎn)和證券熱，大量銀行資金流入房地產(chǎn)市場和股市，引發(fā)了泡沫經(jīng)濟(jì)。為化解金融泡沫，1993年底，中央提出了金融業(yè)“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的原則。1995年7月1日正式實施的《商業(yè)銀行法》明確規(guī)定，商業(yè)銀行在國內(nèi)不得從事信托和股票業(yè)務(wù)，不得向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資。1995年10月1日生效的《保險法》規(guī)定：同一保險人不得同時兼營財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)和人身保險業(yè)務(wù)。緊接著，國務(wù)院批復(fù)同意了中國人民銀行《關(guān)于中國人民保險公司機(jī)構(gòu)體制改革》的方案，中國保險業(yè)開始由混業(yè)經(jīng)營向分業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。到2003年，中國成立銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會三大監(jiān)管機(jī)構(gòu)，標(biāo)志著中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融體制正式確立。

分業(yè)經(jīng)營制度的實施與我國的金融發(fā)展情況、市場條件具有緊密的關(guān)系。在市場發(fā)育程度不高、監(jiān)管手段和方法落后的情況下，為防范和化解風(fēng)險，限制金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍成為主要手段之一。上世紀(jì)90年代初，我國金融泡沫產(chǎn)生的原因就在于當(dāng)時金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)混亂所致，為解決這一問題，我國采取了分業(yè)經(jīng)營制度。對保險業(yè)來說，由于產(chǎn)壽險在經(jīng)營方式與核算方式上明顯不同，混業(yè)經(jīng)營容易造成產(chǎn)壽險資金混用、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)混亂等問題，在監(jiān)管體系和內(nèi)控機(jī)制不完善的條件下，實行分業(yè)經(jīng)營有其內(nèi)在的必然性。

隨著市場環(huán)境的變化、金融機(jī)構(gòu)治理機(jī)制的完善、政府監(jiān)管手段的提高和外部監(jiān)督的加強(qiáng)，以防范金融風(fēng)險為目的的分業(yè)經(jīng)營不僅失去了存在的基礎(chǔ)，其存在反而會限制金融業(yè)的發(fā)展，使金融企業(yè)規(guī)模太小、資金運用渠道狹窄、銀行與企業(yè)關(guān)系疏遠(yuǎn)、金融企業(yè)競爭力下降，加大了金融風(fēng)險。

20世紀(jì)80年代以來，世界各國逐步放松了對混業(yè)經(jīng)營的限制。澳大利亞和新西蘭在80年代廢止了分業(yè)經(jīng)營制度；英國通過1986年的金融大爆炸改革，完成了向混業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；加拿大通過1992年的金融改革，廢除了分業(yè)經(jīng)營制度；日本則于1996年在總結(jié)泡沫經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，為恢復(fù)日本在國際金融市場中的地位，提出了金融大爆炸改革的計劃，其中的一個主要內(nèi)容就是要在原金融制度改革已實現(xiàn)跨行業(yè)設(shè)立子公司的基礎(chǔ)上，取消有關(guān)銀行、證券、保險及其他業(yè)種之間的限制，進(jìn)一步實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的相互交叉，加速和擴(kuò)大不同業(yè)種之間的相互參與；1999年11月12日，美國廢除了已使用了66年的《格拉斯—斯蒂格爾法》，頒布了《金融服務(wù)現(xiàn)代化法》，正式允許金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營，標(biāo)志著美國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營時期的結(jié)束和混業(yè)經(jīng)營的開始，也標(biāo)志著世界金融業(yè)進(jìn)入了以金融集團(tuán)為主的混業(yè)經(jīng)營時代。國際大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利用放松金融管制的機(jī)會，紛紛進(jìn)入金融領(lǐng)域，并成立金融控股公司參與市場競爭，如日本索尼、美國通用等。

在這種國際大背景下，我國金融業(yè)間剛剛建立起來的籬笆已開始松動。近年來，我國金融業(yè)開始出現(xiàn)銀、證、保合作熱，銀行業(yè)與證券業(yè)、保險業(yè)之間業(yè)務(wù)交叉已很普遍，突出表現(xiàn)為業(yè)務(wù)融合。銀、證、保之間的相互融合，已初步形成了三者之間業(yè)務(wù)滲透、優(yōu)勢互補(bǔ)、互利互惠、共同利用現(xiàn)有市場資源、共同發(fā)展的新格局。我國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營籬笆的松動不僅表現(xiàn)在不同金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的合作與融合，更重要的是表現(xiàn)在金融機(jī)構(gòu)間的股權(quán)融合。首先表現(xiàn)在保險業(yè)內(nèi)部產(chǎn)壽險間的融合。2003年，中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司相繼完成了集團(tuán)化改造，完成了產(chǎn)壽險在同一集團(tuán)下的融合。三大國有保險集團(tuán)的成立標(biāo)志著中國保險業(yè)以集團(tuán)化為主要模式的混業(yè)經(jīng)營時代的重新開始；其次表現(xiàn)在不同金融業(yè)務(wù)間的融合，中信集團(tuán)和光大集團(tuán)是我國當(dāng)前金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的典型代表。

二、金融集團(tuán)模式是中資保險公司的理想選擇

面對國外大型金融集團(tuán)的紛紛涌入，我國保險公司要想在越來越激烈的市場競爭中取勝，需積極調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，金融集團(tuán)模式，即金融控股公司作為一種已經(jīng)受住考驗的成功的金融企業(yè)組織形式，是我國保險公司的一種理想選擇。

（一）通過設(shè)立金融控股公司可以避免混業(yè)經(jīng)營與現(xiàn)有法律的沖突

我國保險公司要想做大做強(qiáng)，就不能僅僅局限在單一保險領(lǐng)域，而同時經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)又不符合法律的要求，金融控股集團(tuán)可以規(guī)避這一制度的限制。金融控股公司的混業(yè)經(jīng)營主要是通過分別從事不同業(yè)務(wù)的子公司來實現(xiàn)，各子公司在法律上和經(jīng)營上是相對獨立的法人，但同一控股公司下的商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司、財務(wù)公司等金融機(jī)構(gòu)可以實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)交叉融合的混業(yè)經(jīng)營，這種“集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)”的模式，并不違背我國現(xiàn)行法律禁止在同一金融機(jī)構(gòu)內(nèi)從事銀行、證券、保險等業(yè)務(wù)交叉的規(guī)定。

（二）金融控股公司是中資保險公司迎接市場競爭的極佳選擇

集團(tuán)化、大型化、綜合化是當(dāng)今世界金融業(yè)的發(fā)展趨勢。我國的保險機(jī)構(gòu)規(guī)模偏小，資金實力不足。而進(jìn)入我國保險市場的外資保險公司大都是世界級的著名企業(yè)，其中有些企業(yè)的資產(chǎn)總額已超過我國保險業(yè)的資產(chǎn)總額。2002年底，美國國際集團(tuán)的資產(chǎn)總額達(dá)5612.29億美元，而我國保險業(yè)的資產(chǎn)總額僅6494億元人民幣，只相當(dāng)于美國國際集團(tuán)一家公司資產(chǎn)總額的14.11％。我國保險公司要提高市場競爭力，就必須充分利用WTO的保護(hù)期，在外資公司尚未在我國完成布局之前，通過戰(zhàn)略重組，盡快做大做強(qiáng)。而美國的經(jīng)驗說明，金融控股公司這一組織形式不僅有利于混業(yè)，而且是金融機(jī)構(gòu)實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和資源整合的極佳方式。通過組建金融控股公司，可在較短的時間內(nèi)形成規(guī)模巨大且業(yè)務(wù)多樣化的金融集團(tuán)，實現(xiàn)大型集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險分散和協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢。這對提高我國金融業(yè)的國際競爭力，迎接入世挑戰(zhàn)，無疑具有重大的戰(zhàn)略意義。

（三）建立金融控股集團(tuán)是我國保險行業(yè)實現(xiàn)走出去戰(zhàn)略的重要手段

我國保險業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，仍然還不夠發(fā)達(dá)，雖然中國人壽保險公司跨入了《財富》評選的世界五百強(qiáng)之列，但這并不意味著我國的保險公司已足夠強(qiáng)大，具備了與國際大型金融集團(tuán)競爭的實力。要想?yún)⑴c國際競爭，我們不僅要具備雄厚的資本實力和過硬的經(jīng)營管理能力，還要具備整體競爭優(yōu)勢，能為客戶提供多樣化的金融產(chǎn)品，滿足客戶的多樣化需求，金融集團(tuán)可以滿足我國保險公司參與國際競爭的基本要求。

三、我國保險公司建立金融控股公司的戰(zhàn)略思考

由于金融機(jī)構(gòu)承擔(dān)著將儲蓄轉(zhuǎn)化為投資的重要職能，金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展對整個經(jīng)濟(jì)體系有著深遠(yuǎn)的影響，金融機(jī)構(gòu)的危機(jī)如果處理不當(dāng)就會轉(zhuǎn)化為金融危機(jī)，甚至是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。因而，我國在建立金融控股公司的過程中，要全盤考慮，認(rèn)真規(guī)劃。經(jīng)過20多年的改革開放，我國已基本具備了建立金融控股公司的前提條件，再加上合理的戰(zhàn)略和步驟，在我國建立金融控股公司已不再是遙遠(yuǎn)的事情。

（一）保險公司建立金融控股公司的可行性分析

現(xiàn)代金融控股公司在早期都是以商業(yè)銀行為控股方的，隨著競爭的加劇和管制的放松，出現(xiàn)了以保險公司、證券公司為核心的金融控股公司，集團(tuán)化、全能化和國際化成為現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的主流趨勢。我國保險業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已具有一定的實力基礎(chǔ)，同時也積累了一定的管理經(jīng)驗，為建立金融控股公司打下了良好的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)在：

