商業(yè)模式核心分析精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業(yè)模式核心分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：商業(yè)模式核心分析范文
關鍵詞：商業(yè)模式；Google；Apple；范式分析
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2435-03
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動了互聯(lián)網(wǎng)運營商的不斷發(fā)展和壯大，并使其成為真正的巨型企業(yè)，對世界經(jīng)濟發(fā)展有著巨大的影響力。因此在對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀與典型互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)的商業(yè)模式研究的基礎上，通過基于企業(yè)核心競爭力的價值網(wǎng)絡與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)分析的方法，深入研究互聯(lián)網(wǎng)運營商的商業(yè)模式，進而把相關分析和結論延伸到其在移動互聯(lián)網(wǎng)領域的發(fā)展中，對企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭有重要的借鑒意義。該文選取了Google和Apple這兩個既具有典型互聯(lián)網(wǎng)代表性又擁有截然不同商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為研究對象，以求通過深入的對比分析，更好的探究互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的核心特點。
該文的第一章首先對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的概念進行了剖析，并以此為基礎建立了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的范式分析模型；第二章是對Google商業(yè)模式的深入分析；第三章對Apple的iphone商業(yè)模式進行了分析，并與Google商業(yè)模式進行了對比；第四章基于前兩張章分析結論對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式共有的核心特點進行分析；第五章為該文結論。
1商業(yè)模式范式分析模型
1.1商業(yè)模式綜述
商業(yè)模式在當代企業(yè)競爭中作用日趨顯著，理論界對商業(yè)模式的研究也逐漸成為企業(yè)管理與市場競爭研究的熱點。目前相關研究對商業(yè)模式尚未有統(tǒng)一的明確定義，但有一些影響力較大的概念闡述，該文對近年來的主要研究進行了梳理和分析，把其中對商業(yè)模式的定義分成體系論、價值論、盈利論和整合論四類。
在體系論中，認為商業(yè)模式應包含戰(zhàn)略目標、價值主張、收入來源、關鍵成功因素和核心競爭力這幾大要素[1]；在價值論中，商業(yè)模式則包含定價模式、收入模式、渠道模式、商業(yè)流程模式、基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)關系、組織架構以及價值主張這幾大要素；盈利論認為商業(yè)模式是解決應為顧客提供什么樣的價值、應為哪些顧客提供價值、如何為該價值定價、誰應為該價值付費、為提供該價值應該采取什么戰(zhàn)略、如何提供該價值、怎樣保持優(yōu)勢的一攬子方案[2]；整合論則認為商業(yè)模式應包含產(chǎn)品、顧客界面、基礎設施管理和財務四大要素。
除此以外，Osterwalder與Pigneur提出商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略在概念上和框架結構上的實現(xiàn)，并為企業(yè)過程的實施奠定了基礎[3]；歐洲Teleno研發(fā)小組提出商業(yè)模式時特定的匯集了物流、信息流、資金流的，最終傳遞給客戶增值的商品或服務的業(yè)務流程與其核心環(huán)節(jié)的抽象。
綜合上述對商業(yè)模式的分析和定義，該文認為：商業(yè)模式是企業(yè)以滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值與企業(yè)價值的一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)。商業(yè)模式包含了企業(yè)戰(zhàn)略、盈利模式、成本戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、內(nèi)部運營管控，其有效性、價值實現(xiàn)能力和生命周期受到外部相關產(chǎn)業(yè)環(huán)境、用戶需求發(fā)展與內(nèi)部企業(yè)核心競爭力的影響。
1.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展背景
前文分析中可知，企業(yè)商業(yè)模式的實現(xiàn)必須考慮外部環(huán)境、需求發(fā)展與內(nèi)部能力的協(xié)調(diào)，因此，對互聯(lián)網(wǎng)典型企業(yè)的商業(yè)模式分析首先需要對互聯(lián)網(wǎng)時代環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，競爭模式和用戶需求發(fā)展進行分析，才能從根本上明晰互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式產(chǎn)生的基礎和發(fā)展方向，為該文構造商業(yè)模式分析模型提供依據(jù)。
互聯(lián)網(wǎng)時代社會經(jīng)濟出現(xiàn)了重大變革，可歸結到如下幾方面：
1）全球一體化：網(wǎng)絡信息交互帶來的生產(chǎn)的全球化、貿(mào)易全球化、金融全球化、消費分工全球化，其本質是信息、物資及人力等各種資源的遷移成本迅速降低，逐漸實現(xiàn)一個扁平的地球。
2）知識革命：互聯(lián)網(wǎng)促使知識的加速傳播，加速了知識的更新速度，使知識爆炸與經(jīng)濟發(fā)展直接聯(lián)接，改變了傳統(tǒng)的競爭和發(fā) 展模式。
3）錯位競爭：企業(yè)競爭已不僅是對傳統(tǒng)資源占有的競爭，由于信息資源的開放和知識革命，小企業(yè)、甚至個人在某種程度上擁有了和大企業(yè)競爭的能力。
4）網(wǎng)絡經(jīng)濟：與傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式相反，網(wǎng)絡經(jīng)濟極其重要的特征是邊際效益遞增，其單產(chǎn)品生產(chǎn)營銷成本隨著用戶規(guī)模增長不發(fā)生變化甚至快速降低，經(jīng)濟價值則呈幾何級數(shù)增加。
下面對當今時代和文化發(fā)展環(huán)境下的用戶需求特點進行分析：
1）時代特性：當今時代特性崇尚個性化和多元化，與網(wǎng)絡時代的聯(lián)接的有機性和節(jié)點的離散性相契合。
2）矛盾的需求：信息需求的開放性與個人信息的隱私性并重，對主流價值的認同與批判并舉，對圍墻花園存在的矛盾心理。
3）長尾理論：人們的選擇越多，自由就越多；人們選擇的成本則越低，自由就越容易。當長尾理論與互聯(lián)網(wǎng)相結合之后，實現(xiàn)了以最小的選擇成本，提供最多的選擇機會。由此互聯(lián)網(wǎng)客戶需求中長尾部分的至關重要。
結合上述分析，互聯(lián)網(wǎng)時代的成功商業(yè)模式首先需要適應網(wǎng)絡經(jīng)濟特點，理解網(wǎng)絡時代用戶需求的特點；能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，吸引用戶，滿足用戶的個性化需求；能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，提升用戶價值實現(xiàn)水平，并同時降低實現(xiàn)用戶需求的成本。其次，成功的商業(yè)模式在獨特價值實現(xiàn)的基礎上，必須難以模仿。同時，在互聯(lián)網(wǎng)時代，單純依靠技術領先和資源優(yōu)勢已無法確保此點，競爭的形式已經(jīng)從單純的新產(chǎn)品、新技術及其后的價值鏈競爭，發(fā)展到了價值網(wǎng)絡的競爭，價值網(wǎng)絡也是扁平化趨勢發(fā)展的必然選擇；建立一個有競爭力的價值網(wǎng)絡，對競爭對手來說往往是難以復制的，從而能夠較長的保持競爭優(yōu)勢。
1.3商業(yè)模式范式分析模型
結合前文的分析思路，該文建立了如圖1的商業(yè)模式范式分析模型：
圖1商業(yè)模式范式分析模型
該文建立的分析模型基于研究目標的商業(yè)模式的直觀現(xiàn)象與內(nèi)在價值實現(xiàn)，從價值實現(xiàn)和系統(tǒng)體系兩個維度進而拓展到內(nèi)部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度，深入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的核心進行分析，進而對其商業(yè)模式“范式”分析結論進行評價。
內(nèi)部性：基于核心競爭力分析方法，研究對象獨特的價值創(chuàng)造模式；
外部性：基于價值網(wǎng)絡的競爭，與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定位實現(xiàn)全價值網(wǎng)絡（鏈）的競爭優(yōu)勢與最優(yōu)價值實現(xiàn)；
結構性：特有的價值創(chuàng)造模塊和資源的獨特組織結構，從而實現(xiàn)難以復制性以建立競爭優(yōu)勢；
整體性：實現(xiàn)價值網(wǎng)絡建立整體競爭優(yōu)勢，使某個商業(yè)模式與企業(yè)整體理念與發(fā)展策略有機結合。
后面章節(jié)中對Google和Apple商業(yè)模式分析將基于此模型展開。
2 Google商業(yè)模式
2.1商業(yè)模式分析
目前Google的核心價值模式是：搜索+信息應用+廣告，其關鍵是讓用戶的網(wǎng)絡應用更多的通過Google實現(xiàn)。
下面將應用商業(yè)模式分析模型對Google的商業(yè)模式進行分析。
內(nèi)部性分析：在核心競爭力方面，Google有著具有技術領先的谷歌算法，降低了用戶找到真正需要的信息的成本，提供了有效的信息服務。Google品牌是網(wǎng)絡開放和網(wǎng)絡技術的代名詞，用戶對Google“不作惡”的企業(yè)理念高度認同，從而有著極高的忠誠度。Google始終堅持與用戶搜索內(nèi)容直接相關純文字廣告，同時廣告的精確投放不依賴于用戶的個人信息，而只依賴于用戶輸入的搜索關鍵詞，實現(xiàn)了信息開放需求與個人隱私保護的平衡；廣告競價不僅看廣告商的出價，也同步考慮其廣告每次用戶點擊帶來的盈利，從泛化廣告到精準營銷，兼顧了顧客與廣告商的利益最優(yōu)化，這也體現(xiàn)了知識產(chǎn)生知識的特點。
外部性分析：Google通過組建聯(lián)盟和商業(yè)收購，打造其龐大的價值網(wǎng)絡，外部通過Adwords和Adsense拓展其廣告聯(lián)盟，以android為核心建立手機開放聯(lián)盟；內(nèi)部基于明晰的發(fā)展思路與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，積極收購公司發(fā)展所需要的相關企業(yè)與專利，為Google打造全方位的用戶需求實現(xiàn)能力，奠定了基礎。Google通過龐大的用戶群、領先的技術以及低成本的服務實現(xiàn)確立了其在價值網(wǎng)絡的主導地位和生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)勢定位。
結構性分析：Google信息服務從互聯(lián)網(wǎng)信息開始，逐步拓展到書籍信息、視頻信息、社會交往、地圖信息等，結構完整、步驟明確的踐行這“組織起世界上所有信息”的愿景。從搜索引擎開始，發(fā)展到Google地圖、Gmail、Youtube，云計算、android、GoogleApps，讓用戶的全部需求能夠通過網(wǎng)絡實現(xiàn)。Google在技術層面通過先進的算法和云計算數(shù)據(jù)中心的支持，讓其他競爭者暫時望塵莫及。Google搜索，Google地圖，Google Apps，Google云計算，在保持其技術領先性的同時通過信息服務形成的有機的整體，從而確保了 Google在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的優(yōu)勢定位。
整體性分析：從單純的網(wǎng)絡信息搜索，向全面的信息服務發(fā)展，提供包括信息、廣告、書籍、地圖、圖片、視頻、社交、電郵、辦公等；從“點擊一下就可以離開”到“歡迎進入星球Google”；所有的服務都整合到Google的網(wǎng)頁，用戶只需要登錄Google就能夠迅速的得到所要的服務。隨著iGoogle的發(fā)展，用戶可以按自己的需要打造最舒適的需求獲取環(huán)境。通過云計算技術把數(shù)萬至數(shù)十萬臺廉價CPU和硬盤組成服務器，協(xié)調(diào)全球的服務器成為“一臺機器”并行處理計算需求，配合以高速光纖連接和互聯(lián)網(wǎng)接入、以及廉價的電力和制冷，打造高效的“信息核電廠”，使得Google完成一項運算成本僅為普通公司的十分之一。Google把服務內(nèi)涵、服務方式、服務提供、技術及支撐通過統(tǒng)一的價值觀與理念凝結成一個有機整體，從而形成了難以復制的強大競爭力。
2.2 Google商業(yè)模式“范式”分析結論
Google通過“開放”與“不作惡”的理念宣傳，順應了用戶在網(wǎng)絡時代對信息獲取和信息服務提供的期待，從而得到全球眾多用戶的支持，其價值觀為用戶所肯定。在最優(yōu)信息獲取服務的基礎上，通過應用的不斷豐富及網(wǎng)絡技術的進步，引導用戶需求通過網(wǎng)絡遠端實現(xiàn)，減少用戶對本地硬件軟件的依賴，徹底改變現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
基于Google的技術優(yōu)勢構建以Google為核心的價值網(wǎng)絡，打造了一個綜合信息網(wǎng)絡服務平臺，借助其價值網(wǎng)絡提供全方位功能實現(xiàn)能力，從而確保難以復制的強大競爭力，讓用戶的所用需求都可以通過Google服務得以實現(xiàn)。
3Apple商業(yè)模式
3.1商業(yè)模式分析
