房建工程施工總承包精選(九篇)

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第1篇：房建工程施工總承包范文

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質(zhì)量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質(zhì)標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現(xiàn)象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現(xiàn)下列問題：

①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質(zhì)量及進度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協(xié)同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當繁重。

（3）質(zhì)量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數(shù)量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質(zhì)量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作

機電專業(yè)深化設計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作?，F(xiàn)針對前述深化設計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進行深化設計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態(tài)，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續(xù)2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦髽I(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據(jù)深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進度管理制度

總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質(zhì)量控制的全部風險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應的負責人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質(zhì)量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產(chǎn)廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現(xiàn)場。

⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關鍵工序應實施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質(zhì)量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結(jié)束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

第2篇：房建工程施工總承包范文

    1.1深圳北站綜合交通樞紐

    深圳北站綜合交通樞紐是京廣深港客運專線和廈深鐵路的重要樞紐站,是深圳市最重要的陸上交通門戶。深圳北站綜合交通樞紐除了鐵路客運車站之外還引入了城市軌道(軌道4、5、6號線)交通、常規(guī)公交、長途汽車、出租車以及社會車輛等各種交通方式,配以合理的物業(yè)開發(fā)建筑,深圳北站交通樞紐工程已成為一個便捷高效的大型綜合客運公共交通項目。

    深圳北站綜合交通樞紐工程總占地面積約122.42公頃,其中: 1、位于樞紐中心區(qū)段的鐵路站房占地面積約52公頃,設20股道11個站臺,總建筑面積約18萬平方米,工程概算約20億元,主要辦理深圳通往全國各大省會和主要城市的長途列車、以及廣深港城際列車,遠期每日發(fā)車對數(shù)286對,預測2030年發(fā)送旅客為2610萬人次。2、由深圳地鐵集團負責建管的除國鐵以外的工程(稱為深圳北站綜合交通樞紐配套工程),占地面積總共約為70.42公頃(其中東西廣場占地面積約25.86公頃,主要配套的四條緊鄰市政道路占地面積約42.65公頃,軌道交通6號線用地1.91公頃),總建筑面積411635平方米(不含二期開發(fā)),經(jīng)政府審核批復的工程初步概算約38.4億元(不含企業(yè)投資A1、B1b、C1、D1配套建筑物)。

    深圳北站綜合交通樞紐配套工程的工程范圍包括: 1、樞紐東廣場;2、樞紐西廣場;3、市政道路工程:(1)新區(qū)大道改造工程、(2)玉龍路改造及新建工程、(3)留仙大道改造及新建工程、(4)致遠中路、致遠北路新建工程、(5)民塘路新建工程;4、軌道交通4、5、6號線相關工程;5、四棟上蓋配套商業(yè)建筑。

    1.2深圳北站綜合交通樞紐配套工程建設管理模式

    1.2.1業(yè)主的建設管理機構(gòu)

    深圳地鐵集團成立樞紐項目部,負責深圳北站綜合交通樞紐配套工程等項目從報批報建、設計管理、施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理到工程驗收等全過程的項目管理工作。

    已建成的深圳北站綜合交通樞紐配套工程,采用施工總承包的項目組織管理模式,除電梯、扶梯設備、環(huán)控設備、信息化集成等系統(tǒng)設備的采購和安裝外,其它建筑安裝工程項目如:初步設計范圍內(nèi)15項子單位的土建工程和與土建工程關系密切的人防工程、雨水系統(tǒng)工程、給排水管道工程、動力照明工程等其他配套工程以及裝修、景觀、綠化和導向標識等工程均由中國中鐵總承包。

    1.2.2施工總承包方在深圳北站綜合交通樞紐配套工程上的內(nèi)部管理關系:

    (1)中鐵四局樞紐工程指揮部,下設:

    中鐵四局樞紐工程項目一分部,負責樞紐東廣場土建工程、民塘路等施工;

    中鐵四局樞紐工程項目二分部,負責樞紐東廣場土建工程、玉龍路施工;

    中鐵四局樞紐工程項目三分部,負責樞紐東廣場常規(guī)安裝、裝修工程施工;

    中鐵四局樞紐工程項目四分部,負責裝修工程施工;

    中鐵四局樞紐工程項目五分部,負責裝修工程施工。

    (2)中鐵建工集團樞紐項目部,下設:

    中鐵建工集團樞紐項目部一分部,負責西廣場土建工程、裝修及景觀工程施工;

    中鐵建工集團樞紐項目部二分部,負責留仙大道、致遠中路工程施工。

    (3)中鐵三局項目部

    負責動力照明外線施工。

    (4)深圳水務工程公司項目部,專業(yè)分包樞紐給排水專業(yè)工程。

    1.2.3投資控制

    按照相關設計文件編制施工圖預算并按相關規(guī)定下浮,據(jù)實計量,工程款按月結(jié)算。

    1.2.4工程監(jiān)理

    深圳北站綜合交通樞紐配套工程范圍內(nèi)的管線遷移(含恢復工程)、交通疏解(含恢復工程)、綠化遷移(含恢復工程)及樞紐范圍內(nèi)的防水施工、接地網(wǎng)施工、白蟻防治、常規(guī)設備安裝[包括但不限于環(huán)境控制與通風系統(tǒng)、給排水及消防系統(tǒng)、供電(變電所)、低壓配電及照明、防災報警及設備監(jiān)控系統(tǒng)、電梯扶梯、控制中心]、雜散電流與接地系統(tǒng)、建筑裝修、人防工程、導向標識、景觀工程、市政道路、市政橋梁、市政給排水、路燈、電信、電力、照明、燃氣、場站工程等施工準備階段、施工階段、保修階段的監(jiān)理,全部委托中煤邯鄲中原建設監(jiān)理咨詢有限責任公司實施監(jiān)理。監(jiān)理的管理由業(yè)主地鐵樞紐項目部負責。

    1.2.5設計與設計咨詢

    深圳北站綜合交通樞紐工程同步實施部分納入樞紐投資范圍內(nèi)所有項目的勘察設計總承包工作,包含工可研之后方案設計、初步設計、施工設計及施工配合過程的全過程全方位的服務,由北京城建設計研究總院承擔。