1.從規(guī)模的角度來看，我國保險業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已出現(xiàn)了一批資本雄厚、實力強(qiáng)大的保險公司，比如中國人壽保險公司、中國人民保險公司和中國再保險公司等。這些公司都已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，資產(chǎn)總額和利潤總額已經(jīng)達(dá)到建立金融控股公司的基本條件。這些保險公司與國際金融集團(tuán)之間的差距越來越小，強(qiáng)大的實力是中資保險公司建立金融控股集團(tuán)的重要保證。

2.從人才的角度來看，隨著我國保險行業(yè)的跨越式發(fā)展，我國的保險行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了大量的金融人才，這些人才不僅包括保險行業(yè)人才，還包括證券、投資和信貸方面的專才，及經(jīng)營管理、營銷和金融信息技術(shù)等各個方面的復(fù)合型人才，這些人現(xiàn)在都已成為我國保險行業(yè)的中流砥柱。另一方面，我國的保險行業(yè)內(nèi)部成立了包括其它金融產(chǎn)品在內(nèi)的專業(yè)化的金融培訓(xùn)體系，每年都為本行業(yè)培養(yǎng)大量的人才，各個保險機(jī)構(gòu)也與大專院校合作，互相培養(yǎng)訓(xùn)練人才，這些都為保險公司發(fā)展成為金融集團(tuán)奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。

3.從國家政策的角度來看，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐越來越快，市場競爭也日趨激烈，市場競爭程度的提高迫切呼喚大型金融集團(tuán)的出現(xiàn)。雖然我國目前的法律還缺乏對金融控股公司的明確定位，但從我國政策的變化趨勢來看，我國嚴(yán)格的金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營制度正逐漸松動。

首先表現(xiàn)在國家政策鼓勵金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)合作。1998年8月19日，中國人民銀行頒布了《基金管理公司進(jìn)入銀行同業(yè)市場管理規(guī)定》和《證券公司進(jìn)入銀行同業(yè)拆借市場管理規(guī)定》。同年10月，中國人民銀行又批準(zhǔn)了保險公司參與銀行間的債券市場。1999年10月27日，國務(wù)院批準(zhǔn)保險公司可以通過購買證券投資基金間接進(jìn)入股票二級市場，保險公司可以在二級市場上買賣已上市的證券投資基金和在一級市場上配售新發(fā)行的證券投資基金。2000年2月14日，中國人民銀行、中國證監(jiān)會聯(lián)合《證券公司股票質(zhì)押貸款管理辦法》，允許符合條件的證券公司以自營股票和證券投資基金券為質(zhì)押向商業(yè)銀行貸款，以拓寬券商融資渠道。

其次表現(xiàn)為政策允許保險公司內(nèi)產(chǎn)壽險的融合。1995年的《中華人民共和國保險法》明確規(guī)定了產(chǎn)壽險要分業(yè)經(jīng)營，在此背景下，當(dāng)時的中國人民保險公司改組成集團(tuán)公司，然后被分拆。保險業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營制度，約束著保險公司經(jīng)營范圍的拓展，制約其經(jīng)營能力的提高，直接影響到保險公司利潤的增長。經(jīng)過幾年的實踐，大家都認(rèn)識到了保險公司分業(yè)經(jīng)營所帶來的局限性，在外資保險公司不斷涌入的今天，保險公司分業(yè)經(jīng)營的局限性得到了進(jìn)一步的反映。為了適應(yīng)保險市場對外開放與發(fā)展的需要，2002年10月通過的《保險法》修正案，放寬了保險公司的投資范圍，允許保險公司資金用于設(shè)立保險企業(yè)。正是在法律的許可下，我國保險公司步入了集團(tuán)公司的時代，中國人保、中國人壽和中國再保險公司都改組成集團(tuán)公司，再加上平安保險公司和太平洋保險公司以集團(tuán)的形式參與市場競爭，保險集團(tuán)成了大型保險公司的共同選擇。

再次表現(xiàn)為國家政策允許金融集團(tuán)的存在。2003年9月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國證券監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會在京召開首次監(jiān)管聯(lián)席會議，討論通過了《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會、中國證券監(jiān)督管理委員會、中國保險監(jiān)督管理委員會在金融監(jiān)管方面分工合作的備忘錄》（以下簡稱《備忘錄》）。《備忘錄》確立了對金融控股公司的主監(jiān)管制度，即對金融控股公司內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)的監(jiān)管，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)實施分業(yè)監(jiān)管，而對金融控股公司的集團(tuán)公司可依據(jù)其主要業(yè)務(wù)性質(zhì)，歸屬相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！秱渫洝返耐ㄟ^表示政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)已明確認(rèn)可了金融控股公司的存在，并將其納入監(jiān)管框架之內(nèi)。

4.從可借鑒經(jīng)驗來看，國外有成熟的模式可供借鑒，國內(nèi)也有類似的模式雛形。作為混業(yè)經(jīng)營的一種有效模式，金融控股公司正得到越來越多國家的青睞，成為發(fā)達(dá)國家金融機(jī)構(gòu)選擇的主要組織形式。國外成功的案例很多，如美國“花旗—旅行者”模式、日本的“大和”模式等，都是我們可以學(xué)習(xí)和借鑒的對象。另外，雖然我國目前實行分業(yè)管理，但實際上已經(jīng)存在著模式不一的金融控股公司，盡管其存在目前尚不具備制度基礎(chǔ)，但其成長中的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以為保險公司建立金融控股公司提供借鑒。

5.從監(jiān)管的角度來看，發(fā)展金融控股公司不會對我國現(xiàn)有的金融監(jiān)管產(chǎn)生沖擊，是與我國現(xiàn)階段金融業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)的。金融控股公司實行“集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營分業(yè)”，在其體制框架下，各子公司都是獨立的法人，有各自的財務(wù)報表，所從事的金融業(yè)務(wù)是單一的，與完全的混業(yè)經(jīng)營相比，各監(jiān)管部門可以更清楚、更明確地對各個子公司進(jìn)行監(jiān)管，不會對我國金融業(yè)的有效監(jiān)管產(chǎn)生沖擊，與分業(yè)監(jiān)管的制度也不抵觸，是與我國現(xiàn)階段金融業(yè)發(fā)展水平相適應(yīng)的。

（二）保險公司建立金融控股公司的途徑

1.建立保險集團(tuán)公司。建立保險集團(tuán)公司是保險行業(yè)金融控股公司最基本的形式，也是目前我國建立以保險行業(yè)為核心的金融控股公司的現(xiàn)實選擇。由于我國相關(guān)法律的限制，保險公司的資金只可用于投資與保險相關(guān)的公司，因此，保險集團(tuán)公司可以通過下設(shè)壽險子公司、產(chǎn)險子公司、資產(chǎn)管理子公司和銷售子公司的方式來實現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營。從目前來看，中國人壽保險集團(tuán)、中國人民保險集團(tuán)、中國再保險集團(tuán)、平安保險集團(tuán)和太平洋保險集團(tuán)走的都是保險集團(tuán)的路子，下設(shè)壽險子公司、產(chǎn)險子公司和其它機(jī)構(gòu)，從它們的發(fā)展中我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)構(gòu)建金融控股集團(tuán)的雛形。

2.在保險集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上，通過共同設(shè)立金融產(chǎn)品銷售機(jī)構(gòu)或入股銀行和證券機(jī)構(gòu)的方式拓寬經(jīng)營范圍。入股銀行和證券機(jī)構(gòu)是相對保險集團(tuán)公司而言的進(jìn)一步發(fā)展，一方面通過主入股銀行和證券機(jī)構(gòu)，可以拓寬保險集團(tuán)公司的銷售途徑，促進(jìn)保險集團(tuán)公司金融產(chǎn)品的銷售；另一方面也可以拓寬收入來源，熟悉銀行和證券領(lǐng)域，為進(jìn)一步進(jìn)軍銀行、證券等相關(guān)金融領(lǐng)域奠定基礎(chǔ)。國際上很多保險公司就是通過與銀行或證券行業(yè)建立資本聯(lián)系的方式交叉銷售金融產(chǎn)品的。

第5篇：集團(tuán)管理論文范文

(一)成本控制不力，導(dǎo)致成本偏高。

我國煤炭產(chǎn)地主要集中在山西和西部省市，而消費區(qū)域主要集中在東南部等發(fā)達(dá)地區(qū)，故此，不得不采取“西煤東運”、“北煤南運”的方式。在這樣的銷售格局下，煤炭的運輸路線長、數(shù)量大、難保管，主要通過鐵路運輸?shù)姆绞?，中途需要?jīng)過若干中轉(zhuǎn)站，還要用到大量的倉庫、機(jī)械設(shè)備等，需要投入巨大的成本。由于我國煤炭市場不夠集中，煤炭銷售批量大，煤炭需求呈多元化的趨勢，從而導(dǎo)致煤炭銷售雙方成本大大增加。

(二)調(diào)度不夠科學(xué)，影響銷售效益。

由于我國煤炭資源產(chǎn)地分布較廣，消費區(qū)域的跨度很大，需要長距離地運輸。在這樣的情況下，煤炭調(diào)運就有著十分特殊的意義。從煤炭企業(yè)來看，在煤炭調(diào)運方面，因為缺乏科學(xué)全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，對調(diào)運安排不夠細(xì)致，因此就影響了煤炭調(diào)運的效率。有的煤炭企業(yè)對煤炭運輸?shù)南M需要、運輸途徑的考慮不夠到位，從而就影響了煤炭調(diào)運的實際效果。正因為調(diào)運計劃安排不到位，加上煤炭調(diào)度制度不夠細(xì)化，從而導(dǎo)致煤炭調(diào)度運輸成本較大，影響了煤炭銷售渠道的暢通。