Apple公司核心業(yè)務是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%，憑借iphone手機的巨大成功，蘋果公司市值在2011年8月10日已超過?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。因此，該文將主要對iphone的商業(yè)模式進行分析研究。
iphone核心價值創(chuàng)造邏輯：終端＋內(nèi)容＋通信費分成，其關鍵是培育并掌控獨特價值取向的用戶群。通過應用商業(yè)模式分析模型對其商業(yè)模式的分析結果如下。
內(nèi)部性分析：Apple在美國電子產(chǎn)品市場一直占有相當數(shù)量的用戶群，其工業(yè)設計與審美品位為用戶廣泛認可，Apple致力于生產(chǎn)工業(yè)化時代的藝術性產(chǎn)品的理念使其擁有很高的用戶忠誠度。同時Apple作為美國最有價值的品牌之一，其總裁Jobs的個人影響力與個人魅力也起到了重要作用。Apple強大的設計能力、品牌優(yōu)勢、最新技術集成及用戶超強體驗保證了iphone的強大競爭力。
外部性分析：iphone通過終端供應、內(nèi)容應用供應及系統(tǒng)平臺三位一體，確立其價值網(wǎng)絡的整體競爭優(yōu)勢；與運營商合作擴展渠道，進一步完善其價值網(wǎng)絡，同時依靠品牌吸引力及App Store模式確保其在價值網(wǎng)絡中的主導地位。在美國，Apple能部分掌握手機用戶的數(shù)據(jù)庫信息，iPhone使得獨立ISP得以繞過運營商提供服務，削弱運營商對服務提供商的控制，直接提升了iphone在價值網(wǎng)絡中的地位；其safari瀏覽器可以使所有的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容搬到iphone上，削弱了運營商對內(nèi)容提供商的控制；在現(xiàn)有的價值網(wǎng)絡和生態(tài)系統(tǒng)中，Apple具有極大的控制力，占據(jù)了生態(tài)優(yōu)勢位。
結構性分析：Apple把原有iTunes成功的應用方式和服務模式移植到iphone上，通過App store持續(xù)提供基于iphone的各種應用于服務，因此不斷產(chǎn)生新的利潤點。從某種意義上看，App store是iTunes的演進和升級。Apple整體品牌吸引力及用戶關注度其他終端廠商遠遠不及，其打造的簡約的精英文化品位深入人心，這使得iphone的吸引力進一步提升。因此，iphone通過把產(chǎn)品、服務、應用和文化的有機結合，形成了難以復制的強大競爭力。
整體性分析：iphone出售只是客戶價值實現(xiàn)的起點，其后整個價值網(wǎng)絡啟動，不斷實現(xiàn)新的客戶價值。Apple的整體戰(zhàn)略是構建以MAC電腦為核心的“數(shù)字家庭”，通過多元化的產(chǎn)品策略來實現(xiàn)，iphone是iPod的手機化、MAC的移動化，是Apple在特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的戰(zhàn)略延伸；iphone商業(yè)模式的創(chuàng)新不是對Apple整體戰(zhàn)略的顛覆，而是其企業(yè)長期戰(zhàn)略的局部實現(xiàn)方式；事實上，iphone的推出刺激了Mac電腦的增長，光環(huán)作用體現(xiàn)了多個業(yè)務之間的正反饋。
3.2商業(yè)模式“范式”分析結論
Apple從理解用戶需求到引導用戶需求，從iTunes到App Store，構建了基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶小眾需求實現(xiàn)的創(chuàng)新模式，開拓了App 2.0時代，有效的降低了成本。終端+服務+應用+豐富周邊產(chǎn)品，同時滿足了用戶品味和個性化兩方面的需求，也間接的突破了圍墻花園的弱點。蘋果通過產(chǎn)品和服務打造的精英文化征服了客戶，使得蘋果的封閉被用戶理解為品位的象征，也讓競爭對手難以效仿。
從MAC PC到ipod到iphone到ipad，以核心競爭力為基礎構建了Apple主導的價值網(wǎng)絡，形成了全面的競爭優(yōu)勢；蘋果的商業(yè)模式圍繞著一個長遠的戰(zhàn)略形成一個整體，從過去的“數(shù)字家庭”逐步擴展到“數(shù)字生活”。
4范式對比與解析
而Google和Apple在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中分別是封閉和開放的代表，也體現(xiàn)了對圍墻花園觀念的不同理解和實踐，通過對Google和Apple的商業(yè)模式研究，及在模型應用分析的基礎上，本節(jié)將對二者折射出的互聯(lián)網(wǎng)典型商業(yè)模式“范式”進行統(tǒng)一分析，相關分析歸結到以下幾個方面。
1、切入點：必須在用戶的網(wǎng)絡生活中有合適的切入點，即某種用戶需求的最佳實現(xiàn)方式，可以是服務，亦可以是產(chǎn)品從而快速形成巨大的用戶規(guī)模，如Google的信息搜索，Apple的iphone手機等。
2、獨特的價值創(chuàng)造方式：在切入點的基礎上，要建立創(chuàng)新的價值創(chuàng)造模式，且其價值實現(xiàn)要兼顧商業(yè)價值與社會價值；從而建立為用戶所接受的創(chuàng)新的盈利模式，如蘋果的App store應用分成，Google的廣告競價。
3、核心競爭力：核心競爭力必須能夠在企業(yè)所選切人點與價值創(chuàng)造中體現(xiàn)，且具有難以復制性；如Google的搜索技術與信息服務，Apple的工業(yè)設計與電子應用。核心競爭力往往是企業(yè)文化、品牌、技術、服務等構成的有機整體，能保證企業(yè)所用商業(yè)模式不易被競爭對手復制。
4、構建價值網(wǎng)絡：企業(yè)要盡可能的聯(lián)合第三方伙伴構建自己的價值網(wǎng)絡，在擴大競爭優(yōu)勢的同時，擴大切入點維度上的服務廣度與深度，以最終包含用戶所需全部需求為目標，不斷擴展。Google和Apple作為圍墻花園的不同理念的代表，其踐行的方式也有所不同，Google希望能夠成為用戶獲取全互聯(lián)網(wǎng)信息服務的唯一途徑；Apple則希望能夠在花園中滿足用戶所有的服務需求，并激勵用戶自給自足。
5結論
該文提出了一種基于商業(yè)模式價值實現(xiàn)和系統(tǒng)體系兩個維度及內(nèi)部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度的商業(yè)模式分析模型。并把模型分析應用到對Google和Apple的主要商業(yè)模式分析中，并進一步引申到切入點、價值創(chuàng)造方式、核心競爭力與構建價值網(wǎng)絡這四個關鍵點上，從而為相關企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新研究提供了可借鑒的經(jīng)驗與啟示。
參考文獻：
[1] Timmers, P., "Business Models for Electronic Markets." Journal on Electronic Markets, 8(2):3-8, 1998.
第2篇：商業(yè)模式核心分析范文
本文在現(xiàn)有商業(yè)模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的價值分析模型，深化了對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的框架研究，體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運用“免費”商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造的過程。
一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值模型構建的理論依據(jù)
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，用戶是其一切價值得以實現(xiàn)的基礎，價值鏈已不僅僅是將經(jīng)營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業(yè)價值體系，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產(chǎn)品的用戶并不一定直接為其創(chuàng)造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環(huán)節(jié)，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品系統(tǒng)；（2）包含外部后勤、市場營銷環(huán)節(jié)的推廣系統(tǒng)；（3）包含用戶轉化、售后服務環(huán)節(jié)的用戶系統(tǒng)；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統(tǒng)。見圖1。
將運用免費模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值鏈劃分為“產(chǎn)品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現(xiàn)企業(yè)從內(nèi)而外價值的鏈接、創(chuàng)造及轉化。
（二）基于商業(yè)模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業(yè)模式要素的理論研究內(nèi)容日益豐富。但是，現(xiàn)有理論內(nèi)容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經(jīng)濟、運營、戰(zhàn)略等不同側面研究商業(yè)模式結構，無法很好地體現(xiàn)出商業(yè)模式的運作過程，更缺乏對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業(yè)模式畫布九要素模型，結合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點，從“產(chǎn)品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產(chǎn)品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網(wǎng)絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發(fā)，針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優(yōu)化，遵循以“用戶”為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值傳遞過程，表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的本質。
二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值分析模型
（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式拆分成“產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內(nèi)生于價值系統(tǒng)之中，建立了如圖2所示的“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式的價值分析模型維度及要素
1.產(chǎn)品模式――免費商業(yè)模式的核心
所謂“產(chǎn)品模式”，簡言之就是企業(yè)能夠為用戶提供什么樣的產(chǎn)品。商業(yè)模式的核心是產(chǎn)品，本質是通過產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造價值。產(chǎn)品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業(yè)在產(chǎn)品體系構建的前向環(huán)節(jié)中，需認真評估企業(yè)內(nèi)部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內(nèi)的外部資源，將二者整合創(chuàng)造出具有核心競爭力的產(chǎn)品。
價值主張：指企業(yè)在產(chǎn)品體系構建的后向環(huán)節(jié)中，需對產(chǎn)品組合進行定位和區(qū)分，劃分出基礎產(chǎn)品群和增值產(chǎn)品群，并明確希望通過每一種產(chǎn)品發(fā)揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業(yè)模式的關鍵
在產(chǎn)品模式之上，還需要搭建起利用產(chǎn)品傳遞價值的橋梁，明確企業(yè)應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網(wǎng)絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業(yè)在推廣的前向環(huán)節(jié)中，需從內(nèi)部和外部出發(fā)開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內(nèi)產(chǎn)品體系之間的價值鏈接。
平臺網(wǎng)絡：指企業(yè)在推廣的后向環(huán)節(jié)中，需充分運用自身平臺網(wǎng)絡及合作伙伴平臺網(wǎng)絡，實現(xiàn)從基礎產(chǎn)品到增值產(chǎn)品的過渡，將流量變現(xiàn)，把成本與收入聯(lián)系起來。
3.用戶模式――免費商業(yè)模式的根基
在考慮了產(chǎn)品模式和推廣模式后，則需尋找對應產(chǎn)品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業(yè)在吸收用戶的前向環(huán)節(jié)中，需要根據(jù)用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產(chǎn)品核心用戶還是增值產(chǎn)品核心用戶，對于增值產(chǎn)品核心用戶還要進一步細分其屬于企業(yè)直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業(yè)在吸收用戶的后向環(huán)節(jié)中，需不斷加強企業(yè)同用戶之間的聯(lián)系，擴展用戶在不同產(chǎn)品間的滲透面，通過對用戶數(shù)據(jù)及反饋的分析，改進和完善產(chǎn)品，滿足用戶需求，加強用戶對產(chǎn)品的黏性，從而實現(xiàn)用戶從基礎產(chǎn)品到增值產(chǎn)品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業(yè)模式的動力