    2.深圳北站綜合交通樞紐工程施工總承包模式的優(yōu)缺點

    2.1優(yōu)點

    (1)有利于項目的組織管理。

    由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同,合同結(jié)構(gòu)簡單,有利于合同管理。同時,由于合同數(shù)量少,使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小,可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。

    (2)有利于控制工程造價。

    在投資控制過程中,設計階段的投資控制是最重要的,其效果可占整個建設過程投資控制的70%,做好了設計階段的投資控制,就等于做好了整個項目投資控制的70%,可以說是事半功倍。施工總承包模式,業(yè)主把設計階段的控制牢牢地掌握在手中,可以最大限度地體現(xiàn)業(yè)主的意志,統(tǒng)籌兼顧,合理確定質(zhì)量、進度和投資三大目標。把項目功能要求和質(zhì)量標準控制在最合理的水平,最有效地控制投資,提高項目全壽命周期經(jīng)濟效益。

    (3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責、權、利關系,在承包商內(nèi)部,工程質(zhì)量既有分包商自控,又有總承包商的監(jiān)督管理,從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)督環(huán)節(jié)。

    (4)有利于縮短工期?？偝邪叹哂锌刂频姆e極性控制的積極性,分包商之間也有相互制約作用。

    通過優(yōu)化施工方案,更容易把項目進度計劃制定得既科學又合理,使工程進展具有連續(xù)性和均衡性,不但可以縮短工期,而且有可能獲得較高的工程質(zhì)量和降低工程費用,使質(zhì)量控制、進度控制和投資控制三大目標的到統(tǒng)一。

    2.2缺點

    (1)招標發(fā)包工作難度大。由于合同條件不易準確確定,容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言,盡管合同量少,但合同管理的難度一般較大。

    (2)對總承包商而言,責任重、風險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

    (3)由于施工總承包商的專業(yè)局限,深圳北站樞紐配套工程安裝、裝修工程項目并非中國中鐵之所長,協(xié)調(diào)難度顯得極其巨大,特別是與系統(tǒng)設備承包商的配合方面,工程質(zhì)量也較難控制,極大地增加了業(yè)主的工作量。

    3.有關建議

    即將啟動建設的前海綜合交通樞紐工程,以施工總承包模式負責實施,是目前比較合適的建設管理模式。以下是幾點建議:

    3.1對土建工程、人??工程及與土建工程密切相關的管道等預埋工程建議采用施工總承包模式。

    3.2避免邊設計邊施工的現(xiàn)象再次出現(xiàn),盡可能深化、穩(wěn)定設計,對安裝工程、裝修工程、景觀綠化工程采用業(yè)主直接招標委托的平行承包模式。突出的優(yōu)點是:

    (1)有利于業(yè)主選擇承包商。能讓不具備總承包能力的承包商參與競爭,業(yè)主可在更大的范圍內(nèi)進行選擇。有利于充分發(fā)揮深圳地區(qū)安裝工程、裝修工程、景觀綠化工程施工企業(yè)在全國領先水平的優(yōu)勢,也有利于培育本土企業(yè)。

    (2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程分解發(fā)包給各承包商,合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如后道工序的承包商對前面工序移交來的工程接收時進行的檢查,相當于有了他人的控制,比自己控制更有約束力。

    (3)有利于縮短工期。由于業(yè)主直接管理著安裝工程、裝修工程、景觀綠化工程的承包商,減少了像中國中鐵這樣的大企業(yè)冗長的管理鏈條,可實現(xiàn)扁平化管理,有效地提高管理效率。

第3篇：房建工程施工總承包范文

（中鐵十四局集團第三工程有限公司，兗州272000）

（The 3rd Engineering Co.，Ltd. of China Railway 14th Construction Bureau Co.，Ltd.，Yanzhou 272000，China）

摘要： 本文結(jié)合作者實際工作經(jīng)驗，并參考大量的文獻資料，通過實體界面管理在房建群體工程施工應用中得到的顯著成效，以期為同類項目管理實踐提供方法和支持，并完善界面管理在項目管理的理論體系中的應用。

Abstract： Combined with the author’s practical working experience， this paper refers to a large number of literatures， gets remarkable effect of building construction group projects by the hypostatic interface management to provide methods and support for the similar project management practice， and improve the application of interface management in the project management theory system.

關鍵詞 ： 實體界面管理；群體工程；施工應用

Key words： hypostatic interface management；group projects；construction application

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0021-02

作者簡介：劉敏生（1973-），男，山東濟寧人，研究方向為土木工程。

0 引言

隨著國家總承包管理模式的深入推廣，總承包單位管理施工群體工民建筑已成為不爭的事實，在這種復雜群體房屋建設中，隨著建設項目專業(yè)分工日趨細化，許多工作的糾紛與索賠都發(fā)生在界面上，還很難處理。要想真正的解決很多環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題，正確識別界面是必要條件，只有這樣才能有效避免協(xié)調(diào)管理上存在的風險。所以，界面的識別和管理對群體項目及時圓滿的完成具有十分重要的意義。

1 界面管理的定義

經(jīng)查閱現(xiàn)有文獻，目前對建設項目界面管理的定義為：識別項目參與各方之間、部門之間以及部門成員之間或者工程實體連接部位流程之間，在信息、物質(zhì)、財務等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方（或多方）在專業(yè)分工與協(xié)作之間的矛盾，實現(xiàn)控制、協(xié)作與溝通，提高管理的整體功能，實現(xiàn)項目績效的最優(yōu)化。界面在工程技術領域應用中，可以理解為“接口”或“結(jié)合部”。工程界面分為實體界面、組織界面及合同界面，這三類管理界面實質(zhì)上存在內(nèi)在的聯(lián)系，如在合同專業(yè)分包實施中就包含了很多實體界面；參與建設責任主體越多，相應組織界面也就越多，這三類界面管理對項目決策的影響如圖1。