(三)銷售組織內(nèi)控乏力，銷售管理運作不暢。

內(nèi)控體系是確保企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范、安全、高效、長久運行的基礎(chǔ)保障，是影響企業(yè)風(fēng)險防控的重要因素。我國煤炭企業(yè)的銷售管理不夠規(guī)范，內(nèi)控制度不夠完善，執(zhí)行內(nèi)部控制搞變通、打折扣，嚴(yán)重影響了煤炭的銷售管理。如安然公司、中海油等國內(nèi)外知名公司正是因為內(nèi)部控制不夠規(guī)范而導(dǎo)致倒閉破產(chǎn)或巨額虧損。從我國煤炭銷售領(lǐng)域來看，由于內(nèi)控機(jī)制的乏力，加上行業(yè)缺乏有效的規(guī)范，導(dǎo)致高風(fēng)險的銷售行為居高不下。如銷售合同簡單隨意，審核合同變形走樣，應(yīng)收賬款有增無減，呆賬壞賬層出不窮，制度執(zhí)行流于形式，特別是對銷售人員的決策、行為缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督制約機(jī)制，這些問題的存在，都給煤炭銷售管理帶來了嚴(yán)重的影響。

二、完善煤炭銷售管理的主要對策

(一)探索銷售發(fā)展戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化銷售渠道。

針對煤炭企業(yè)銷售經(jīng)營不注重規(guī)劃和銷售渠道單一的問題，煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面著力:一是明確銷售戰(zhàn)略目標(biāo)。煤炭企業(yè)應(yīng)高度重視銷售管理，確定銷售戰(zhàn)略目標(biāo)，以此引導(dǎo)企業(yè)煤炭營銷，確保銷售渠道建設(shè)方向準(zhǔn)確、目標(biāo)明確、措施正確。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，全面統(tǒng)籌考慮建設(shè)銷售渠道所需要的各種成本開支，充分整合多種銷售渠道建設(shè)資源，最大可能地減少成本費用，從而為企業(yè)獲取更大的利潤空間。二是科學(xué)謀劃銷售渠道。要立足媒煤炭企業(yè)自身實際，找準(zhǔn)市場定位，對銷售重點市場區(qū)域、重點對象群體、消費對象地理位置分布、運輸路線進(jìn)行全面深入的分析，確定長期、中期和近期銷售規(guī)劃，有目的、有計劃、有步驟地明確渠道建設(shè)進(jìn)程，實現(xiàn)銷售渠道的穩(wěn)步拓展、銷售市場空間穩(wěn)中求進(jìn)。三是協(xié)調(diào)推進(jìn)銷售渠道。煤炭銷售是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工程，所涉及的利益主體較多，如煤炭企業(yè)、競爭方、運輸方、大客戶群體、中間商等，存在著復(fù)雜的博弈關(guān)系。要實現(xiàn)效益最大化的銷售目標(biāo)，煤炭企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場調(diào)研，全面了解各方的利益訴求、實力強(qiáng)弱，從而抓住關(guān)鍵，有的放矢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，避免直供與中間商的利益沖突，為合作共贏目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)和提供可靠保障

(二)實行戰(zhàn)略成本控制，爭取最大利潤空間。

成本是影響效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途徑。作為企業(yè)開采型的煤炭企業(yè)，在資源條特殊性的制約下，生產(chǎn)成本比較穩(wěn)定。隨著煤炭行業(yè)的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的技術(shù)差距越來越小，如何控制成本就成為影響企業(yè)利潤的重要手段。銷售屬于商務(wù)行為，具有很強(qiáng)的靈活性，成本費用控制的空間大，但是難度也大。故此，煤炭企業(yè)應(yīng)抓住煤炭銷售的各個關(guān)鍵節(jié)點。一是注重客戶關(guān)系，減少客戶費用。通過構(gòu)建長期穩(wěn)定的合作協(xié)議，鞏固穩(wěn)定、長效、誠信的經(jīng)營關(guān)系，從而最大可能地減少各種交易成本費用的開支。二是注重質(zhì)量監(jiān)督。由于煤炭屬于高能耗資源產(chǎn)品，煤炭銷售用戶對煤炭質(zhì)量的要求越來越高。故此，為了減少因為質(zhì)量問題而產(chǎn)生的商務(wù)糾紛，煤炭企業(yè)應(yīng)組織銷售部門、質(zhì)監(jiān)部門構(gòu)建長期溝通反饋合作的監(jiān)督機(jī)制，做好煤炭質(zhì)量嚴(yán)格控制，從根本上減少糾紛成本費用。三是采取多種手段。通過購買、自建、租賃等多種手段，減少銷售資產(chǎn)資源、設(shè)施設(shè)備、人力物力和財力方面的投入，為企業(yè)爭取最大的經(jīng)濟(jì)利潤價值。

(三)科學(xué)安排煤炭調(diào)運，提升煤炭調(diào)運能力。

煤炭調(diào)運是煤炭銷售管理中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是影響煤炭運輸成本、供貨周期和供貨能力的重要工作。煤炭企業(yè)在優(yōu)化煤炭調(diào)運方面，應(yīng)抓住以下重點:一是充分發(fā)揮模型優(yōu)勢。根據(jù)運籌學(xué)等理論，借助專門機(jī)構(gòu)，利用調(diào)度模型工具，對煤炭運輸調(diào)度進(jìn)行最大可能地優(yōu)化，以增強(qiáng)煤炭調(diào)運安排的科學(xué)性，避免調(diào)度的盲目性和隨意性。二是充分優(yōu)化調(diào)運模式。要根據(jù)實際情況，對各個裝車點進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)籌，優(yōu)化運輸路線，減少運輸時間和運輸成本，提高調(diào)運效率，突破煤炭運輸難的瓶頸。

(四)嚴(yán)格運銷內(nèi)部控制，降低銷售管理風(fēng)險。

作為煤炭企業(yè)集團(tuán)，要在運銷內(nèi)部控制體系建設(shè)上下功夫，通過設(shè)置運銷公司的方式，強(qiáng)化內(nèi)部控制，從而將銷售風(fēng)險降到最低。一是充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要性和必要性。作為煤炭運銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，必須充分認(rèn)識到內(nèi)控工作的重要意義，統(tǒng)一樹立內(nèi)控思想，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度建設(shè)，確保各項制度的貫徹執(zhí)行。二是完善銷售風(fēng)險控制體系。要從內(nèi)部制度建設(shè)入手，嚴(yán)格規(guī)范流程，增強(qiáng)對各種風(fēng)險的辨識、評估機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建應(yīng)對銷售風(fēng)險的各種應(yīng)急機(jī)制，不斷健全內(nèi)部控制體系，從而將銷售風(fēng)險發(fā)生概率降到最低。三是強(qiáng)化內(nèi)部控制責(zé)任管理。根據(jù)煤炭運銷內(nèi)部控制的目標(biāo)和任務(wù)，明確責(zé)任要求，實行崗位責(zé)任追究，通過績效、薪酬等管理措施，切實增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度，加大運銷管理制度的執(zhí)行力度，確保煤炭銷售管理實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

三、結(jié)語

第6篇：集團(tuán)管理論文范文

企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)管理工作的基本目的，是為了保證自身利益最大化，并且最大限度地創(chuàng)造企業(yè)的自身價值，通過采用科學(xué)的管理方法，對于企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行籌措、分配、運用與控制，并且結(jié)合相關(guān)預(yù)算管理等活動，對企業(yè)的資金進(jìn)行管理。在企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動中，資金是其重要的前提基礎(chǔ)，通過開展有效的財務(wù)管理工作，可以將資本的運營效益實現(xiàn)最大化。財務(wù)管理的開展，同時也需要為企業(yè)集團(tuán)的決策提供正確、真實、有效的會計信息。企業(yè)集團(tuán)一般來說，根據(jù)業(yè)務(wù)方向和行業(yè)的不同，其財務(wù)管理工作的開展和相關(guān)業(yè)務(wù)流程也存在著一定的差異。在進(jìn)行內(nèi)部控制上，要結(jié)合自身的經(jīng)營管理特點，實現(xiàn)主動化的控制。

2提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中內(nèi)部控制成效的對策

2.1內(nèi)部控制制度的完善

企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作的過程中，一套完善的內(nèi)部控制制度是整個內(nèi)部控制工作開展的重要前提。在內(nèi)部控制制度完善上，要結(jié)合企業(yè)的實際內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式，并且采用科學(xué)、先進(jìn)的監(jiān)督執(zhí)行制度，保證企業(yè)內(nèi)部管理目標(biāo)的有效落實。針對于原有制度的漏洞，要及時地進(jìn)行消除和解決，并且減少內(nèi)部人員違規(guī)和暗箱操作行為的發(fā)生，嚴(yán)格遏制內(nèi)部舞弊、欺詐等行為的出現(xiàn)，保護(hù)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資產(chǎn)安全。在內(nèi)部控制制度建立的過程中，要明確相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，并且對各級部門的職能進(jìn)行明確的劃分。與此同時，相關(guān)運營管理部門，也要對于內(nèi)部控制工作開展過程中的不足進(jìn)行及時的指出，以便于更好地完善內(nèi)部控制體系。在內(nèi)部控制工作開展的過程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理人員的認(rèn)知水平。在風(fēng)險評估上，要提高各級財務(wù)管理人員對于風(fēng)險的認(rèn)知，構(gòu)建科學(xué)的評價機(jī)制，加強(qiáng)對未來風(fēng)險的預(yù)測和應(yīng)對能力，積極識別一些重大變革的發(fā)生前兆，做好有效的規(guī)避。在內(nèi)部溝通開展上，要實現(xiàn)扁平化的管理模式，提高內(nèi)部橫向溝通效率。另外，對于內(nèi)部監(jiān)控工作的開展，要建立與當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部體系相協(xié)調(diào)的監(jiān)督機(jī)制，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程監(jiān)督控制。

2.2創(chuàng)新管理流程

1）預(yù)算管理。

集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理部門，要做好相關(guān)的預(yù)算計劃，為后續(xù)運營管理工作的開展提供依據(jù)。預(yù)算編制的過程中，要嚴(yán)格貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且保證預(yù)算的精細(xì)化。預(yù)算過程中的相關(guān)指標(biāo)制定上，要具有一定的前瞻性，并且將長期指標(biāo)與短期指標(biāo)進(jìn)行合理分配。與此同時，財務(wù)管理人員還要積極地借鑒先進(jìn)的行業(yè)管理經(jīng)驗，并且實現(xiàn)動態(tài)化的監(jiān)控和管理，提高企業(yè)內(nèi)部員工的成本意識。例如，在預(yù)算制定上，可以采用滾動預(yù)算、多版本預(yù)算與評估預(yù)算等多種方式。針對于不同的應(yīng)用情況和具體環(huán)境，財務(wù)管理人員采用不同的預(yù)算編制思路，進(jìn)而更好地提高內(nèi)部控制的成效。