在產(chǎn)品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業(yè)的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業(yè)在經(jīng)營過程的前向環(huán)節(jié)中，所形成的與企業(yè)價值鏈輔助活動相關的固定資產(chǎn)成本、人力成本、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業(yè)在經(jīng)營過程的后向環(huán)節(jié)中，通過多種方式實現(xiàn)價值轉化得到的收益?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網(wǎng)游為代表的“增值”服務收入。當企業(yè)做好產(chǎn)品規(guī)劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現(xiàn)。
（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規(guī)模（U）：企業(yè)運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規(guī)模，為后續(xù)增值服務做鋪墊，因此“用戶規(guī)?！笔敲赓M模式進行價值創(chuàng)造與轉化的前提，也是進行后續(xù)收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業(yè)所有用戶中，付費用戶才是創(chuàng)造價值的核心用戶，在用戶規(guī)模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業(yè)收入具有實際意義的付費用戶數(shù)。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變?yōu)閷嶋H金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值分析模型的應用
免費商業(yè)模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網(wǎng)站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網(wǎng)站漸漸步入成熟期。各大視頻網(wǎng)站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現(xiàn)對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移。現(xiàn)今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網(wǎng)站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產(chǎn)品模式――視頻網(wǎng)站通過對外部素材作品等資源及內(nèi)部選材創(chuàng)作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內(nèi)容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產(chǎn)品，即低版本免費產(chǎn)品；而具有多重特權的網(wǎng)站會員服務則是增值產(chǎn)品，即高版本收費產(chǎn)品。
2.推廣模式――通過內(nèi)部觀影權限限制形成產(chǎn)品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優(yōu)勢吸引用戶對優(yōu)質及特質資源的關注，并與其他網(wǎng)絡平臺合作，打通網(wǎng)絡連接入口，實現(xiàn)自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優(yōu)質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優(yōu)質資源增強用戶黏性，利用特質內(nèi)容提升用戶轉化，還要基于大數(shù)據(jù)分析用戶需求和反饋，實現(xiàn)對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發(fā)成本、內(nèi)容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產(chǎn)生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收益只來源于付費產(chǎn)品時的收入計算模型，即總收益=付費產(chǎn)品數(shù)量×付費轉化率×付費產(chǎn)品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網(wǎng)站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規(guī)模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續(xù)購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續(xù)費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網(wǎng)站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網(wǎng)站各類型付費會員比例及購買期限的實際數(shù)據(jù)，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網(wǎng)站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數(shù)超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內(nèi)容過少，用戶規(guī)模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規(guī)模和付費用戶轉化率是“免費”商業(yè)模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網(wǎng)站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態(tài)。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內(nèi)容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網(wǎng)站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業(yè)模式在當今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極具競爭力和影響力，本文針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“免費”商業(yè)模式進行研究，成果主要體現(xiàn)為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業(yè)模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)免費商業(yè)模式價值分析模型，對“免費”商業(yè)模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“免費”商業(yè)模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現(xiàn)了“免費”商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯。
第3篇：商業(yè)模式核心分析范文
事實上，近年來又出現(xiàn)了一種新的途徑，可以幫助公司快速、低成本地發(fā)現(xiàn)新的增長機會，創(chuàng)建新的商業(yè)模式。作者將這種新途徑稱為“商業(yè)模式實驗”，即通過系統(tǒng)地分析不同商業(yè)模式來尋求增長。這種方法的實質，就是以“思想實驗”的方式探索不同的價值創(chuàng)造方法。它有助于公司了解潛在競爭對手，并降低公司選擇錯誤道路的風險。
作者認為，在探討商業(yè)模式時應該考慮幾個核心戰(zhàn)略問題：誰是目標客戶？應該滿足客戶哪種需求？公司提供什么產(chǎn)品或服務來滿足這種需求？客戶通過什么渠道獲得公司的產(chǎn)品或服務？公司應該在價值鏈中扮演什么角色？公司如何贏利？在所有現(xiàn)行商業(yè)模式中，這些問題的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，會怎么樣呢？作者認為，公司應該把這些問題看作變量而不是常量。而這些問題的答案就構成了商業(yè)模式實驗的核心。
開展商業(yè)模式實驗，首先是創(chuàng)建一個模板，用于分析上述戰(zhàn)略問題的可能答案。這些問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的可能結果。模板就列出了商業(yè)模式框架中各種可能的結果。選出每個問題的一種可能結果，然后把它們串聯(lián)起來，就形成一條可能的新增長路徑。
快速審視戰(zhàn)略問題的簡單組合，可以發(fā)現(xiàn)眾多潛在的商業(yè)模式。但是，你可以對每個戰(zhàn)略問題進行更細致的系統(tǒng)分析，以便更深入地了解業(yè)務的某個方面。例如，除了討論商業(yè)模式中“我們銷售什么”這個問題的不同答案，公司還可以進一步提出相關問題，更系統(tǒng)地分析這個問題的各種選擇，如銷售產(chǎn)品還是服務、該產(chǎn)品或服務是標準的還是定制的，等等。
當然，這些戰(zhàn)略問題的答案并不是無止M的。通過分析可能的變量組合，你會發(fā)現(xiàn)有些變量具有內(nèi)在的關聯(lián)性。例如，如果產(chǎn)品是汽車等耐用品，消費者就不可能常常購買。這種發(fā)現(xiàn)會大幅減少選擇數(shù)量。
此外，對任何一個戰(zhàn)略問題的回答既要具有實際意義，又要符合公司的使命及“目標與經(jīng)營邊界”――公司愿意和不愿意做什么，這樣的選擇可能并不多。有些答案會組成一條更自然的路徑，能夠幫助公司提高效率或更好地實現(xiàn)當前的價值主張。有些答案組成的商業(yè)模式，從公司現(xiàn)有和潛在的競爭力來看，會比其他模式更可行。
第4篇：商業(yè)模式核心分析范文
移動性與互聯(lián)網(wǎng)的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網(wǎng)絡技術為基礎的“移動互聯(lián)新生態(tài)”正在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯(lián)以及有線互聯(lián)企業(yè)均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網(wǎng)民兩個社會群體轉變?yōu)橄M的群體,從而為企業(yè)的生產(chǎn)帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業(yè)經(jīng)濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創(chuàng)造、傳遞及實現(xiàn),用戶利用基于移動通信網(wǎng)絡的移動終端設備來獲取信息、產(chǎn)品和服務,又簡稱移動商務。
如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發(fā)展起來已經(jīng)成為國內(nèi)外專家學者越來越關注的課題。國內(nèi)外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業(yè)模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經(jīng)驗、主觀評判和數(shù)據(jù)分析角度進行的,很少運用現(xiàn)代商業(yè)模式理論以及現(xiàn)代經(jīng)濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業(yè)模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業(yè)模式。
2、商業(yè)模式的內(nèi)涵素及分類
著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。雖然有關商業(yè)模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業(yè)模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創(chuàng)造論和體系論。Morris對國外商業(yè)模式理論研究進行總結,認為商業(yè)模式的定義可分為經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現(xiàn)有商業(yè)模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業(yè)模式的構成要素進行歸類整理,發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面,由此定義商業(yè)模式為:從價值網(wǎng)絡中創(chuàng)造和獲取價值而進行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn),與Morris通過文獻綜述認為的商業(yè)模式的本質內(nèi)涵是一致的。因此,本文認為商業(yè)模式的本質是反映價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的邏輯。