2 工程實例

本文主要針對實體界面管理在實體群房工程中的應用做重點論述，具體工程舉例如下：G3012阿喀高速公路第二標段房建群體工程項目含三個收費站、一個服務區(qū)共15238m2，均為框架結(jié)構(gòu)，共16個單體建筑，三個收費島，三個收費大棚（球形節(jié)點鋼構(gòu)）。在該群體房建工程施工環(huán)境中，單體項目的數(shù)量多，種類多，點多面廣，且在時間空間上交叉施工，導致每個單體間產(chǎn)生眾多的界面。各個房建單體又包括測量、結(jié)構(gòu)、安裝、裝飾裝修等；還有配套的室外道路、圍墻及照明、大型設備安裝、收費大棚及綠化等各分部分項專業(yè)。施工界面通常存在于各專業(yè)的接口處，導致大量的協(xié)調(diào)、管理工作都集中在界面上，項目管理者必須在界面處超前識別主體糾紛隱患，從工程實體技術、組織、合同等幾個方面主動地進行施工界面管理，在界面處必須設置檢查驗收點和控制點。

以下重點針對該群體房建工程主要涉及到的實體界面的劃分、識別及管理做具體闡述。明確各專業(yè)方的責任和義務，對違反界面驗收點和控制點的明確劃分或未盡責作業(yè)等造成工程損失的，由界面劃分過失責任方承擔損失后果，且在合同約定中作為專用條款總點列入，這也是合同界面管理的一個重要組成部分，如此，在很大程度上規(guī)避了糾紛風險。以下將針對工程各施工階段關鍵部位實體界面管理做重點論述。（圖2）

2.1 工程抄測界面管理

①土建專業(yè)應向其他專業(yè)（安裝專業(yè)、裝飾專業(yè)、門窗專業(yè)等）及設備供應商提供軸線及標高的控制點，以供其他專業(yè)及設備供應商作施工定位及高程導測使用。

②框架結(jié)構(gòu)填充墻由土建專業(yè)施工，其標高及中線控制應以結(jié)構(gòu)專業(yè)定出的基線為準?？偝邪桃酝獾臋C電單位、幕墻單位及鋼構(gòu)單位進場首先與總包單位簽署界面移交責任狀，確定各定位及高程基線的可靠性，并明確界面處接口歸屬及各自責任。

2.2 基礎階段的界面管理

①在基礎施工階段，安裝專業(yè)應及時配合土建做好強弱電專業(yè)的電纜穿墻、給排水管道穿墻及防水套管預埋等工作。該階段要求安裝專業(yè)必須嚴格依照相關的規(guī)范標準進行施工，使其符合相關的設計圖紙要求。否則就需要進行返工或修理，而返工和修理會破壞土建做好的墻體防水處理層，進而影響基礎承載能力。

②為減少水平位置的積累誤差，土建專業(yè)應標出每根套管的中心點位置，并于安裝專業(yè)現(xiàn)場做好書面移交。這樣便于安裝專業(yè)對套管位置的復核，使水平積累誤差控制在每一跨軸線之間。在土建專業(yè)砼澆筑前，做好建筑物地下管線、聯(lián)合接地體等安裝分項的完整工序及交接工作。

2.3 主體階段的界面管理

①在主體施工階段，每層現(xiàn)澆樓板施工期間，在土建專業(yè)下層鋼筋綁扎完后，上層負筋未綁扎前，安裝專業(yè)開始施工，具體施工工序為：施工準備預制加工管煨彎測定接線盒、接線箱位置固定接線盒、接線箱管線連接及固定變形縫處處理接地跨接。對于土建結(jié)構(gòu)圖上已標明的預埋件及預留洞口由土建專業(yè)負責施工。

②在框架填充墻二次結(jié)構(gòu)施工階段，應加大力度協(xié)調(diào)好安裝與土建的施工界面，因為需要預留的洞口、接線口、暗附配管及箱體較多。尤其應該注意的是監(jiān)控機房、UPS室、高低壓變配電室、發(fā)電機房及強弱電豎井等安裝施工復雜部位的界面劃分。對填充墻體中需預留的洞口、接線口，具置由安裝專業(yè)現(xiàn)場書面交底，由土建專業(yè)實施預留；對墻內(nèi)暗配管、接線盒及箱體安裝穿墻管線套管預留等由土建專業(yè)配合，安裝專業(yè)實施具體操作。

2.4 裝飾階段的界面管理

①在裝飾階段，由于群體工程施工隊伍多、交叉工序作業(yè)多、進場材料多、場地小等特點。需要規(guī)范臨時用電、現(xiàn)場交通、作業(yè)及生活場地使用、材料碼放及垃圾處理等，均要達到文明施工現(xiàn)場規(guī)定要求，其界面劃分及調(diào)整根據(jù)現(xiàn)場實際情況統(tǒng)一在總承包商土建專業(yè)整體要求的框架下進及行，其他專業(yè)依照整體界面劃分要求執(zhí)行。

②整體施工順序界面為：先上后下、先內(nèi)后外、先安裝后精裝。具體裝飾分項施工順序界面安排：施工準備安裝工程施工完成（不包括：穿線、面板、燈具、衛(wèi)生潔具、閥門、箱盤芯等）門、窗框安裝內(nèi)、外墻抹灰墻面磚鋪貼吊頂工程地板磚鋪貼外墻保溫門扇安裝內(nèi)、外墻及頂棚涂刷窗扇及玻璃安裝剩余安裝工程安裝及調(diào)試竣工清理。為確保施工過程中連續(xù)均衡的進行，使相應專業(yè)工作隊間最大限度地實現(xiàn)搭接施工，具體施工流水及節(jié)拍由總包方合理組織，并下發(fā)裝飾階段專項施工方案及橫道圖（或網(wǎng)絡圖），以此劃定各專業(yè)隊伍的交叉施工界面。

③裝修階段的成品保護的界面管理。對工序已完成的施工成品，其它專業(yè)施工對該成品如果存在污染或破壞的可能，那么該專業(yè)隊就要在征得成品施工方同意且采取相應保護措施后方可施工，使成品破壞減低到最小化。需要返工補做的，由污染破壞方組織恢復處理。

3 成果分析

成果分析：在阿喀高速公路配套群體房建項目施工中，全面采用界面理論管理模式，成果顯著，使得項目各要素之間、項目各參與方之間、部門之間、部門成員之間以及工程實體連接部位流程之間界面明確，以往的推諉扯皮現(xiàn)象得以杜絕，工程糾紛率明顯降低，加快了施工進程，大幅度減少了經(jīng)濟損失，節(jié)約了施工成本。（表1）