2）財務(wù)分析管理。

在進(jìn)行財務(wù)分析工作時，要突破傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分析與加工的局限，對于各個信息回報對象進(jìn)行明確，并且滿足各項信息需求。財務(wù)管理部門要對于財務(wù)信息進(jìn)行科學(xué)的加工和處理，結(jié)合集團(tuán)需求，輸出統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)報表，并且根據(jù)業(yè)務(wù)、區(qū)域、市場等不同，對財務(wù)信息進(jìn)行分類，并且制定出相關(guān)業(yè)績報告，對于集團(tuán)運營中的問題進(jìn)行預(yù)測，為集團(tuán)高層的管理決策提供有效的依據(jù)。與此同時，財務(wù)分析時也要保證分析的維度和質(zhì)量，并且加強(qiáng)與各個部門之間的溝通與交流，提高信息質(zhì)量。

3）績效考核管理。

在開展內(nèi)控工作中，提高績效考核管理水平，可以有效的實現(xiàn)對員工的激勵，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性。在開展考核工作中，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最大限度地降低整個考核工作的頻率，以實現(xiàn)長效激勵為主要目標(biāo)。在創(chuàng)新績效考核體系中，要納入具有較強(qiáng)全面性、客觀性的考核業(yè)績指標(biāo)，并且將一些指標(biāo)的計算口徑、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等進(jìn)行重新梳理。考核工作的開展范圍，要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)可控化管理，提高整個集團(tuán)內(nèi)部員工的整體意識。

2.3加強(qiáng)成本控制

內(nèi)部控制工作開展的過程中，要從現(xiàn)有成本控制工作入手，制定出科學(xué)合理的成本費用控制計劃，并且完善相關(guān)費用控制機(jī)制，將以往內(nèi)控工作中成本費用控制效果不佳的情況進(jìn)行整改。成本控制工作的開展，要對于現(xiàn)有的流程進(jìn)行重新梳理，并且引入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理理念，對于現(xiàn)有流程中一些繁瑣、冗余的環(huán)節(jié)進(jìn)行剔除，提高整個運營過程的信息流通有效性。財務(wù)管理人員要對于集團(tuán)的整個價值鏈成本進(jìn)行深入分析，找出成本費用控制工作的重點，并且予以高度的重視。在進(jìn)行成本費用結(jié)構(gòu)分析上，要實現(xiàn)精細(xì)化的管理，并且提高對各項數(shù)據(jù)的積累能力。通過不斷地優(yōu)化和分析，進(jìn)而真正的找出當(dāng)前成本控制工作中的不足，提高企業(yè)的成本控制能力，讓內(nèi)控工作的落實成效得到有效地保證。

2.4加強(qiáng)信息化建設(shè)

財務(wù)管理工作的開展，要放眼世界，積極地引入先進(jìn)的信息技術(shù)。集團(tuán)財務(wù)管理工作的任務(wù)較多，管理范圍較大，一個科學(xué)、高效的信息管理平臺是非常重要的?，F(xiàn)階段，很多大型企業(yè)都采用了自己的信息化管理平臺，結(jié)合自身的特點，制定出了高效的信息化管理體系。企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作中，要重視信息化技術(shù)的應(yīng)用，并且將控制工作于信息化體系進(jìn)行融合，全面地對財務(wù)管理工作進(jìn)行組織與控制。另外，信息化建設(shè)工作的開展，也有助于提高企業(yè)的會計工作水平，實現(xiàn)在線財務(wù)管理，大大地提高了財務(wù)管理工作的效率。

2.5加強(qiáng)人才培養(yǎng)

隨著當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制工作中，很多控制工作內(nèi)容都發(fā)生了很大的變化。財務(wù)管理人員要具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，并且不斷地在日常工作中提升自我，積極參與各項業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)國際社會中的一些商務(wù)與會計管理知識，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的了解，從而更好地滿足新時期財務(wù)管理工作的需求。

3結(jié)束語

第7篇：集團(tuán)管理論文范文

1.1愛迪公司培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀

愛迪公司成立于1996年，總部設(shè)在北京，是一家高科技民營企業(yè)，在全國設(shè)有n家分公司，目前有400多名員工，主營業(yè)務(wù)是提供通信和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)硬件設(shè)備，并研發(fā)軟件平臺的建立，為各大專網(wǎng)和公眾信息網(wǎng)用戶提供“一站式”解決方案。主要的產(chǎn)品和服務(wù)包括:通信傳輸類產(chǎn)品、接入網(wǎng)產(chǎn)品和寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件以及技術(shù)服務(wù)。近兩年來，公司在發(fā)展多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，研發(fā)出遠(yuǎn)程教育平臺系統(tǒng)并在北京昌平投資辦學(xué)，發(fā)展教育。公司規(guī)模將越來越大，員工數(shù)量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓(xùn)項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負(fù)責(zé)規(guī)劃和實施。在愛迪公司培訓(xùn)內(nèi)容分為三大類:生產(chǎn)類，品質(zhì)類，管理發(fā)展類。生產(chǎn)類中為各種設(shè)備的操作，維護(hù)，生產(chǎn)流程及標(biāo)準(zhǔn);品質(zhì)類為質(zhì)量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發(fā)展類為財務(wù)管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發(fā)展等，管理類課程數(shù)量不多，且大多需要外部支持。培訓(xùn)內(nèi)容體系多達(dá)幾十門課程，培訓(xùn)專員不能全面精通這些課程，所以培訓(xùn)部僅負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)流程，提供培訓(xùn)支持，比如安排場地、設(shè)備、時間等。如果課程由外部機(jī)構(gòu)提供，則培訓(xùn)部負(fù)責(zé)審核外部公司的業(yè)務(wù)能力、信譽(yù)、價格與公司業(yè)務(wù)相關(guān)性。公司品質(zhì)類和管理類培訓(xùn)內(nèi)容長期由外部公司提供。關(guān)于內(nèi)容體系，愛迪公司對員工的培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設(shè)置，不能從知識、技能和態(tài)度方面做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)置。

1.2愛迪公司培訓(xùn)體系存在的問題

結(jié)合該公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的培訓(xùn)體系構(gòu)成環(huán)節(jié)來看，愛迪公司目前培訓(xùn)體系存在以下問題:

第一，缺乏完善的培訓(xùn)需求分析。

從該公司目前培訓(xùn)體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓(xùn)需求分析活動。目前培訓(xùn)處不能從組織、工作和員工三個層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對于培訓(xùn)需求各大要素缺乏足夠分析。培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工作職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的核心。大部分培訓(xùn)活動是常規(guī)且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓(xùn)而展開。很多與生產(chǎn)、開發(fā)相關(guān)的專業(yè)性強(qiáng)的培訓(xùn)項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調(diào)查，有也是流于形式，培訓(xùn)設(shè)計有很大的隨意性，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)規(guī)劃，培訓(xùn)效果差。例如，通過調(diào)查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓(xùn)的熱潮，除了正規(guī)的“綠帶”、“黑帶”培訓(xùn)項目外，還有部門在自行進(jìn)行6-Sigma的培訓(xùn)。由于沒有進(jìn)行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓(xùn)不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓(xùn)人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓(xùn)，也是市場上流行什么概念就培訓(xùn)什么，財務(wù)人員的非財務(wù)管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略課程講給中層聽，等等這些與企業(yè)實際戰(zhàn)略脫節(jié)的課程統(tǒng)統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)的同時，也造成了中層的無所適從。設(shè)計和完善培訓(xùn)體系下的培訓(xùn)需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。

第二，培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。

公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司培訓(xùn)的目標(biāo)方向與內(nèi)容設(shè)定。愛迪公司培訓(xùn)體系在現(xiàn)行組織體制上與戰(zhàn)略是脫節(jié)的，甚至一些培訓(xùn)項目設(shè)置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據(jù)，這是問題的癥結(jié)所在。在戰(zhàn)略上缺乏總部人力資源戰(zhàn)略與人才競爭策略目標(biāo)的指導(dǎo);公司各層員工對培訓(xùn)未來的功能定位沒有達(dá)成共識，從一定意義上講，培訓(xùn)的目標(biāo)是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)培訓(xùn)顯的尤為重要。公司規(guī)模不大但結(jié)構(gòu)很完善。通過培訓(xùn)重視企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳，塑造企業(yè)形象，激發(fā)員工的敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神，推動員工行為的不斷改善及對業(yè)務(wù)的精益求精，形成一個良性循環(huán)的熱烈氛圍;通過培訓(xùn)使戰(zhàn)略分層分級的分解，提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這些是公司目前培訓(xùn)的目標(biāo)。愛迪公司實行技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過整合最優(yōu)秀的人才資源，搭建創(chuàng)新的機(jī)制與平臺，旨在開發(fā)新的具有差異化的產(chǎn)品。公司目前的培訓(xùn)體系設(shè)計已經(jīng)不能完全反映公司的戰(zhàn)略與文化。以新員工入職培訓(xùn)來講，只是例行一些常規(guī)的內(nèi)容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍(lán)圖、愿景很好地傳達(dá)并使新員工接受，員工不能從感情上達(dá)到共鳴，甚至有些員工經(jīng)過入職培訓(xùn)后就有了想離開公司的打算。根據(jù)公司戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是公司得以發(fā)展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓(xùn)中很少能體現(xiàn)對技術(shù)人員的知識、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