分類是商業(yè)模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業(yè)模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。彭強指出現(xiàn)有商業(yè)模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發(fā),提出各自的商業(yè)模式分類方法,是對現(xiàn)實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業(yè)模式的本質―價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的邏輯出發(fā),應用系統(tǒng)的價值分析工具,構建商業(yè)模式的構成要素,進而實現(xiàn)商業(yè)模式的分類;二是,大多數(shù)文獻中關于商業(yè)模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區(qū)分具體的商業(yè)模式,也難以提供一個框架使得各種商業(yè)模式之間可以互相比較;三是,大多數(shù)的商業(yè)模式分類根據(jù)某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業(yè)模式構成要素或定義,這使得商業(yè)模式的定義與組成要素和商業(yè)模式分類脫節(jié)。
借鑒現(xiàn)有商業(yè)模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業(yè)模式,其理由如下:商業(yè)模式的核心是價值創(chuàng)造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,兩者的本質和核心是統(tǒng)一的,價值鏈可以展現(xiàn)出具體的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),不同的商業(yè)模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業(yè)模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業(yè)模式間的本質區(qū)別。因而,價值鏈理論為商業(yè)模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。
3、移動商務價值鏈
移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產(chǎn)業(yè)價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現(xiàn)過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發(fā)展有密切的聯(lián)系,隨著技術的變革不斷發(fā)展變化,移動技術的更新?lián)Q代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現(xiàn)實背景,分析3G環(huán)境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。
3G的出現(xiàn),使得通過移動網(wǎng)絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環(huán)境與前3G環(huán)境下的移動商務的最大區(qū)別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環(huán)境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內(nèi)容豐富多彩的移動數(shù)據(jù)增值業(yè)務,使得2G環(huán)境下依賴于移動網(wǎng)絡運營商的內(nèi)容和服務提供商獨立出來并發(fā)展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創(chuàng)造主要的價值。3G環(huán)境下的移動商務價值鏈也相應的發(fā)展成由三條既相互聯(lián)系又相互獨立的產(chǎn)業(yè)價值鏈構成的移動商務產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡,如圖1所示:
4、基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式內(nèi)涵
當把研究視角從普遍意義的“某企業(yè)”的商業(yè)模式轉移到“移動商務”企業(yè)商業(yè)模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業(yè)商業(yè)模式的時候,商業(yè)模式的構成體系、各要素的具體內(nèi)容都有了特定內(nèi)涵。
依據(jù)前文對商業(yè)模式本質的理解,本文認為移動商務商業(yè)模式的本質是反映移動商務產(chǎn)業(yè)中具體的某個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值傳遞與價值實現(xiàn)的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)的工具,因此3G環(huán)境下基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業(yè)如何在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行定位以創(chuàng)造價值?回答了移動商務企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯。第二,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?回答了移動商務企業(yè)在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創(chuàng)造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業(yè)價值實現(xiàn)的核心邏輯。
對于第一個問題,移動商務企業(yè)如何在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行定位以創(chuàng)造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網(wǎng)絡中,處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創(chuàng)造價值;產(chǎn)品或服務的最終價值是由網(wǎng)絡成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈或價值網(wǎng)絡中定位”,因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡中不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業(yè)模式要求移動商務企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中進行合理的定位。
對于第二個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉移。因此移動商務企業(yè)要維護其創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占,必須在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具有相應地競爭優(yōu)勢。具體到移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位,如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的價值不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這種戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。
對于第三個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關的。移動商務企業(yè)要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具備強大的競爭優(yōu)勢,一方面確保自身所創(chuàng)造的價值不被其它企業(yè)所侵占,二是占有價值鏈或價值網(wǎng)絡上其它企業(yè)所創(chuàng)造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中所處的位置是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式可以由企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)來表示;企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢,通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢來表示;以及企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示三個維度來衡量。
5、基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式科學劃分
接下來將依據(jù)前文移動商務商業(yè)模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢是與其在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位息息相關的,企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢息息相關的。因此,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)的不同就可以區(qū)分不同企業(yè)的移動商務商業(yè)模式。
前文分析指出3G環(huán)境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網(wǎng)絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯(lián)系又相互獨立的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構成的移動商務產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。在這個價值網(wǎng)絡上的不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的位置和形態(tài)組合有且只有四種。
第一種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡某層次價值鏈的某個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(聚焦型),如圖2所示,并在此環(huán)節(jié)依據(jù)其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優(yōu)勢,維護其創(chuàng)造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環(huán)節(jié)、集成整合移動商務服務內(nèi)容,為用戶提供服務。
第二種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡某個層次價值鏈的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰(zhàn)略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業(yè),可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產(chǎn)品,從而獲得競爭優(yōu)勢維護其創(chuàng)造的價值并實現(xiàn)利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網(wǎng)絡應用服務層的內(nèi)容提供環(huán)節(jié),提供新聞信息,現(xiàn)在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環(huán)節(jié),使其經(jīng)營的業(yè)務覆蓋了應用服務層的內(nèi)容提供環(huán)節(jié)和服務提供環(huán)節(jié)。
第三種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務范圍覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡多個層次價值鏈的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(協(xié)調(diào)型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業(yè)模式不同的是,協(xié)調(diào)型移動商務商業(yè)模式所覆蓋的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不是移動商務價值網(wǎng)絡中某一條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的多個環(huán)節(jié),而是移動商務價值網(wǎng)絡中多條產(chǎn)業(yè)價值上能實現(xiàn)資源、能力優(yōu)勢互補的多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),并以此建立起競爭優(yōu)勢維護其所創(chuàng)造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環(huán)境下既覆蓋了網(wǎng)絡承載層的網(wǎng)絡運營支持環(huán)節(jié),又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網(wǎng)、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環(huán)節(jié),又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環(huán)節(jié)。