4 結(jié)論

總之，基于2015年5月份竣工驗收達到優(yōu)良標準的G3012阿喀高速公路配套收費站及服務區(qū)房建群體工程實踐，針對該建設項目的實體界面提供一套建設群體項目界面管理的實例，以期為同類項目管理實踐提供方法和依據(jù)，并完善界面管理在項目管理的理論體系中的應用。盡管國內(nèi)外學者都認識到了界面管理的重要性并且對其加以關注，但到目前，對于界面管理的工具方面的研究仍不足，缺乏可操作的工具及具體方法。在國內(nèi)現(xiàn)代的工程項目管理中，據(jù)有關文獻統(tǒng)計項目中存在的問題60%是由于界面管理缺失或無效造成的，以上列舉的實體界面管理在近幾年施工的房間群體工程中得到了充分的應用，科學規(guī)避了各界面上的糾紛風險，效果顯著。實體界面管理可作為項目管理方法及工具的一把利器，不僅能保證各個施工專業(yè)活動的緊密銜接和項目促進，同時也起到樹立企業(yè)形象、降低建筑工程成本，致力于群體項目科學管理及建筑增值服務。

參考文獻：

[1]許民.安裝配合土建工程施工界面的技術管理[J].建筑管理現(xiàn)代化，2005，12.

[2]姚金平.試論民用建筑工程中機電安裝與土建施工的配合[J].科技致富向?qū)В?014，12.

[3]毛春麗.建設項目招投標過程中界面管理的應用[J].科技進步與對策，2009，11.

第4篇：房建工程施工總承包范文

本人*****，1998年8月從天津市三建職專畢業(yè)后分配到天津三建建筑工程有限公司參加工作，從參加工作以來直到2007年底一直在項目部獨立完成了12項工程，總造價24164萬元的預、結(jié)算及統(tǒng)計工作。在努力工作的同時不斷的學習，在職期間，利用業(yè)余時間取得了天津城市建設學院建筑工程專業(yè)?？茖W歷；天津城市建設學院土木工程專業(yè)的本科文憑。2007年被分公司授予青年崗位能手，2008年初至今任分公司預算科副科長，2009年11月被評為工程師，到目前已任職七年。

任現(xiàn)職后獨立完成了77項中標工程共計2473114㎡，造價845831.7320萬元的合同交底、工程經(jīng)濟測算、合同交底信息化上傳、分公司項目部上報的分包合同兩算對比審核等工作；組織參與了數(shù)字大廈、唐山迎賓館等工程的預算工作；參與了部分年度工程核實報表匯總等工作。在任現(xiàn)職期間有多個工程獲得了國家級獎項的榮譽：其中大港文化藝術中心于2010年11月獲得了魯班獎；天津數(shù)字電視大廈工程于2011年11月獲得了魯班獎；天津子牙循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)區(qū)服務大廈在2012年11月獲得了國優(yōu)獎；天津市文化中心大劇院項目于2013年11月獲得了魯班獎。

2009年本人獨立編制完成了大港五中新建教學樓；小王莊中學教學樓，食堂及宿舍樓項目；濱海新區(qū)垃圾焚燒發(fā)電廠項目綜合辦公樓工程；大港二小教學樓；南口路住宅小區(qū)工程四標段；天津市計劃生育生殖健康服務中心總承包工程；燃氣大廈工程；天津子牙循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)區(qū)標準示范廠房二標段工程；天津海河教育園區(qū)（北洋園）一期新建學校房屋建筑工程 一標段；華明7號地商業(yè)設施超市、餐飲工程 二標段；華明7號地商業(yè)設施培訓中心；天津子牙循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)區(qū)服務大廈寫字樓開發(fā)建設項目施工總承包等中標工程共計中標面積350345m2，總造價100839.3243萬元的工程的合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核、年度項目核實報表的匯總等工作。

天津子牙循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)區(qū)服務大廈寫字樓開發(fā)建設項目施工總承包工程建筑面積42394.55m2，中標造價12573.8623萬元，地下1層，地上14層，這個工程是爭創(chuàng)國優(yōu)的重點工程，要在保證質(zhì)量保優(yōu)的前提下，經(jīng)濟也要創(chuàng)效，因此前期的成本測算就很關鍵了。我在熟讀合同和招標文件、中標文件后，積極和項目部質(zhì)量人員溝通，對比實際施工方案中采取的措施是不是在當時投標文件中予以了考慮，逐一對比后將發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄，及時提示項目部相關預結(jié)算人員，在工程施工過程中及時和甲方進行簽證，規(guī)避這部分措施費支出帶來的經(jīng)濟風險。在我們不懈的努力下，這個工程最終不僅在質(zhì)量上取得了國優(yōu)，經(jīng)濟效益上也取得了良好的成績，獲得了領導的好評。

2010年本人獨立編制完成了大港區(qū)中醫(yī)醫(yī)院遷建工程；天津濱海欣嘉園一期8號、9號地住宅及10號地公建(商業(yè)及超市)工程-六標段工程；天津市迎賓館六號樓大修改造工程；欣嘉園農(nóng)民工生活區(qū)、商業(yè)街臨建工程施工工程；欣嘉園指揮部臨建工程；天津市文化中心博物館、美術館、圖書館、大劇院項目 一標段；天津濱海欣嘉園售樓處工程；天津濱海欣嘉園項目二期（4-6號地塊）；天津醫(yī)院改擴建工程一期施工總承包等中標工程共計中標面積404062m2，總造價155210.3658萬元的工程的合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核、年度項目核實報表的匯總等工作。