第三，培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足。

愛迪公司目前的培訓(xùn)體系對培訓(xùn)項目開發(fā)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是每年公司內(nèi)部開發(fā)的培訓(xùn)項目數(shù)量較少，今年自主開發(fā)的課程只有:“工廠安全操作培訓(xùn)”。大量的時間只是在維持過去的培訓(xùn)項目和工序操作層面技術(shù)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和一些外部培訓(xùn)引入。二是培訓(xùn)項目開發(fā)種類單一，由于對顧客產(chǎn)品要求必須盡快跟進(jìn)的現(xiàn)實，工序技術(shù)操作培訓(xùn)開發(fā)與更新較快，而企業(yè)管理，工程技術(shù)人員技能提升方面培訓(xùn)開發(fā)數(shù)目不足。三是公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員大多精于技術(shù)，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業(yè)知識但不能有效組織課堂教學(xué)。公司培訓(xùn)項目開發(fā)和執(zhí)行能力不足的原因是沒有對專門的培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師進(jìn)行良好的能力建設(shè)，在理念上存在著只要懂得相關(guān)專業(yè)知識就可以執(zhí)行培訓(xùn)工作。事實上缺少培訓(xùn)師應(yīng)該具備的培訓(xùn)項目組織開發(fā)技術(shù)和授課能力就很難有效地開展培訓(xùn)工作，另外也沒有有效的培訓(xùn)體系制度保障。‘

第四，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化通過培訓(xùn)效果評估來初步體現(xiàn)，如果受訓(xùn)員工能將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能持續(xù)地應(yīng)用到工作中去并能起到積極作用就是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化好的體現(xiàn)。培訓(xùn)效果的評估對于改善培訓(xùn)活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓(xùn)者對培訓(xùn)課程的意見、受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后的業(yè)績和態(tài)度的改善等相關(guān)信息來評價已經(jīng)開展的培訓(xùn)活動，找出優(yōu)點和分析原因，作為今后改善的依據(jù)。很顯然對培訓(xùn)效果的評估工作開展應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者特點來有針對性實施，這樣應(yīng)該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓(xùn)效果評估活動流于形式，培訓(xùn)效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓(xùn)評估表”，表的內(nèi)容由若干調(diào)查問題組成，由于受控于表格，是培訓(xùn)評估必須使用的，所以每次的培訓(xùn)活動結(jié)束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓(xùn)用不同的方式進(jìn)行評估。在執(zhí)行中的問題是很多員工并不重視培訓(xùn)評估，填寫時態(tài)度不認(rèn)真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓(xùn)還沒有結(jié)束就填完培訓(xùn)評估表。對于收集的評估表也沒有做認(rèn)真的分析，培訓(xùn)效果評估不到位，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化很差。

2完善愛迪公司培訓(xùn)體系的措施

完善愛迪公司培訓(xùn)體系的關(guān)鍵措施是人力資源培訓(xùn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，這是人力資源培訓(xùn)體系的關(guān)鍵和重點，是承載整個培訓(xùn)體系運轉(zhuǎn)的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設(shè)計的成功，加上培訓(xùn)需求評估體系和培訓(xùn)項目開發(fā)設(shè)計才是一個完整的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)管理體系要把原本相對獨立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

2.1建立高效的培訓(xùn)組織

愛迪公司目前與培訓(xùn)相關(guān)的工作由總部人力資源部的培訓(xùn)部和教育產(chǎn)業(yè)事業(yè)部來完成。在培訓(xùn)計劃和內(nèi)容上有時存在交叉和分工不明，導(dǎo)致教育資源的浪費。公司培訓(xùn)部門內(nèi)部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發(fā)以及師資管理等影響培訓(xùn)開發(fā)有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓(xùn)管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責(zé)分工不清晰。公司人力資源培訓(xùn)部和教育事業(yè)部如何發(fā)揮資源整合與協(xié)調(diào)作用，指導(dǎo)各分公司和部門有序開展培訓(xùn)工作的具體職責(zé)分工不清晰。三是培訓(xùn)部現(xiàn)有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓(xùn)的管理工作。

2.2建立培訓(xùn)需求評估體系

培訓(xùn)需求分析是決定整個培訓(xùn)是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓(xùn)需求分析要圍繞培訓(xùn)要素展開，培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的核心，如圖3所示。培訓(xùn)需求分析要按照愛迪公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境變化所要求的因素來做工作與任務(wù)層面、人員與績效層面的分析，從應(yīng)該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓(xùn)來彌補(bǔ)。

第一，培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

愛迪公司培訓(xùn)必須立足于組織發(fā)展的需要，充分考慮各培訓(xùn)要素及其相互關(guān)系，組織的需求主要來源于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)策略;同時也要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達(dá)到個人與組織共同發(fā)展的需要。愛迪公司培訓(xùn)需求分析的主要依據(jù)如下:

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃

市場競爭需要與核心競爭能力培養(yǎng)需要

公司年度經(jīng)營目標(biāo)

業(yè)績和行為表現(xiàn)考核

流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況

第二，培訓(xùn)需求分析的方法。

培訓(xùn)需求應(yīng)遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓(xùn)需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據(jù)實際情況單獨或混合應(yīng)用。應(yīng)用訪談法和問卷法調(diào)查培訓(xùn)需求時，注意要設(shè)計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調(diào)查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓(xùn)需要。重大事件分析法:通過分析本年度關(guān)鍵績效領(lǐng)域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓(xùn)，尤其是關(guān)鍵崗位事件?？冃Э己朔治龇?分析績效不佳的問題所在、原因所在、責(zé)任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓(xùn)需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干，了解業(yè)務(wù)實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓(xùn)需求。問卷法:設(shè)計培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，調(diào)查流程、部門運作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓(xùn)需求。觀察法:通過觀察被培訓(xùn)對象的現(xiàn)場表現(xiàn)，了解其與期望標(biāo)準(zhǔn)的差距以確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求由人力資源培訓(xùn)部統(tǒng)一組織，各部門、事業(yè)部、分公司應(yīng)大力支持與配合。培訓(xùn)需求分析形成的報告可以為培訓(xùn)課程的設(shè)計、開發(fā)或培訓(xùn)計劃與組織提供初始輸入與依據(jù)。

第三，培訓(xùn)效果評價與培訓(xùn)考核。

愛迪公司人力資源培訓(xùn)部通過培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)效果，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。愛迪公司組織的各類培訓(xùn)必須進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，由學(xué)員填寫《課程評估調(diào)查表》，征詢受訓(xùn)人員對本次培訓(xùn)課程的安排、培訓(xùn)師進(jìn)行評估，以利于以后工作。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員應(yīng)創(chuàng)造性地將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能在工作中應(yīng)用。培訓(xùn)部將不定期的到各部門了解培訓(xùn)后學(xué)員行為的改變程度，將培訓(xùn)考核與員工績效考核接軌。培訓(xùn)評估與考核的主要目的是:促使學(xué)員在學(xué)習(xí)中遵守紀(jì)律、認(rèn)真學(xué)習(xí);評價本次培訓(xùn)的效果以便于改善培訓(xùn)工作;督促學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的知識和技能。學(xué)員是培訓(xùn)考核活動中的被考核人，培訓(xùn)考核應(yīng)該由員工的上司負(fù)責(zé)，人力資源培訓(xùn)部協(xié)助完成。培訓(xùn)部要定期對培訓(xùn)效果及要求進(jìn)行檢討，并通過月/季度培訓(xùn)計劃的實施加以修正。

2.3改善培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計

針對愛迪公司培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足的現(xiàn)實，完善培訓(xùn)體系要著力于培訓(xùn)項目開發(fā)、培訓(xùn)項目計劃制定與培訓(xùn)課程、講師隊伍、培訓(xùn)實施及評估制度的建設(shè)。

培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計應(yīng)該包括培訓(xùn)項目的計劃制定、所采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)評估體系與培訓(xùn)信息系統(tǒng)等幾部分組成。根據(jù)對愛迪公司培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，完善培訓(xùn)體系設(shè)計應(yīng)該以公司戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)核心，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，在充分做好培訓(xùn)需求分析的前提下設(shè)計分層級的培訓(xùn)課程體系，要針對公司的資源現(xiàn)狀合理預(yù)算和選擇合適的培訓(xùn)方式，做好講師隊伍建設(shè)以及相應(yīng)的培訓(xùn)效果評估工作。

第一，培訓(xùn)項目計劃制定。

愛迪公司培訓(xùn)項目計劃制定建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，組織層面上結(jié)合公司戰(zhàn)略和文化、工作任務(wù)層面上分析培訓(xùn)需求，根據(jù)職類和職種確定誰需要培訓(xùn)?需要培訓(xùn)什么?從個人分析的層面，根據(jù)各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓(xùn)需求。

第二，培訓(xùn)方式。

根據(jù)愛迪公司的實際狀況，結(jié)合公司可投入的培訓(xùn)資源，可采用的培訓(xùn)方式有以下幾種:在職培訓(xùn)，使受訓(xùn)者通過對熟練員工進(jìn)行觀察和提問來進(jìn)行學(xué)習(xí)，觀察要完整，同時有機(jī)會去實踐并得到反饋;工作指導(dǎo)，分步驟的列出如何完成工作，培訓(xùn)者首先演示任務(wù)，然后讓受訓(xùn)者一步步的執(zhí)行任務(wù)，必要是予以糾正;封閉培訓(xùn)，由培訓(xùn)部聘請內(nèi)部講師或外部講師進(jìn)行的培訓(xùn);外派培訓(xùn)，根據(jù)員工的崗位需要，參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的培訓(xùn)，主要針對關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員。