第四種,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務覆蓋了移動商務價值網(wǎng)絡中起主導作用的核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(核心型),如圖5所示,由于價值網(wǎng)絡中其它環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值都需要通過這個環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)將價值提供給移動客戶,因此定位于此環(huán)節(jié)的企業(yè)相對于價值網(wǎng)絡中的其他環(huán)節(jié)具有極大的競爭優(yōu)勢,在整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網(wǎng)"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網(wǎng)絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業(yè)模式。
6、總結
目前,我國剛完成新一輪的電信業(yè)重組發(fā)放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經(jīng)具備優(yōu)秀的網(wǎng)絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發(fā)展空間。移動商務從最初的個人語音通信業(yè)務到企業(yè)短信應用、政府移動辦公以及移動支付業(yè)務等,各種業(yè)務模式層出不求,移動商務的業(yè)務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產(chǎn)業(yè)的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產(chǎn)業(yè)鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內(nèi)容服務商、應用開發(fā)商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產(chǎn)業(yè)鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業(yè)模式將產(chǎn)業(yè)鏈上各節(jié)點企業(yè)通過多方合作使移動商務服務的內(nèi)容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續(xù)贏得市場價值具有及其深遠的理論及現(xiàn)實意義。本文將移動商務商業(yè)模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產(chǎn)業(yè)價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們?nèi)绾卧趦r值鏈的互動中發(fā)揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產(chǎn)業(yè)的企業(yè)認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業(yè)提供的新的發(fā)展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業(yè)模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產(chǎn)業(yè)的企業(yè)充滿活力,有利于更多形式的移動商務內(nèi)容及服務的開發(fā),促進移動商務在我國的健康、快速發(fā)展,為企業(yè)和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。
(作者單位:湖南省望城縣第六中學)
據(jù)
對于第三個問題,移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關的。移動商務企業(yè)要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網(wǎng)絡中具備強大的競爭優(yōu)勢,一方面確保自身所創(chuàng)造的價值不被其它企業(yè)所侵占,二是占有價值鏈或價值網(wǎng)絡上其它企業(yè)所創(chuàng)造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡中所處的位置是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業(yè)模式可以由企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的定位,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的位置和形態(tài)來表示;企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中的競爭優(yōu)勢,通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢來表示;以及企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業(yè)在移動商務價值鏈或價值網(wǎng)絡中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示三個維度來衡量。
第5篇：商業(yè)模式核心分析范文
內(nèi)容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業(yè)運作角度,嘗試從以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網(wǎng)絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進行了探索,藉此進一步把握其商業(yè)運作規(guī)律。
關鍵詞:電子商務 商業(yè)模式
我國商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網(wǎng)絡技術的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進一步研究其商業(yè)運作規(guī)律,把握電子商務條件下電子商務公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業(yè)模式進行創(chuàng)新,對于規(guī)劃我國電子商務的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。
電子商務公司的商業(yè)模式分析
電子商務是指在商業(yè)貿(mào)易活動中,在因特網(wǎng)開放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動,實現(xiàn)信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業(yè)運營模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務有很多優(yōu)越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開展貿(mào)易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經(jīng)營要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。
商業(yè)模式是一個理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。
一個優(yōu)秀的電子商務商業(yè)模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經(jīng)濟、社會和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業(yè)流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。
電子商務條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略
商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導了公司的主要決策。大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數(shù)電子商務公司的商業(yè)模式是在借鑒實體性商品經(jīng)營公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術外還要遵循以下戰(zhàn)略進行。
(一)以價值創(chuàng)新為靈魂
無論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營核心都是借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現(xiàn),從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創(chuàng)新是會對電子商務公司整個經(jīng)營系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢,并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個良好的基礎。價值創(chuàng)新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認知質量來達到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;通過創(chuàng)新網(wǎng)絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創(chuàng)新;通過利用引進新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達到價值創(chuàng)新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務平臺和交貨平臺)經(jīng)過三次價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現(xiàn)了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。
(二)以占領客戶為中心
擁有客戶是企業(yè)在市場中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創(chuàng)造價值。
首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理?？蛻絷P懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。
以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業(yè)務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現(xiàn)在則可以通過互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。
(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競爭與合作。聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。當今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復雜化,企業(yè)無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產(chǎn)品和技術已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,在一個企業(yè)內(nèi)部僅占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應鏈來實現(xiàn)的(錢志新,2008)。
新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力?，F(xiàn)在市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)層面的競爭上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競爭。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點:
1.強化供應鏈管理。供應鏈是經(jīng)濟資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟資源聯(lián)盟體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。
2.專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務。供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢,勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業(yè)務外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現(xiàn)更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設計、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應商提供的。
3.開放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發(fā)費用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。
通過附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值?，F(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網(wǎng)游實際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴大了整個行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。
(四)以應變能力為關鍵