天津市文化中心博物館、美術館、圖書館、大劇院項目一標段作為天津市地標性建筑，總建筑面積103497m2，工程造價36817.9537萬元，地上鋼結(jié)構(gòu)、地下鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)；地上 5 層、地下2層。該項工程單體棟號體量大，造價高，我認真查閱圖紙結(jié)合該工程的合同工期分部位編制內(nèi)部測算，與中標量單收入進行對比，積極調(diào)研市場價格，有力的結(jié)合工程施工期間的市場價格合理的進行成本支出測算，為內(nèi)部經(jīng)濟測算編制的準確性提供了保障。我克服種種困難，發(fā)揮自己扎實的專業(yè)知識及過硬的工作能力，逐一確認分部分項工程的收入價格與支出價格的盈虧分析，為本工程最終盈利做出了最佳的經(jīng)濟分析，得到領導的一致認同。

2011年，我獨立完成了天津市文化中心湖工程；天津市文化中心管控中心工程；天津臨港工業(yè)區(qū)污水濕地處理處置工程管理中心及養(yǎng)護中心工程；濱海北塘18-1地塊工程；濱海北塘18-2地塊工程；渤海銀行后臺服務中心工程；天津文學館工程；天津書畫院工程；雙港新家園集中供熱工程綜合辦公樓施工；天津市南開中學含英樓抗震加固改造；天津市南開中學伯苓樓抗震加固改造；天津市安居工程辦公室農(nóng)業(yè)設施展覽中心項目（綜合樓、展覽中心、接待中心）；天津健康產(chǎn)業(yè)園體育基地新建自行車館施工總承包工程；藍庭國際4號地二期項目；天津中醫(yī)藥大學學生公寓落地大修工程；中國聯(lián)通濱海新區(qū)通信樞紐樓一期施工總承包項目；丙烷脫氫年產(chǎn)60萬噸丙烯項目控制中心樓工程；天津大學濱海工業(yè)研究院燃料中心實驗室；天津市文化中心附屬建筑換熱站土建整修工程等共計中標面積312995m2，總造價105014.7619萬元的工程的合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核、年度項目核實報表的匯總等工作。

這里不乏重點、難點工程，如濱海北塘18-1地塊由11個棟號組成、18-2地塊由14個棟號組成，棟號多，工作量大，時間短，我充分發(fā)揮了自己的專業(yè)知識，針對這種多棟號的工程在測算過程中不僅要獨立測算單棟號的成本情況，還要橫向?qū)Ρ韧愋蜅澨柕某杀局С銮闆r，確保了在短時間內(nèi)能夠保質(zhì)保量的完成測算工作。

2012年擔任分公司預算科副科長期間，我獨立完成了天津地鐵五號線現(xiàn)場工程指揮部、大港老城區(qū)初中工程、天津大學濱海工業(yè)研究院精餾中心實驗室工程、捷通達汽車零部件生產(chǎn)基地項目新建車間、寧河縣特殊教育學校、寧河縣橋北新區(qū)第一幼兒園、寧河縣橋北新區(qū)第一小學、洛陽麥斯達鋁業(yè)有限公司大部件鋼結(jié)構(gòu)工程、天津數(shù)字電視大廈二期樁基與基坑支護工程等工程共計中標面積95168m2，總造價20611.2982萬元合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核等工作。

2013年我獨立完成了濱海新區(qū)區(qū)委黨校建設項目一號宿舍及動力中心工程施工(二標段)、天津市南開中學(濱海生態(tài)城學校)項目(一期)工程施工總承包、濱海新區(qū)黨校項目2#宿舍、新建大港福春園中學、康寧津園養(yǎng)老院（樁基）、濱海直屬中學（一標段）、天津濱海新區(qū)輕紡經(jīng)濟區(qū)起步區(qū)消防站工程、洛陽邁達斯鋁業(yè)有限公司擠壓車間鋼結(jié)構(gòu)工程、康寧津園養(yǎng)老院（上部）、御海東苑等工程共計中標面積403277m2,總造價135180.5577萬元合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核等工作。

我通過總結(jié)自己多年從事經(jīng)濟工作的經(jīng)驗，利用業(yè)余時間完成了《淺談項目工程管理工作》和《關于工程結(jié)算工作的認識和方法》兩篇獨著的論文，并在2013年8月份的《天津建工》增刊上發(fā)表了 。

我獨立完成了2014年中標的御海東苑；康寧津園養(yǎng)老院二期；濱海黨校大禮堂；天津中醫(yī)藥大學中醫(yī)研發(fā)產(chǎn)業(yè)化基地一期工程；北辰秋怡中學；臨港經(jīng)濟區(qū)商務大廈等工程共計中標面積376245m2，總造價169979.7633萬元的中標工程的合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核等工作。

2015年中標的天津中醫(yī)藥大學新建體育館及35KV變電站工程；天津中醫(yī)藥大學新校區(qū)二期能源站；10KV變電站工程及地熱井泵房房屋建筑施工；河北西路小學；天津港大沽口港區(qū)倉儲物流中心一期工程輔助用房項目；濱海新區(qū)檔案館工程；南開區(qū)育梁道（中德職業(yè)技術學院）地塊項目；天津市南開中學（濱海生態(tài)城學校）項目（一期）室外工程等工程共計中標面積302818m2,總造價79585.3034萬元，兩個年度的全部中標工程的合同交底、經(jīng)濟測算、項目實施過程中分包合同的兩算對比審核等工作。

第5篇：房建工程施工總承包范文

關鍵詞：工程質(zhì)量管理 質(zhì)量控制 房建工程

        1 工程質(zhì)量管理體系的建立

        工程質(zhì)量體系的建立是以現(xiàn)場施工管理組織機構(gòu)為主體，根據(jù)施工單位質(zhì)量管理體系和業(yè)主方或總承包方的工程項目質(zhì)量控制總體系統(tǒng)的有關規(guī)定和要求而建立的。施工質(zhì)量保證體系需要根據(jù)施工管理的范圍，結(jié)合工程的特點建立，其主要內(nèi)容有：

        1.1 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制的目標體系；

        1.2 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制的業(yè)務職能部門分工；

        1.3 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制的基本制度和主要工作流程；

        1.4 現(xiàn)場施工質(zhì)量計劃或施工組織設計文件；

        1.5 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制點及其控制措施；

        1.6 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制的內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)關系網(wǎng)絡及其運行措施。