第三，課程體系開發(fā)與管理。

愛迪公司培訓(xùn)體系的作用在于提升公司目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，或加速公司目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)程，作為其中一部分的課程體系理應(yīng)為這一目標(biāo)服務(wù)。而培訓(xùn)課程是依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定的。建立培訓(xùn)課程體系要根據(jù)培訓(xùn)需求分析先確定差距，即找出公司的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置系統(tǒng)的、全面的、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的課程體系。根據(jù)公司特點建立多層次的培訓(xùn)課程體系，并不定期的根據(jù)培訓(xùn)需求對課程體系及培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行更新。應(yīng)該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程;不同管理職位就會有不同的學(xué)習(xí)需要，這就需要開發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓(xùn)課程例如:非財務(wù)管理人員的財務(wù)知識培訓(xùn)課程等;崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作崗位的基本操作技能;對專業(yè)性職能部門人員的培訓(xùn)與發(fā)展課程。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的核心，也是評價培訓(xùn)系統(tǒng)價值的標(biāo)志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設(shè)計的立足點為提升員工勝任愉快的職業(yè)能力;基于對各職層人員管理責(zé)任的描述，員工的職業(yè)能力主要包括業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據(jù)愛迪培訓(xùn)分析，設(shè)計完整的培訓(xùn)課程體系應(yīng)分為新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、骨干培訓(xùn)與高級培訓(xùn)四個層級。新設(shè)計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內(nèi)容相關(guān)的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識課程與相關(guān)技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎(chǔ)，加上企業(yè)文化、崗位職責(zé)、產(chǎn)品知識、基本財務(wù)管理、人力資源管理、計算機(jī)知識和英語等等?；A(chǔ)知識是指進(jìn)入該職類需要掌握的基礎(chǔ)知識課程。專業(yè)知識以業(yè)務(wù)管理為核心，以職種和職級需要為基礎(chǔ)設(shè)計，對培訓(xùn)按職別采取采取學(xué)分制的管理辦法。

第四，講師隊伍的培養(yǎng)與管理體系。

愛迪公司培訓(xùn)體系的成功運作需要一支強(qiáng)有力的培訓(xùn)師隊伍。要不斷培養(yǎng)內(nèi)部講師，建立外部講師資料庫。企業(yè)文化、制度類課程應(yīng)該由內(nèi)部培訓(xùn)講師實施，外聘培訓(xùn)講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓(xùn)課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導(dǎo)實踐。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)與考核、培訓(xùn)講師培訓(xùn)效果的評估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。公司各級管理者要成為內(nèi)部講師隊伍的中堅力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任。根據(jù)公司培訓(xùn)組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經(jīng)過資格審定后要進(jìn)行試講并組織評審，之后要參加培訓(xùn)部組織的TTT培訓(xùn);對外部引進(jìn)講師則需要組織評審。講師的資格標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)生涯規(guī)劃，要做從初級講師到高級講師的培養(yǎng)，從技術(shù)能手到高級專家的發(fā)展規(guī)劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創(chuàng)造性;由企業(yè)送外的學(xué)歷培訓(xùn)與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任。

第五，建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和培訓(xùn)評估體系。

建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和評估體系利于全面提升愛迪公司內(nèi)部培訓(xùn)能力。培訓(xùn)信息系統(tǒng)應(yīng)包括:培訓(xùn)需求信息;員工職業(yè)發(fā)展信息;培訓(xùn)計劃信息;培訓(xùn)實施信息;培訓(xùn)課程信息:培訓(xùn)費用信息;培訓(xùn)師資信息;培訓(xùn)公司信息;培訓(xùn)協(xié)議、合同信息;培訓(xùn)效果評估信息等。除上述信息外，培訓(xùn)信息系統(tǒng)中還應(yīng)包括競爭對手的培訓(xùn)信息，在一定程度上避免企業(yè)人才外流。目前愛迪培訓(xùn)信息系統(tǒng)模塊主要應(yīng)發(fā)揮的功能應(yīng)該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。

2.4建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制

針對愛迪公司培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差的現(xiàn)狀，建立有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制是解決之道。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化就是要成功完成培訓(xùn)項目，愛迪受訓(xùn)者員工要有效且持續(xù)地將所學(xué)知識、技能以及由培訓(xùn)帶來的態(tài)度改變應(yīng)用到工作當(dāng)中。公司的培訓(xùn)設(shè)計、.接受培訓(xùn)員工特征和工作環(huán)境都會影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。獲得最佳培訓(xùn)效果的關(guān)鍵在于知識、技能的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵是持續(xù)不斷的重復(fù)傳播和應(yīng)用。培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員應(yīng)當(dāng)制定培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施，并利用專業(yè)知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合企業(yè)實際情況持續(xù)不斷地應(yīng)用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，改善企業(yè)工作;培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應(yīng)當(dāng)包含:本部門同事、本系統(tǒng)相關(guān)人員、與本人工作流程接口的同事。培訓(xùn)內(nèi)化的成果表現(xiàn)為員工工作能力提升、工作習(xí)慣形成、工作改善、業(yè)績提升;培訓(xùn)內(nèi)化工作由培訓(xùn)部組織，并指定專人督促，有必要的要進(jìn)行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。企業(yè)在培訓(xùn)方面的高投入，能否給企業(yè)帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環(huán)境是否有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。如果員工的培訓(xùn)成果不能轉(zhuǎn)化，員工會有無用武之地的感覺，因此產(chǎn)生離職的想法，這樣培訓(xùn)就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經(jīng)常面臨時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匾乏等現(xiàn)象，讓受訓(xùn)員工難以應(yīng)用新的技能等。培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境可運用培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論提高培訓(xùn)內(nèi)容與工作的關(guān)聯(lián)性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。

3完善愛迪公司培訓(xùn)體系的配套措施

愛迪公司新培訓(xùn)體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關(guān)鍵的是要建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式，轉(zhuǎn)變?nèi)耸?ldquo;資源”的傳統(tǒng)觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發(fā)展的重要性作用。

3.1高層對培訓(xùn)的重視

建立良好的培訓(xùn)認(rèn)識主要是指，公司的最高層要從更本上認(rèn)識到培訓(xùn)是公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也是愛迪公司諸多經(jīng)營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓(xùn)觀念與資源支持力度以及中層對培訓(xùn)價值的進(jìn)步認(rèn)識是實施好培訓(xùn)體系的前提。提高各級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)培訓(xùn)的重視程度，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要樹立不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)的觀念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論與實踐，要轉(zhuǎn)變觀念和意識。其次，高層要把這種學(xué)習(xí)理念傳遞給員工，使企業(yè)形成自發(fā)的學(xué)習(xí)氛圍。從生產(chǎn)和品質(zhì)管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產(chǎn)和品質(zhì)管理的細(xì)節(jié)問題上，與工程師、技術(shù)員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發(fā)揮作用知之甚少，因為他們認(rèn)為不需要。公司一直靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量贏得客戶，產(chǎn)品只要品質(zhì)穩(wěn)定就能贏得客戶穩(wěn)定的訂單，這的確是事實，公司領(lǐng)導(dǎo)的一切關(guān)注的焦點均放在了生產(chǎn)與品質(zhì)管理上。目前，培訓(xùn)部經(jīng)理由其它部門經(jīng)理兼任，不專業(yè)使得很多培訓(xùn)工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓(xùn)為產(chǎn)品品質(zhì)提高直接服務(wù)的設(shè)想不能落到實處。類似的問題也發(fā)生在人力資源部上，該部門由一個生產(chǎn)總監(jiān)代為主管。所以培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展必須以全公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術(shù)人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和解決經(jīng)營中的主要障礙，在培訓(xùn)上的重要突破點。以科學(xué)的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓(xùn)上的需求，以此為基礎(chǔ)建立一個公司的培訓(xùn)體系才能讓培訓(xùn)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

所以要建立良好的培訓(xùn)體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業(yè)的培訓(xùn)職能有一個完整正確的認(rèn)識，讓他們接受相應(yīng)的培訓(xùn)是一個必要的途徑。目前，培訓(xùn)部正與國內(nèi)著名大學(xué)的培訓(xùn)中心聯(lián)系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓(xùn)課程，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)建立正確認(rèn)識。

3.2建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式

廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是指在公司內(nèi)由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應(yīng)用在培訓(xùn)需求評估與培訓(xùn)效果評估。每年高層管理者訂出公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)由上至下的領(lǐng)導(dǎo)和開展培訓(xùn)需求評估工作，確定每個部門需要培訓(xùn)的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓(xùn)項目結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)監(jiān)督培訓(xùn)成果的應(yīng)用，做出評估后向高層領(lǐng)導(dǎo)做出評估報告?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是培訓(xùn)的主體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向培訓(xùn)方法。它重在企業(yè)內(nèi)上下級間的分工。橫向培訓(xùn)業(yè)務(wù)指在培訓(xùn)項目的準(zhǔn)備和實施階段，部門間的相互協(xié)調(diào)與支持。愛迪目前的培訓(xùn)是建立在人力資源管理理論基礎(chǔ)之上，沒有把員工當(dāng)成是能產(chǎn)生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓(xùn)理論相結(jié)合，人力資源管理應(yīng)將培訓(xùn)績效納入業(yè)績考核指標(biāo)，將各部門相關(guān)人員參與培訓(xùn)工作的成績納入考核范圍，以推動相關(guān)人員重視培訓(xùn)和有效提升人力資本的價值;同時，培訓(xùn)績效和人員的培訓(xùn)信息進(jìn)入資源管理系統(tǒng)，作為員工發(fā)展(加薪、晉升)的重要測評依據(jù)和手段，這樣員工能看到培訓(xùn)對自身發(fā)展的價值，而且通過培訓(xùn)后業(yè)績改善情況可以來判斷員工的發(fā)展?jié)摿?，可以有效促進(jìn)公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業(yè)務(wù)培訓(xùn)的自發(fā)性，各部門提供時間，信息，設(shè)備，人員上的支持，配合整個培訓(xùn)活動的順利開展。廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的含義是指培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展不僅僅是培訓(xùn)部的業(yè)務(wù)，而是公司各層次各部門全體雇員的職責(zé)。建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負(fù)擔(dān)起培訓(xùn)的職責(zé)，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓(xùn)，讓他們有能力支持和配合培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓(xùn)，理解培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展的重要性和方法;在他們的職責(zé)中加入支持培訓(xùn)的責(zé)任并做業(yè)績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術(shù)人員精于技術(shù)但講授能力差，培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。讓骨干的技術(shù)人員參加講師技能培訓(xùn)，使他們除了精于業(yè)務(wù)以外，還能夠順利的擔(dān)任培訓(xùn)師的工作。