企業(yè)市場應變能力是指企業(yè)適應整個環(huán)境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經(jīng)濟實體。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應變能力則是商業(yè)模式成敗的關鍵。應變能力是企業(yè)面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。
實踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應變能力強,具有先發(fā)效應的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務、經(jīng)營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢。
(五)以信息網(wǎng)絡為平臺
隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡化、數(shù)字化已成為時代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營資源。企業(yè)不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺,為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。
信息社會,信息網(wǎng)絡平臺造就了無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機,馳騁在網(wǎng)絡世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網(wǎng)絡游戲的杭州天暢科技結成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方產(chǎn)品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實產(chǎn)品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡內(nèi)外的互動對接,在網(wǎng)絡時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。
結論
綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國電子商務的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅動的發(fā)展階段,技術創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠尋求到恰當?shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。
參考文獻:
1.羅伯特•魯彬諾夫.如何量化用戶體驗UE [J/OL].數(shù)字營銷寶典,2007
2.梁碩.虛擬商店電子交易模型的構建[J].集團經(jīng)濟研究,2007(23)
3.萬山.網(wǎng)絡虛擬貨幣具黑市性質 專家請求央行整頓[J/OL].省略w.省略 2006.11
4.鄭磊.網(wǎng)絡虛擬貨幣-財富魔棒還是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].價值中國網(wǎng) 2008-11-2
5.錢志新.商業(yè)創(chuàng)新模式的五大核心戰(zhàn)略[J].培訓,2008(4)
6.錢志新.新商業(yè)模式:企業(yè)競爭的最高形態(tài)[N].江蘇經(jīng)濟報,2008
7.于成龍.比爾•蓋茨全傳[M].新世界出版社,2006
8.錢志新.創(chuàng)新商業(yè)模式[J].新華文摘,2007(11)
9.康柏公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略
10.戴爾公司官方網(wǎng)站[DB/OL]. 省略
11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略
12.香港利豐集團官方網(wǎng)站[DB/OL].省略
第6篇：商業(yè)模式核心分析范文
關鍵詞：商業(yè)模式；構成要素；商業(yè)模式創(chuàng)新
1、引言
20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加動蕩不定，產(chǎn)業(yè)價值轉移的趨勢日益明顯，有些產(chǎn)業(yè)甚至呈現(xiàn)超強競爭的態(tài)勢。而商業(yè)模式創(chuàng)新是塑造新游戲規(guī)則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經(jīng)營理念和商業(yè)模式取得了巨大的成功。因此，從商業(yè)模式角度思考企業(yè)發(fā)展的問題，逐漸受到學者和企業(yè)家們的重視。商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向并關系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，對商業(yè)模式的研究對于企業(yè)來說有至關重要的意義。
2、綜述內(nèi)容
2.1商業(yè)模式的概念
在理論研究中，每位研究者往往根據(jù)自己的研究目的而給出相應的商業(yè)模式的概念。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結構和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。國內(nèi)的翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業(yè)模式的定義是存在邏輯層級關系的?？傊?，普遍認為新商業(yè)模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經(jīng)營模式還是最適合企業(yè)的“最佳方法”（李慶華，2007）。
2.2商業(yè)模式的構成要素
與商業(yè)模式概念研究狀況相仿，對于商業(yè)模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業(yè)模式應該由核心觀點、經(jīng)營單元、治理模式、服務項目以及系統(tǒng)聯(lián)系這五個部分構成。根據(jù)Scott M. Shafe（2005）的研究，商業(yè)模式的要素歸為四大類即戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡、價值創(chuàng)造、價值獲得。供應鏈創(chuàng)新，即改變創(chuàng)造和送達產(chǎn)品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現(xiàn)；目標客戶創(chuàng)新是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)并開發(fā)它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。
2.3決定商業(yè)模式設計的因素
商業(yè)模式設計過程包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值配置、價值管理等環(huán)節(jié)。隨著外部環(huán)境的不斷變化，商業(yè)模式也會隨之發(fā)生相應的變化。
（1）價值發(fā)現(xiàn)。價值發(fā)現(xiàn)是基于企業(yè)愿景目標，通過內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行定位，進而利用核心優(yōu)勢創(chuàng)造市場價值的過程。價值發(fā)現(xiàn)是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創(chuàng)新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造研究的是價值是如何被創(chuàng)造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點和企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內(nèi)外部業(yè)績和價值創(chuàng)造激勵的戰(zhàn)略性業(yè)績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業(yè)資源和能力的有效配置和協(xié)同發(fā)展。
總之，環(huán)境分析是變革商業(yè)模式的一個重要前提；商業(yè)模式變革是企業(yè)價值系統(tǒng)為適應環(huán)境變化做出的調(diào)整，企業(yè)要嘗試變革其固有的商業(yè)模式，才能適應復雜的競爭環(huán)境。從這些論述可見，環(huán)境因素應該是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅動力。因此，設計商業(yè)模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。
2.4商業(yè)模式創(chuàng)新
從企業(yè)價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業(yè)的最終服務對象以及利潤來源，商業(yè)模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業(yè)模式創(chuàng)新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業(yè)模式創(chuàng)新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業(yè)模式創(chuàng)新。因為技術創(chuàng)新本身并不能保證企業(yè)取得商業(yè)成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創(chuàng)新在商品化之前也不能為企業(yè)帶來滿意的利潤，企業(yè)必須通過商業(yè)模式來實現(xiàn)創(chuàng)新理念和研發(fā)成果的商業(yè)化，這樣才能不斷獲得競爭優(yōu)勢。對于商業(yè)模式與戰(zhàn)略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業(yè)模式創(chuàng)新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業(yè)模式創(chuàng)新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創(chuàng)新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業(yè)模式創(chuàng)新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢是可以持續(xù)的。
3、評述
3.1對現(xiàn)有研究的評價
國內(nèi)外許多學者都對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業(yè)模式創(chuàng)新領域現(xiàn)有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業(yè)模式要素創(chuàng)新研究對企業(yè)的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調(diào)商業(yè)模式某一構成要素的創(chuàng)新，對商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業(yè)在商業(yè)模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業(yè)模式整體創(chuàng)新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業(yè)模式創(chuàng)新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)還相對較少，且數(shù)據(jù)、資料搜集存在困難，商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續(xù)研究應該關注的。
3.2研究展望
（1）商業(yè)模式創(chuàng)新動力與創(chuàng)新時機研究。商業(yè)模式創(chuàng)新動力研究可以借鑒技術創(chuàng)新動力研究的相關成果，對商業(yè)創(chuàng)新動力因素進行歸納和總結，進而對企業(yè)選擇合適的商業(yè)模式創(chuàng)新時機提供指導。（2）商業(yè)模式創(chuàng)新案例研究。案例研究是商業(yè)模式創(chuàng)新研究廣泛采用的一種方法，后續(xù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究應該加強案例研究工作，以彌補現(xiàn)有研究的不足。（3）商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進行評估，從而為企業(yè)決定是否進行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結果提供依據(jù)。（作者單位：漢河南財經(jīng)政法大學）
參考文獻：
[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.
[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.
[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.
第7篇：商業(yè)模式核心分析范文
新人產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品前問自己六個問題
第一問：你的產(chǎn)品定位是什么?
1、產(chǎn)品是什么?
你要做的產(chǎn)品是被用戶使用還是消費，能夠滿足用戶哪些需求?怎么滿足用戶的需求?做為一個產(chǎn)品經(jīng)理需知道自己要做的產(chǎn)品是什么，如何滿足用戶的基本需求，同時對于高級用戶的需求如何把握。
2、做一個什么樣的產(chǎn)品?