        2 工程質(zhì)量控制

        2.1 工程質(zhì)量計劃預控 

        工程質(zhì)量計劃預控，是以預防為主作為指導思想，在施工前，通過施工質(zhì)量計劃的編制，確定合理的施工程序、施工工藝和技術方法，以及制定與此相關的技術、組織、經(jīng)濟與管理措施，用以指導施工過程的質(zhì)量管理和控制。

        2.2 施工隊伍的培訓

        施工隊伍是工程施工直接的操作者，只有他們的管理水平和業(yè)務技術提高了，工程質(zhì)量才能達到既定的目標，因此要著重對施工隊伍進行技術培訓和質(zhì)量教育，幫助施工隊伍提高管理水平，項目對施工隊伍班組長及主要施工人員，按不同專業(yè)進行技術、工藝、質(zhì)量綜合培訓，未經(jīng)培訓或培訓不合格的施工隊伍不允許進場施工。項目要求施工隊伍建立責任制，并將項目的質(zhì)量保證體系貫徹落實到各自施工質(zhì)量管理中，并督促其對各分項工作落實。 

        2.3 過程質(zhì)量監(jiān)控 

        在施工隊伍管理上關鍵的問題是把施工隊伍管理融入到總包管理中去，接受總包的組織和協(xié)調(diào)。在各分項工程施工前組織分包技術人員參加方案討論，全面聽取其合理意見和建議。要求施工隊伍執(zhí)行總包下達的各項施工方案、技術交底、整改通知、指令或指導書等。對施工隊伍出現(xiàn)的質(zhì)量問題，不論大小嚴格把好質(zhì)量關，了解原因，提出批評甚至處罰。

        每周由項目質(zhì)量負責人組織施工隊伍及項目技術負責人對在施工工程進行實體質(zhì)量檢查之后，由施工隊伍寫出本周在施工工程質(zhì)量總結(jié)報告交項目質(zhì)量負責人，再由質(zhì)量負責人匯總，以《周質(zhì)量管理情況總結(jié)》的形式發(fā)至項目經(jīng)理部有關領導、各部門和各施工隊伍。對質(zhì)量好的承包方要予以表揚，需整改的部位應明確專人限期整改，并逐項檢查是否徹底整改，落實跟蹤處理。

        2.4 過程質(zhì)量檢查 

        自檢：在每一項分項工程施工完后均由施工班組對所施工產(chǎn)品進行自檢，如符合質(zhì)量驗收標準要求，由班組長填寫自檢記錄表。

        互檢：經(jīng)自檢合格的分項工程，在項目經(jīng)理部專業(yè)工程師的組織下，由施工隊伍工長及質(zhì)量員組織上下工序的施工班組進行互檢，對互檢中發(fā)現(xiàn)的問題上下工序班組應認真及時地予以解決。

        交接檢：上下工序班組通過互檢認為符合分項工程質(zhì)量驗收標準要求，雙方填寫交接檢記錄，經(jīng)施工隊伍工頭簽字認可后，方可進行下道工序施工，并經(jīng)項目專業(yè)工程師監(jiān)督檢查認可。

        3 房建工程施工質(zhì)量管理與控制

第6篇：房建工程施工總承包范文

創(chuàng)建于1953年的湖南省第五工程有限公司,具有房屋建筑工程施工總承包一級;機電安裝工程施工總承包一級;地基與基礎工程專業(yè)承包一級;土石方工程專業(yè)承包一級。公司作為湖南省建筑業(yè)的主力軍,具有國家房屋建筑工程施工總承包等10余項一級施工資質(zhì),在湖南省同行業(yè)中率先獲得了質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系認證證書,年施工生產(chǎn)能力50億元以上,位居湖南省百強企業(yè)前列。

2009年11月25日,中國建筑工程魯班獎頒獎大會在鵬城深圳隆重舉行,國家住房城鄉(xiāng)建設部副部長郭允沖、中國建筑業(yè)協(xié)會會長鄭一軍出會并講話,為獲獎工程(單位)頒發(fā)魯班金像、榮譽獎牌。公司承建、所屬子公司湖南天禹設備安裝有限公司參建的中南大學湘雅三醫(yī)院外科病房樓工程獲評2009年度兩項中國建筑工程魯班獎。公司董事長熊用機與會上臺從國家住房城鄉(xiāng)建設部及中建協(xié)領導手中捧回魯班金像、榮譽獎牌。這是公司繼湖南圖書城、湖南城市公用事業(yè)培訓中心及高層住宅樓兩個項目摘取“魯班獎”之后獲得的又兩項工程質(zhì)量殊榮,公司已四獲魯班,見證了公司質(zhì)量立業(yè)、科技興司所取得的優(yōu)異成績。

2009年11月26日,公司董事長熊用機、副總經(jīng)理(該工程項目經(jīng)理)董范君、所屬天禹公司副經(jīng)理劉齊清赴深領獎載譽而歸,受到了集團領導和公司廣大員工的親切迎接。公司在黃花機場和本部大樓舉行了熱烈的迎接慶祝儀式,公司在家領導班子成員、本部各部門及長株潭地區(qū)所屬各單位(項目)負責人共同見證了這一歷史性的喜慶時刻。

公司此次獲獎工程中南大學湘雅三醫(yī)院外科病房樓是一座集醫(yī)療、辦公、住院為一體的高智能化、節(jié)能環(huán)保型的現(xiàn)代化綜合大樓,以帆立意,造型新穎,活潑流暢,充分體現(xiàn)銳意進取的時代精神。工程建筑總面積70890 m2,地下2層,地上19層,建筑高度97m,工程總投資為4.909億元,于2004年2月25日開工,2008年7月25日竣工驗收投入使用。在工程建設過程中,公司做到“高起點、嚴要求、早策劃”,以創(chuàng)魯班獎為質(zhì)量目標,調(diào)集精兵強將“參戰(zhàn)”,組建了董范君任項目經(jīng)理的強有力的項目管理班子,規(guī)范和加強項目現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理。施工中積極采用新技術、新工藝、新設備、新材料,以進一步提高工程施工質(zhì)量,制定了52項高于國家標準的項目標準,推廣應用了建筑業(yè)10項新技術中的9大項,20子項,創(chuàng)新技術2項,其中附著升降腳手架滑輪式防傾器獲評國家實用新型專利,最終捧得“魯班獎”。