3.3合理增加培訓(xùn)投入

培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展和持續(xù)改進(jìn)需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓(xùn)費用支出的方式控制成本，與培訓(xùn)發(fā)展和管理改善是背道而弛的。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，不培訓(xùn)會讓企業(yè)付出更大的代價。培訓(xùn)投入能有效提高公司的無形資產(chǎn)價值，受到充分培訓(xùn)的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發(fā)的熱情對增進(jìn)公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環(huán)境激烈，潛在競爭者居多，而且產(chǎn)品和服務(wù)的可替代性極強(qiáng)，公司的主流文化是創(chuàng)新，其實愛迪公司必須也只有靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這些，都需要有創(chuàng)新型人才，而公司培訓(xùn)體系的完善正好彌補(bǔ)公司有效學(xué)習(xí)的不足，合理增加培訓(xùn)投入也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業(yè)應(yīng)有的比例。美國的安達(dá)信、通用汽車、聯(lián)邦運輸公司等企業(yè)每年投入的培訓(xùn)費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業(yè)平均水平也能達(dá)到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓(xùn)費用占工資比例達(dá)3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數(shù)據(jù)可以看出對培訓(xùn)的資源投入與公司業(yè)績之間的關(guān)系。目前培訓(xùn)費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務(wù)資源許可的情況下逐步將培訓(xùn)預(yù)算支出提高到3%的水平。這些經(jīng)費一部分將用于培訓(xùn)室設(shè)備改善，另一部分主要用于雇員培訓(xùn)支出，主要是用于工程技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)。這樣可以提高技術(shù)攻關(guān)能力也為建立良好的管理體系打下基礎(chǔ)，適當(dāng)增加培訓(xùn)預(yù)算投入是應(yīng)該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是社會發(fā)展的大趨勢。未來的企業(yè)也不再僅僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，而是負(fù)有相當(dāng)?shù)慕逃毮?，?fù)有為人的成長提供有利條件的新型機(jī)構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一，讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實現(xiàn)個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。

第8篇：集團(tuán)管理論文范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財務(wù) 集中管理 理論 實踐

從目前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r來看，我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)存管理模式已經(jīng)不符合市場的發(fā)展，亟待進(jìn)行管理的革新，尤其針對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管控。企業(yè)需要依據(jù)自身發(fā)展特點，對管理方式及范圍進(jìn)行更進(jìn)一步改造和升華，只有這樣才能將財務(wù)管控的積極特點發(fā)揮出來，促進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。

一、企業(yè)集團(tuán)對子公司管理的對策

（一）制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)要將眼光放至中遠(yuǎn)期，為企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并參照企業(yè)的章程進(jìn)行貫徹和落實，并施以監(jiān)督和管控，才能保證企業(yè)在正確的方向不斷做大做強(qiáng)，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。子公司要始終將集團(tuán)的戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，綜合當(dāng)前的政治環(huán)境、行業(yè)發(fā)展及企業(yè)自身的運營等多方面的影響因素進(jìn)行分析后制定子公司的發(fā)展計劃，企業(yè)集團(tuán)要及時的給與子公司計劃的指導(dǎo)和確立審核。

（二）實現(xiàn)管理的制度化

對于子公司的各項章程的制定和修改，母公司作為唯一或控股的股東，有權(quán)參照法定程序執(zhí)行，并在開展制定和修改時要將《公司法》作為參照進(jìn)行制度上安排。另外，在企業(yè)章程制定中要避免出現(xiàn)職能上對子公司的干預(yù)，要始終保持子公司的獨立性，從全局、超前的戰(zhàn)略眼光進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的章程制定。

（三）建立財務(wù)管控信息平臺

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)要開展財務(wù)管控就需要采用全面預(yù)算的方法，把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，下放到各層級的經(jīng)濟(jì)單位，并開展對預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督以及分析和調(diào)整，真正的為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用。要將企業(yè)內(nèi)涉及到生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)的活動都吸納進(jìn)全面預(yù)算系統(tǒng)中，然后依照制定、分解、控制、改進(jìn)和考核的流程以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為中心圍繞開展執(zhí)行有序的運行，以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)資源配置、績效考評等管理方式。

二、集團(tuán)財務(wù)集中管理的策略

（一）委派制度加強(qiáng)集中管理

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)的集中管控是以財會數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的，因此為了確保集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性，就要對產(chǎn)生數(shù)據(jù)上報問題的人為或非人為因素采取措施進(jìn)行規(guī)避，總公司往往會采取委派財務(wù)管理人員或者財務(wù)監(jiān)察至成員公司的方式避免財會數(shù)據(jù)的失真，并保證在第一時間的上報匯總。

（二）制定統(tǒng)一規(guī)范開展統(tǒng)一管理

在戰(zhàn)略上集團(tuán)企業(yè)是作為有機(jī)的整體進(jìn)行部署的，但在管理上，成員企業(yè)之間是存在差異性和獨立性的。因此，要將財務(wù)集中管控作為目標(biāo)，開展必要的強(qiáng)化制度和統(tǒng)一的規(guī)范管理。要制定有針對性的管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在各成員國之間實現(xiàn)四個統(tǒng)一，即財會數(shù)據(jù)的錄入、傳輸格式的統(tǒng)一；程序的統(tǒng)一；會計預(yù)算編制方法和管理的統(tǒng)一；成本管控及緊急事件處理程序的統(tǒng)一，實現(xiàn)財務(wù)報表編制的統(tǒng)一化。

（三）選擇不同的財務(wù)管控模式

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，下屬分公司、子公司業(yè)務(wù)的拓展和延伸，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模在不斷的增大，由于市場競爭競爭的增大，對集團(tuán)企業(yè)的管理要求也在提升，管理的幅度伴隨規(guī)模的增加在擴(kuò)大，在此時再采取之前的集中財務(wù)管控就不合時宜了，可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)開展相融型財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，即在重大問題上集團(tuán)總部對下屬公司人具有決策權(quán)和處理權(quán)，是高度的集權(quán)，但在日常的經(jīng)營及開展的經(jīng)濟(jì)活動可以下放給下屬公司更多的自。

三、資金預(yù)算分析財務(wù)管理的問題辦法

（一）制定資金預(yù)算的考核標(biāo)準(zhǔn)

在企業(yè)內(nèi)實行績效考核制度，不但對員工的工作積極性有極大的促進(jìn)作用，在很大程度上提升了員工的責(zé)任心，進(jìn)一步促進(jìn)了工作效率的提升。因此，集團(tuán)企業(yè)要制定科學(xué)、合理的績效考核制度，在內(nèi)部的各崗位徹底的進(jìn)行貫徹和執(zhí)行，來加強(qiáng)對資金的預(yù)算管理和使用管理。

（二）積極運行資金集中管理系統(tǒng)

現(xiàn)如今，社會已經(jīng)進(jìn)入了具有現(xiàn)代技術(shù)和信息技術(shù)的時代，眾多的集團(tuán)企業(yè)也加快自身建設(shè)，實現(xiàn)了辦公的自動化，將高科技、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用到管理和運營中，大大的提升了工作的效率。

（三）建立績效考評體系

1、償還能力指標(biāo)

償債能力一般是指債務(wù)到最終期限企業(yè)是否能償還的能力。根據(jù)債務(wù)時限可分為短期償債能力和長期償債能力兩種。一般是通過對流動、速度和現(xiàn)金三個比率指標(biāo)進(jìn)行短期償債能力的評價。而且，在確定進(jìn)行流動比率評價時要根據(jù)企業(yè)自身的情況開展。

2、營運能力指標(biāo)

營運能力是企業(yè)展現(xiàn)經(jīng)營績效的重要表現(xiàn)形式，是指在充分利用已存資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行的財富的創(chuàng)造和衍生。從企業(yè)的角度出發(fā)，利潤的獲取是企業(yè)營運能力提升的動力。決定企業(yè)營運能力是否可以提升主要取決于資產(chǎn)、流動資產(chǎn)及應(yīng)收資產(chǎn)和存貨資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。在實際的經(jīng)濟(jì)運營中，周轉(zhuǎn)率越高的，一般效率就越好，但也要根據(jù)實際情況而定。

3、獲利能力指標(biāo)

企業(yè)的獲利能力一般是指資產(chǎn)衍生的獲利能力和在生產(chǎn)及經(jīng)營中業(yè)務(wù)的獲利能力等，這些都是通過一些指標(biāo)進(jìn)行評價，如銷售毛利率等來進(jìn)行分析比較得出。因此，企業(yè)可以采取利潤率指標(biāo)與同行對比的方式，對自身獲利水平開展更為科學(xué)和合理的判定及評價。

四、結(jié)束語

總而言之，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)要想進(jìn)一步的發(fā)展壯大，就要不斷地加強(qiáng)自身的建設(shè)，對財務(wù)的管理更要重視。在財務(wù)管理的加強(qiáng)上，不可以只限制在實務(wù)性操作上，還要在職能上進(jìn)行主動的轉(zhuǎn)變，全面的將信息運用和管理滲透入企業(yè)的內(nèi)部，從各方面加強(qiáng)企業(yè)的自身管理和協(xié)調(diào)，來幫助企業(yè)實現(xiàn)長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：集團(tuán)管理論文范文