抄襲還是創(chuàng)新?這把握在產(chǎn)品經(jīng)理手中，但又有多少產(chǎn)品經(jīng)理敢用自己的薪水和BOSS提創(chuàng)新?很多的產(chǎn)品經(jīng)理靠經(jīng)驗來支撐一系列的產(chǎn)品，當遇到新的創(chuàng)新機會時是否敢用，問問自己，想做一個什么樣的產(chǎn)品，相信喬布斯給很多產(chǎn)品經(jīng)理做了一個很好的榜樣。
3、產(chǎn)品的價值觀體現(xiàn)在哪?
沒有用戶的產(chǎn)品算成功嗎?沒有瀏覽的網(wǎng)站算是成功的嗎?當你想做一款用戶接受的產(chǎn)品時，這款產(chǎn)品的價值由誰來體現(xiàn)?
4、產(chǎn)品的核心功能是什么?
一款能打動用戶的產(chǎn)品一定有它的獨特之處，隨波逐流的產(chǎn)品最終只會走向滅亡，產(chǎn)品的核心功能將是產(chǎn)品打動用戶最直接的方式，而其它的功能將圍繞著核心功能展開，可以作為核心功能的軟性需求，但一定要有產(chǎn)品的核心功能。
第二問：你的產(chǎn)品競爭對手是誰?
1、你的產(chǎn)品有多少競爭對手?
國內(nèi)有多少競爭對手?國外又有多少競爭對手?“知已知彼，百戰(zhàn)不怠”，競爭對手的分析對于你的產(chǎn)品定位，用戶群體分析等都有直接關系，多少潛在競爭對手，競爭對手進入相同領域的壁壘有多厚，這都值得你去思考。
2、與競爭對手的區(qū)別在哪?
內(nèi)容?功能?用戶群體?……獨舞的舞者永遠不知道自己的缺陷在哪，在這樣的一個大舞臺下，你如何做到與競爭對手有明顯的區(qū)別，如何讓你的產(chǎn)品更容易讓用戶記住，更容易的讓用戶使用，那就認真的去區(qū)分與對手的區(qū)別吧。
3、產(chǎn)品的商業(yè)模式是什么?
商業(yè)模式對于很多產(chǎn)品經(jīng)理來說是個很模糊的概念，當你不需要對你的產(chǎn)品的價值負責時，你也很少去關注產(chǎn)品的商業(yè)模式是怎么樣的了。站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度去思考對手的商業(yè)模式，從戰(zhàn)略、市場、用戶等不同的角度去分析。
4、對自己產(chǎn)品有什么規(guī)劃?
當你認清競爭對手時，對于自己的產(chǎn)品有什么建議和意見?認清別人的優(yōu)點，正視自己的缺點，提出產(chǎn)品的修改意見，建議性、獨到性、深刻性，這應該是你認清對手后你應該做到的。
第三問：你的用戶從哪來?
1、誰會是你的用戶?
產(chǎn)品的面向用戶是哪些，為什么用戶會選擇你的產(chǎn)品，什么樣的人才會用你的產(chǎn)品?認清用戶群體，挖掘潛在用戶。
2、產(chǎn)品的用戶有幾類?
對用戶進行分類，針對于不同的用戶有不同的歸類，特別是對于無線類的產(chǎn)品，不同的用戶有不同的手機，一個品牌下又有不同的系統(tǒng)，對于用戶的分類顯得格外重要，給用戶最好的產(chǎn)品體驗。
3、用戶行為和特點是什么?
不同的用戶對于產(chǎn)品使用時間、地點、頻率、習慣、消費等行為都不同，用戶的特點不同，如何正確的區(qū)分用戶行為和特點，認真分析用戶行為特點，從細節(jié)做起。
第四問：產(chǎn)品長遠規(guī)劃是什么?
1、你要留住多少用戶?
一個產(chǎn)品要留住用戶就必須給用戶最好的用戶體驗，解決用戶遇到的難題，產(chǎn)品上線可能短期內(nèi)獲得很多的用戶，但又有多少長期留下的用戶?內(nèi)測即內(nèi)測，留給用戶一些期待，別拿自己的用戶當魚餌，用戶第一。
2、你的產(chǎn)品要占領多大市場?
IE從最早的超過90%的瀏覽器市場到現(xiàn)在只有超過50%的市場，是壞事嗎?不是，IE9很明顯收回了很多IE以前用戶，市場占有率會是評價產(chǎn)品成功與否的關鍵，但別為了市場而做市場，別給產(chǎn)品定過高的目標，步步為營。
3、你的產(chǎn)品意識在哪?
一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理一定有敏銳的產(chǎn)品意識，有所為有所不為，寧愿將些不成熟的想法扼殺于搖籃，可落地的idea才是這款產(chǎn)品需要的，創(chuàng)新只是一部分，抄襲并不是壞事，但別阻止你的產(chǎn)品意識。
第五問：你的產(chǎn)品商業(yè)模式是什么?
1、你的產(chǎn)品如何賺錢?
沒有永遠免費的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品怎么賺錢?廣告?增值服務?搜索引擎……這些都能成為你的產(chǎn)品商業(yè)模式，如何讓用戶愿意為你的產(chǎn)品買單，至少不能讓用戶感覺到你是個“奸商”。
2、產(chǎn)品的商業(yè)模式用戶接受嗎?
當用戶對你的商業(yè)模式不買單時，你是否依舊堅持?你的商業(yè)模式對于用戶接受承度有多大?有多少用戶因為產(chǎn)品的商業(yè)模式離開?
3、產(chǎn)品商業(yè)模式與公司發(fā)展是否一致?
產(chǎn)品的商業(yè)模式很多時候是公司高層直接制定的，與公司的發(fā)展是否一致，是公司的短期發(fā)展目標還是長期規(guī)劃?
第六問：你做好準備了嗎?
1、什么樣的態(tài)度?
你是以什么樣的態(tài)度去做新產(chǎn)品?是被動接受，還是充滿熱情?很多產(chǎn)品經(jīng)理對于很多不喜歡的產(chǎn)品有排斥，產(chǎn)品需要有感情的，以產(chǎn)品沒感情的產(chǎn)品經(jīng)理不是個好產(chǎn)品經(jīng)理。
2、做好加班的準備了嗎?