第7篇：房建工程施工總承包范文

地下市政建設市場遠未飽和

發(fā)達國家開發(fā)地下空間的歷史表明，當各國人均國民生產(chǎn)總值(GDP)達到500美元以后，就進入開發(fā)利用地下空間階段。我國一些大城市人口壓力、交通擁擠和環(huán)境污染的程度不亞于六十年達國家的城市。鑒于此，開發(fā)利用城市地下空間資源是完善城市功能設施、高效使用土地、方便生產(chǎn)生活、滿足未來城市要求的唯一途徑。

2004年度，隧道股份獲得了商務部頒發(fā)的“援外項目A級資質(zhì)”，并具有國家頒發(fā)的“市政公用工程施工總承包特級，房屋建筑工程施工總承包壹級，機電安裝工程施工總承包壹級，機場場道工程專業(yè)承包壹級，城市軌道交通工程專業(yè)承包資質(zhì)、道路養(yǎng)護資質(zhì)”和“對外國際經(jīng)濟技術合作經(jīng)營權”。

目前上海已有地鐵項目市場占有率為50％以上，新增項目市場占有率在1／3以上，未來隨著各地地鐵項目，尤其是上海地區(qū)如火如荼展開，隧道股份的地下建設施工項目依然將維持在10-20％以上的幅度增長。

綜上所述，我們看好三大經(jīng)濟圈更為長遠的地鐵發(fā)展遠景，因此扎根上海地區(qū)的隧道股份未來訂單仍將維持穩(wěn)定增長的態(tài)勢，而上海以外的項目中標，將成為公司超預期的因素。

大規(guī)模越江隧道工程是公司核心競爭力之一

我們認為越江隧道將在大多數(shù)城市中得到較快程度的發(fā)展，城市的快速發(fā)展將帶來城市擴容的需求，如南京、武漢、杭州等大型城市都開始越過境內(nèi)的江河向?qū)Π栋l(fā)展，以往解決跨江交通的方法主要利用跨江大橋的方式解決，但橋梁面臨至少存在諸多不便。

由于越江隧道工程施工復雜，如果不慎導致滲水，嚴重可能引發(fā)較大的工程事故，因此施工的難度較高，國內(nèi)大部分水下施工項目基本都分包給有較多實戰(zhàn)經(jīng)驗的承包商完成，而公司在上海地區(qū)積累了極為豐富的越江施工經(jīng)驗，在本地越江工程市場占有率達到100％，隨著未來南京和武漢地區(qū)越長江水下隧道施工工程，以及杭州越錢塘江水下隧道工程等開展，公司以往在上海地區(qū)的越江施工經(jīng)驗將成為其較高的競爭壁壘。

盾構(gòu)機項目穩(wěn)定增長

公司是國內(nèi)唯一一家具有盾構(gòu)建造能力的企業(yè)，我國是盾構(gòu)機需求大國。長期以來，進口盾構(gòu)機占據(jù)了95％以上的市場。依靠四十多年工程建設的積累，隧道股份應用信息化處理系統(tǒng)建立了6000多萬條不同土質(zhì)條件下的盾構(gòu)法隧道施工數(shù)據(jù)庫，并把數(shù)據(jù)提煉成為盾構(gòu)機研發(fā)設計的規(guī)則，極大地增強了產(chǎn)品的競爭力。經(jīng)過10年的完善，隧道股份的軟件系統(tǒng)已經(jīng)可以與外國產(chǎn)品媲美。

從2006年第一臺盾構(gòu)機研制成功以來，公司截止目前已經(jīng)45臺盾構(gòu)機訂單，其中自用9臺，銷售36臺，當前銷售量下降主要原因在于地方政府傾向于采購質(zhì)量更為穩(wěn)定的國際知名品牌的盾構(gòu)機。隨著公司新建路隧道等工程的完工驗收，公司11m以上隧道盾構(gòu)機將可能開始量產(chǎn)，2011年后將成為公司盾構(gòu)機方面新的增長點。

重組進程將加快

隧道股份是上海城建(集團)公司的唯一上市公司，上海城建(集團)公司于1996年10月經(jīng)上海市委、市政府批準成立，經(jīng)市國資委授權經(jīng)營集團內(nèi)國有資產(chǎn)，是一家以工程投資建設、設計施工和管理為一體的大型企業(yè)集團。我們注意到公司9月底董事會改選會議召開，集團董事長和董事分別進入股份公司高管層，這也許意味著公司重組進程將加快。

經(jīng)過一年的努力，隨著上海建工、上海醫(yī)藥等資源整合完畢，截至2009年11月，上海市約有185.8億元國資實現(xiàn)證券化，資本證券化率提高到25.4％。隨著年底上海建工等重組增發(fā)獲批，預計2009年全年上海國資證券化比例將其提升至25.94％，但仍距上?！笆晃濉蹦繕擞?4％的差距，2010年上海國資重組任務依然較大，屆時隧道股份等已經(jīng)具備整體上市條件的公司將盡快實現(xiàn)整體上市，這是一個大概率的事件。

上海城建(集團)旗下城建置業(yè)2009年8月曾經(jīng)宣布公司在新一輪舊區(qū)改造以及“十一五”中心城二級舊里以下房屋改造的項目中，獲得閔行浦江鎮(zhèn)地區(qū)1.74平方公里、面積達230萬平方米的配套商品房建設項目，力爭“建成高科技產(chǎn)業(yè)集聚，商貿(mào)服務業(yè)發(fā)達，具有宜居性和現(xiàn)代化獨特城市面貌的新市鎮(zhèn)?！被刂苓呉?guī)劃有軌道交通8號線，導人人口將達到5－6萬人。我們認為此地塊也將隨著上海城建(集團)整體上市而注入到上市公司，這將滿足上市公司未來5～10年左右開發(fā)項目儲備。

業(yè)績有望超預期

第8篇：房建工程施工總承包范文

關鍵詞：業(yè)主方；施工方；施工圖文件；承包合同；甲供材料；索賠；簽證

1利用業(yè)主方施工圖設計文件供應遲慢，變更多，來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入