企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求成本。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求主體主要是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理層。他們?yōu)樗锠I銷管理制度付出的成本有：為建立企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度支付的制度建設(shè)維持成本；為使用這些企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度支付的分析評估成本。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度建設(shè)占據(jù)絕大部分營銷管理制度成本，分析評估成本占營銷管理制度成本比例比較低。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度分析評估有效程度越高，企業(yè)集團(tuán)營銷制度建設(shè)花費的成本通常會更低一些，盡管企業(yè)集團(tuán)為提高營銷管理制度有效程度而支付的分析評估成本也最終要由企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求收益。是指企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)集團(tuán)管理層可以通過企業(yè)集團(tuán)控制成員企業(yè)而獲取的超額回報。這部分超額回報有多種表現(xiàn)形式，包括協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)成員單位的營銷活動增加企業(yè)集團(tuán)整體市場形象（趙浩興、張新國，2010），促進(jìn)優(yōu)勢成員單位及其產(chǎn)品銷售（何山，2004），收縮市場前景不好的成員資產(chǎn)規(guī)模以增加資金流動性等。通常企業(yè)集團(tuán)對于能夠給企業(yè)集團(tuán)帶來更高收益的成員企業(yè)采取更高程度的營銷支持，而對帶來收益較低的成員企業(yè)傾向于采取較低程度的營銷支持。高效的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度能有效增加企業(yè)集團(tuán)收入或降低企業(yè)集團(tuán)成本。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求曲線。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的需求曲線就是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的營銷管理制度需求單位收益與營銷管理制度需求單位成本之間關(guān)系的描述。企業(yè)集團(tuán)需要營銷管理制度的目的還是為了提高自身的收益。用營銷管理制度需求單位收益與營銷管理制度需求單位成本的關(guān)系來描述企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求曲線可以圖1表示。圖1中橫軸代表企業(yè)集團(tuán)的營銷管理制度需求單位成本，縱軸代表企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求單位收益。水平線b1說明企業(yè)集團(tuán)在沒有付出任何成本的條件下所能得到的營銷管理制度需求單位收益，水平線s1則說明企業(yè)集團(tuán)付出無限成本能夠達(dá)到的營銷管理制度需求單位收益極限。垂直線p1說明在股東付出的成本為0至p1的范圍內(nèi)營銷管理制度需求單位收益增長幅度大于營銷管理制度需求單位成本的增長幅度；而在p1點至無窮大的范圍中營銷管理制度需求單位收益增幅降低，直至完全不增長，即在p1點以后無論如何增加成本，營銷管理制度需求單位收益都不會有顯著增長。可以用式子表示如：上式中，f函數(shù)的規(guī)則決定了營銷管理制度需求曲線的弧度，弧度越大說明企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求有效性越強(qiáng)，有效的企業(yè)集團(tuán)對營銷管理制度需求能夠在比較少的成本下達(dá)到p1點。這一點是營銷管理制度單位成本與收益達(dá)到的比較合適的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。超越這一點去追求營銷管理制度更大的作用，會增加企業(yè)集團(tuán)的負(fù)擔(dān)，反而是不經(jīng)濟(jì)的。企業(yè)集團(tuán)的營銷管理制度需求狀態(tài)應(yīng)該是在p1點以前，不應(yīng)該過分追求滿足p1點以后的營銷管理制度需求。

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)營銷管理制度供應(yīng)曲線的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)主體是企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)單位經(jīng)營管理層。營銷管理制度的供應(yīng)成本是指公司為了達(dá)到吸引企業(yè)集團(tuán)的營銷管理制度而供應(yīng)營銷管理制度所發(fā)生的成本，包括營銷管理制度運行成本和營銷管理制度反饋成本。營銷管理制度運行成本是為完成企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度對下屬公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的營銷管理制度所發(fā)生的制度約束等費用。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度反饋成本是指為使企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度能夠達(dá)到企業(yè)集團(tuán)感知范圍并適當(dāng)理解所發(fā)生的成本。這兩類成本都會受到企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理層壓力而有所不同。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理層不同壓力狀態(tài)，營銷管理制度運行成本相對比較穩(wěn)定，而營銷管理制度反饋成本則在不同壓力下表現(xiàn)出很大差異。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益。是指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營管理層獲得超過市場一般報酬的超額報酬，表現(xiàn)形式包括工資薪金、期權(quán)計劃獎勵等。超額報酬可以視為企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)經(jīng)營管理層接受企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度而喪失某些管理權(quán)利的補(bǔ)償，或者視為其增加管理工作獲得的報酬。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益也可以視為是企業(yè)集團(tuán)需求成本的組成部分，相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)管理層為構(gòu)建營銷管理制度成本而付給成員企業(yè)經(jīng)營管理層等機(jī)構(gòu)的代價。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益能夠決定成員企業(yè)對企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的支持程度。一般情況下，即使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)經(jīng)營管理層沒有接受的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度，或者接受的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度程度較低，但由于成員企業(yè)經(jīng)營管理層處于企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵位置，因此也能獲得超過市場一般報酬水平的超額回報（鄒德軍，2009）。因此，即使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)沒有接受營銷管理制度，也會獲得一定的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的供給曲線。企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的供給曲線就是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)下屬公司營銷管理制度供應(yīng)收益與營銷管理制度供應(yīng)成本之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)接受企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的目的是為了提高自身的營銷管理制度收益。用企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)單位營銷管理制度供應(yīng)收益（如：一元收入中企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益）與企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本之間的關(guān)系描述企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)曲線，如圖2所示。在圖2中，橫軸代表下屬公司的營銷管理制度供應(yīng)成本，縱軸代表下屬公司的單位營銷管理制度供應(yīng)收益。s2表示當(dāng)下屬公司沒有主動供應(yīng)營銷管理制度時的單位營銷管理制度供應(yīng)收益；隨著企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本的增加，企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度有效程度的提高，單位營銷管理制度供應(yīng)收益開始下降；到達(dá)p2點時，企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度將低于單位營銷管理制度供應(yīng)收益的降低幅度，這種狀況一直持續(xù)到p3點；企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本超過p3點以后，單位營銷管理制度供應(yīng)收益降低幅度將減少到低于營銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度，表現(xiàn)為無限靠近水平線b2（即直至完全不再降低）。b2表示無論下屬公司追加多少營銷管理制度供應(yīng)成本，單位營銷管理制度供應(yīng)收益到這一點以后也將無法再降低。

可以得到營銷管理制度供應(yīng)的曲線函數(shù)：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2與p3兩點之間，下屬公司有主動向企業(yè)集團(tuán)提供營銷管理制度的愿望，因為下屬公司在付出較少營銷管理制度供應(yīng)增量成本的條件下獲得較低的單位營銷管理制度供應(yīng)收益。在[0，p2]（簡稱為第一類區(qū)域）和[p3，∞]（簡稱為第二類區(qū)域）兩個階段，下屬公司為獲得較低的營銷管理制度供應(yīng)收益要付出增幅更高的營銷管理制度供應(yīng)成本，所以通常缺少主動供應(yīng)營銷管理制度的愿望。企業(yè)集團(tuán)可以在某種程度上使用行政命令促使下屬公司接受企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度，而下屬企業(yè)可能被迫接受。這就使p2在企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本中向右移動。

企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度效率分析

當(dāng)把企業(yè)集團(tuán)期望的單位營銷管理收益與下屬公司期望的單位企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益聯(lián)系起來，就可以把企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求曲線與供應(yīng)曲線描繪在一個圖上，從而對企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供求做均衡分析（見圖3）。為方便分析，假定營銷管理收益與企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益沒有數(shù)量差異。在理論上可以認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求收益與企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益是同一個事物的兩個方面，但在現(xiàn)實企業(yè)集團(tuán)中兩者存在諸如時間和規(guī)模上的差異。所以，只能假定企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求收益與企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益嚴(yán)格相等，沒有時間和規(guī)模上的數(shù)量差異。將圖1、圖2放一起，就可以發(fā)現(xiàn)如果[0，p1]和[p2，p3]兩者存在共同部分，且企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)曲線位于需求曲線上方所構(gòu)成的區(qū)域也存在，那么這個區(qū)域就是企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)都可以接受的均衡區(qū)域。在這個區(qū)域，企業(yè)集團(tuán)行政命令壓力可以減至最低，可以充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的管理層和下屬公司管理層經(jīng)過多次博弈，那么經(jīng)過有限博弈最終會達(dá)到均衡點（s2，p5）。如果上述均衡區(qū)域不存在，那么企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供求不能達(dá)到均衡的狀態(tài)。假定企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求曲線不變，那么企業(yè)集團(tuán)管理層通過內(nèi)部行政行為迫使下屬公司管理層提高營銷管理制度有效程度，從而使p2向右邊移動并拉動會計供應(yīng)曲線幅度加大，就使均衡區(qū)域可能出現(xiàn)。這樣做能夠產(chǎn)生效果的條件是存在p2還沒有超過p3（第一類區(qū)域）；如果出現(xiàn)的是p2達(dá)到或非常接近p3（第二類區(qū)域，即企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)成本的增加幅度高于單位企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供應(yīng)收益的降低幅度），則任何企業(yè)集團(tuán)管理層內(nèi)部行政行為都不能使均衡區(qū)域出現(xiàn)。這意味企業(yè)集團(tuán)管理層與下屬企業(yè)管理層采取任何方式將不能使企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的正面作用大于其負(fù)面作用。企業(yè)集團(tuán)管理層行政命令因為慣性而繼續(xù)存在，但是它對企業(yè)集團(tuán)整體利益產(chǎn)生危害多于它的積極意義。

在這種情況下，需要企業(yè)集團(tuán)管理層的調(diào)整自己對企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求收益期望，直至出現(xiàn)均衡區(qū)域。企業(yè)集團(tuán)管理層的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度需求收益期望受到其構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度收益的約束。如果企業(yè)集團(tuán)管理層的營銷管理制度收益預(yù)期低于營銷管理成本，那么這些企業(yè)集團(tuán)管理層明智的方式是放棄構(gòu)建企業(yè)營銷管理制度，或者允許較低程度的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度?？梢姡瑥?qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理層內(nèi)部行政行為和提高企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度程度能否發(fā)揮作用，是能否發(fā)揮長效作用，還要看企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度供求不均衡狀況是否處在第一類區(qū)域。如果是處在第二類區(qū)域（p2達(dá)到或超過p3），那么只能等待企業(yè)集團(tuán)管理層降低了對其他營銷管理途徑的整體營銷管理收益期望，“自愿”與下屬企業(yè)管理層妥協(xié)，才能形成有積極意義的企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度。

企業(yè)集團(tuán)營銷管理制度的特殊性在于企業(yè)集團(tuán)要求