產(chǎn)品經(jīng)理不加班?我聽過很多產(chǎn)品經(jīng)理說經(jīng)常要加班，同樣我也是個經(jīng)常加班的人，進度控制，溝通很多時候在加班時，才會和產(chǎn)品經(jīng)理溝通。產(chǎn)品經(jīng)理，不加班?似乎不存在了。
第8篇：商業(yè)模式核心分析范文
關鍵詞：文化產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
國家統(tǒng)計局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會公眾提供文化娛樂產(chǎn)品和服務的活動，以及與這些活動有關聯(lián)的活動的集合”。針對當前國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的需要、國民經(jīng)濟長遠戰(zhàn)略發(fā)展的考量，以及國外環(huán)境的變化，國家制定了“十二五”期間文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標。從國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)來看，文化產(chǎn)業(yè)的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務出口和核心文化產(chǎn)品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長255.6%、100%，文化從業(yè)人員增加187多萬人，增幅達到18%，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)的潛力初步顯現(xiàn)。與此同時，文化產(chǎn)業(yè)的節(jié)約資源和能源、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度大、吸納就業(yè)人員高、消費市場大等支柱性產(chǎn)業(yè)特征已經(jīng)呈現(xiàn)。但是，文化產(chǎn)業(yè)離大規(guī)模生產(chǎn)、占GDP比重達5%以上的支柱性產(chǎn)業(yè)衡量指標還有較大的差距。我國的文化消費與發(fā)達國家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史機遇期，助推文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)打造核心商業(yè)模式，從而為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)提升未來市場競爭力，關系到文化產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。
當前文化產(chǎn)業(yè)的主要商業(yè)模式
（一）品牌先行的商業(yè)模式
品牌是指一個產(chǎn)品、組織和服務的獨特標識，它包涵著一種與產(chǎn)品、組織或服務相關的、長久的和值得信賴的價值承諾，它的載體是用以和其他競爭者相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。品牌先行的商業(yè)模式主要是利用名牌企業(yè)、名牌產(chǎn)品或名人的社會影響力，借助某種概念或者理念對項目的生產(chǎn)或經(jīng)營進行推進，從而達到贏利的目的。知識產(chǎn)權是品牌先行商業(yè)模式的核心要素，品牌效應是其重要環(huán)節(jié)。例如，大型山水實景演出《印象·劉三姐》是全國文化產(chǎn)業(yè)的成功案例，它的旅游與演出結合的經(jīng)典商業(yè)模式，促進了中國山水實景演出的發(fā)展。
（二）內(nèi)容為王的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的高附加值特性主要表現(xiàn)在其凝聚了智慧結晶的新穎內(nèi)容，一個獨特的故事、節(jié)目、活動、創(chuàng)意安排以及各種文化藝術成為了文化產(chǎn)品獲取高附加值的載體。內(nèi)容為王的商業(yè)模式從通俗的角度說，是通過創(chuàng)意與創(chuàng)新的手段打造一個或將一個已有的、極具開發(fā)潛力的文化事件打造成文化產(chǎn)業(yè)的核心，運用知識產(chǎn)權這一法律保障，使其能進行順利的開發(fā)與推進。龍年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，湖南原創(chuàng)民族節(jié)目《追愛》驚艷亮相，受到了全國觀眾的一致好評，它來源于對大型民族舞臺演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內(nèi)容為王的商業(yè)模式也為其帶來了市場的認可。
（三）產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的市場本質與其它產(chǎn)業(yè)一樣，都是以追求利潤最大化為市場最終訴求。由于文化產(chǎn)業(yè)能與許多其它產(chǎn)業(yè)很好的融合，因而在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營通俗來說就是運用產(chǎn)業(yè)價值鏈進行經(jīng)營的方式，包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展形態(tài)是不斷擴大的規(guī)?；l(fā)展，實現(xiàn)以大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)降低成本、達到利潤最大化的市場目標。產(chǎn)業(yè)之間的連接是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式核心要素，而如何平衡產(chǎn)業(yè)之間的關系、推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是關鍵。
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構成要素
（一）產(chǎn)品價值的實現(xiàn)
簡單的說，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務能為消費者提供的價值。成功的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式要能為顧客提供獨特的效用，使產(chǎn)品的設計價值與顧客的期望價值達到最大程度的吻合。企業(yè)要實現(xiàn)自己市場價值，其必須要將自己的核心認同和價值觀融入到產(chǎn)品中，通過有效的流通渠道傳達給消費者，而企業(yè)首先必須明確自身的核心價值，從而使其一切傳播和營銷活動必須圍繞這個最重要的內(nèi)容而展開。在產(chǎn)品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優(yōu)于其它產(chǎn)品的利益獲取點，構建難以復制、可持續(xù)發(fā)展的核心價值，同時通過有效途徑展開和實現(xiàn)自己的價值主張，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績得以實現(xiàn)的重要保證。除此之外，正確核心價值的確定，有助于企業(yè)抓住工作的重點，避免出現(xiàn)追求短期利益而損害企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，企業(yè)核心價值的確定能為產(chǎn)品內(nèi)涵的持續(xù)性提供方向，從而保證產(chǎn)品價值的不斷發(fā)展。
（二）目標消費者的確定
文化產(chǎn)品與其它產(chǎn)品一樣，其需要有針對性的目標消費群體。所謂目標消費群體是具有某些共性，從而使文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)能夠有針對性地為這些共性創(chuàng)造相應的價值。簡單而言就是對消費市場的細分，這是基于營銷學中“分眾營銷”的核心理念而設計的，而這群人恰恰是某類產(chǎn)品的主要或重度消費群。分眾營銷符合針對文化消費群體的營銷方式，它不是以占領絕大多的消費者為目的，不是以生產(chǎn)符合大多數(shù)消費者的產(chǎn)品為目的，不是以進入傳統(tǒng)的產(chǎn)品渠道為己任，不是制定目標消費群體不能接受的價格作為其重點。通過分眾營銷，可以改變那種大眾化的營銷方式，文化生產(chǎn)企業(yè)只需要使用特定目標群體容易接受的術語、最方便的信息傳播渠道和恰當?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)模式，通過提煉產(chǎn)品差異化的訴求，制定合理的價格，以最少的投入、最精確地命中目標群體，從而達到銷售的穩(wěn)定性增長。
第9篇：商業(yè)模式核心分析范文
HMV failed to re-invent the core
博客主人／David Taylor
wheresthesausage.typepad.com
2013年才過了兩個星期，高街的知名音樂連鎖商店HMV就宣布破產(chǎn)了。此前，照相機連鎖商店Jessops也關門了。一共有6000名員工失業(yè)。新年初始，就有一些企業(yè)無法自保。從這些例子中，企業(yè)應該學到哪些教訓？
重塑品牌核心
那些成功的企業(yè)，它們是各自核心業(yè)務領域的領先企業(yè)。而擁有持續(xù)修復能力可以讓企業(yè)的核心業(yè)務健康運作。然而，有時候修復是不夠的，必要時還要重塑品牌核心。這個話題我在剛出版的《核心業(yè)務增長》（Grow the Core）一書中重點做了闡述。品牌核心重塑涉及塑造一個品牌神話，然后通過新的商業(yè)模式兌現(xiàn)品牌神話。譬如，IBM是計算機和IT業(yè)務的專家，但它后來轉型，將自己變成一家資訊公司，將個人計算機業(yè)務出售。
而像HMV和Jessops這樣的企業(yè)之所以失敗，原因是它們面對顛覆性的線上購物變革時，行動遲緩，延誤了重塑品牌核心的時機。這可能是“營銷惰性”（Marketing Inertia）造成的，即按照已知的方式運作，因為害怕“蠶食”現(xiàn)有的業(yè)務，避免推出新的商品或服務?？ㄍㄌ觳艤贩剖膊鳎═om Fishburne）的例子就很好地說明了這一點。然而，如果你的核心業(yè)務確實正在經(jīng)歷顛覆性的變化，那么你必須在其他人行動之前，積極主動地對品牌核心進行創(chuàng)新。
改變商業(yè)模式，不僅僅是如何營銷
HMV，以及其他知名品牌最終失敗，譬如影碟租賃公司Blockbuster和柯達等，并不是因為這些品牌營銷平庸，最終導致它們失敗的是其商業(yè)模式。正如一位分析師指出的那樣：“HMV失敗是因為它架構的失敗造成的。面對數(shù)字化時代形勢，即73.4%的音樂和電影都通過網(wǎng)上下載或購買的現(xiàn)實，HMV的商業(yè)模式已經(jīng)不合時宜，不具有可持續(xù)發(fā)展性?！边@家音樂連鎖店最后試圖調(diào)整自己的產(chǎn)品線，嘗試銷售DVD和CD的同時銷售iPods及其他電子設備。但是面對網(wǎng)上購物的增長威脅，這些舉動已不足以拯救這個品牌。
有些人現(xiàn)在身處消費品行業(yè)，他們可能會認為，商業(yè)模式問題不是自己要思考的問題。這種想法是錯誤的。所有的企業(yè)都必須思考商業(yè)模式問題，而不僅僅是思考與營銷相關的事情—譬如如何傳播、設計及宣傳。就品牌延伸來說，Axe剃須刀開展了有史以來最好的營銷運動，但是擁有該品牌的聯(lián)合利華缺乏一個相應的可行的商業(yè)模式，以致該品牌無法和吉列剃須刀競爭。聯(lián)合利華將Axe剃須刀的生產(chǎn)外包給一個亞洲生產(chǎn)商，最終導致其銷售狀況不佳。.
提高附加值，而不是增加成本
這些品牌問題面臨的共同問題是，一旦重新整合產(chǎn)品和服務將導致成本增加。而現(xiàn)在消費者囊中羞澀，他們不想為產(chǎn)品和服務升級支付更多的費用。就Jessops的例子來說，這家照相機銷售商試圖提供咨詢服務和技術支持讓自己的品牌差異化。但是消費者可能在這家照相機商店聽取意見，走出店門，到別處買更便宜的照相機，甚至到網(wǎng)上購買。