業(yè)主方因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了業(yè)主方的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。如，某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計、市政管網(wǎng)設計等設計文件不及時或經(jīng)常改動；因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，施工文件供應遲慢，工程簽證多，使工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

這樣，施工單位就會充分利用以上存在各種問題“亂中求勝”掌握主動權，來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入。

2利用工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清等特點，來實現(xiàn)增加合同外施工內(nèi)容收入，并有意增加甲分包工程施工難度

目前的工程管理中，在大型建設項目實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出。因建設工程項目的參建施工單位較多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。

因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細。為此，一般施工單位對甲方分包工程配合問題總是會在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面向其他分包單位和甲方索賠費用。

施工總承包單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，甚至施工單位有時故意在甲方分包沒有完成相關隱蔽工作的情況下即完成相關土建工作導致拆除重建產(chǎn)生增加的費用，而增加施工收入。

在項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，業(yè)主方與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

3將甲方供應材料不當作為施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延的主要原因，從而加大工程項目成本，使施工收入增加業(yè)主方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由業(yè)主方供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設備等。而有的業(yè)主方甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了業(yè)主方的工作量，施工因無較高的材料收益而干脆完全由甲方去進行相關材料管理，這樣因甲方供料的質(zhì)量問題及供應滯后而產(chǎn)生工程質(zhì)量問題和進度問題的機率就更大，而一旦發(fā)生，施工單位即將相關的甚至不相關的工程質(zhì)量、工期責任歸結(jié)于甲方，從而向甲方進行大量的索賠。

針對施工單位利用的對業(yè)主方的不利因素與具體分析，結(jié)合實際項目實施，對業(yè)主方提出建議和應對方法如下：

（1）要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。

（2）要從業(yè)主方整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由業(yè)主方主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

4要盡量減少甲方的分包項目

對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。業(yè)主方可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，業(yè)主方主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在業(yè)主方同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。

5甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約

對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。

第9篇：房建工程施工總承包范文

關鍵詞：PDCA循環(huán)；建筑工程；材料管理；風險控制

Abstract： Material management is one of the important links in the construction management of construction projects， which is an important factor affecting the construction quality， schedule and cost. This paper analyzes the existing problems in the management of construction materials， with companies in the construction project， expounds the effective application of PDCA circulation in the management of materials in architecture from the perspective of risk control， in order to improve the shortage of material management in the construction industry， to provide a reference for other similar engineering materials management.

Keywords： PDCA cycle； constructional engineering； material management； risk management

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A

本文以公司總承包項目，位于上海市浦東新區(qū)的凌橋N5-1地塊動遷安置房項目為例。該項目總建筑面積24.5萬m2，由27棟15層小高層、一個2萬m2地下車庫和1棟物業(yè)用房及1棟配套公建組成。整個工程分2個標段，3個施工工區(qū)，公司總承包單位涉及到的建筑材料有50多種，材料管理難度大。項目部通過PDCA循環(huán)在材料管理上的應用，對材料管理進行了有效的風險控制，確保了工程的順利施工完成，該項目4棟樓獲得了上海市白玉蘭優(yōu)質(zhì)工程獎，3棟樓獲得了上海市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎。

1.什么是PDCA循環(huán)？

PDCA循環(huán)是戴明博士最早提出來的，所以又稱其為“戴明循環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，是目標控制的基本方法，是全面質(zhì)量管理所遵循的科學程序，目前已經(jīng)被廣泛運用到各個行業(yè)管理實踐當中，并取得了顯著效果。建筑材料管理作為建筑施工管理中的重要環(huán)節(jié)，直接影響到在建工程項目的施工質(zhì)量、工程進度、建設成本等，直接關系著施工企業(yè)的效益、品牌、生存與發(fā)展。而建筑材料管理的各個階段風險又總是存在的，本文基于工程實例介紹了PDCA循環(huán)在建筑材料風險管理中的有效應用，即P（Plan）計劃―D（Do）實施―C（Check）檢查―（Action）處理，通過這個循環(huán)系統(tǒng)，建筑材料管理中不斷分析調(diào)查現(xiàn)狀、查找發(fā)現(xiàn)存在的問題、分析調(diào)查找出根本原因、制定相應對策解決問題、進行分析總結(jié)和修正，由此減少材料管理中風險發(fā)生的可能性，把可能的損失控制在一定的范圍內(nèi)，實現(xiàn)建筑材料的循環(huán)有效管理。

2. PDCA循環(huán)在材料風險管理中的實踐應用

2.1 計劃階段（P）

建筑材料管理中主要存在的風險有：

（1）材料采購風險：供應商選擇風險、材料價格風險、材料合同風險。

（2）材料使用風險：材料不合格風險、材料供應不及時風險、材料超額領用風險、節(jié)能降耗不符合要求風險。

（3）材料結(jié)算資金支付風險：收支計劃不合理風險、支付根據(jù)不充分風險、支付審批程序不嚴謹風險、與之有關的法律防范意識缺乏的風險。

作為建筑材料風險管理的基礎階段，項目材料管理人員在對上述風險問題進行充分的考量分析、歸類整理后，制定了相應的管理措施：

（1）收集制定供應商管理名冊、落實供應商競標比選制度、采用規(guī)范合同。

（2）材料驗收分類，落實責任人，制定科學材料采購計劃，編制材料預算清單并及時調(diào)整。

（3）優(yōu)先采用票據(jù)形式結(jié)算，科學編制材料費付款計劃，嚴格落實資金支付審批制度，合同內(nèi)增加資金風險控制條款。

2.2 實施階段（D）

該階段作為材料管理目標和風險控制的實施階段，也是整個材料風險管理工作的核心階段，項目部相關人員要依照相關施工材料標準和計劃措施進行有效的管理和落實。

（1）建立供應商評價名冊

首先查看供應商營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構(gòu)代碼、生產(chǎn)許可證、備案證、3C認證資料等資質(zhì)資料，其次登錄上海市工商行政管理局，利用國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)查詢該企業(yè)信用信息，登錄相關建筑建材網(wǎng)查詢企業(yè)是否有抽檢不合格通報黑名單記錄，最后，對涉及工程主材供應商廠家進行實地考察，綜合對供應商進行打分并匯總記錄。