商業(yè)模式的種類精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式的種類范文

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；價值鏈；企業(yè)

近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起人們的關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)造和運用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應(yīng)的是，在國外的學術(shù)界中已有大量的學者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構(gòu)成進行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎(chǔ)和研究重點上還沒有形成聚焦。

一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度

雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。在一項對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡(luò)、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值而進行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。

既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現(xiàn)和延續(xù)，對于一個成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡(luò)中進行定位以創(chuàng)造價值?第二，企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價值鏈同時與上游的供應(yīng)商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個成員創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中進行合理的定位。

根據(jù)戰(zhàn)略管理學者的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動優(yōu)勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。

企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價值。而能否做到后一點就取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。

以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運用價值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價值創(chuàng)造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。

二、商業(yè)模式的類型

(一)聚焦型商業(yè)模式

1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條發(fā)生了改變。

2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進入原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈的，在其進入之前該產(chǎn)業(yè)價值鏈本身就處于有效運轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價值的數(shù)量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價值鏈良性運轉(zhuǎn)所需的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創(chuàng)新而具備了先動優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)

的獨特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業(yè)模式

1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈由ABCDE五個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。

2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由此導致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價值鏈中任何一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個完整的價值創(chuàng)造活動所必須的較之競爭對手數(shù)量更多、質(zhì)量更好、互補性更強的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個產(chǎn)業(yè)活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。

(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式

1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。

從圖中可以看出，一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會影響每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造和流動過程。

2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡(luò)良性運轉(zhuǎn)的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是來源于整個價值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個價值環(huán)節(jié)都會對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業(yè)模式

1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個價值環(huán)節(jié)不僅對于整個價值網(wǎng)絡(luò)來說是一個新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈來說也是一個新的增值環(huán)節(jié)。

從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個價值網(wǎng)絡(luò)價值順暢流動必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價值鏈價值順暢流動必不可少的環(huán)節(jié)。而價值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至整個價值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。

2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個價值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動優(yōu)勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環(huán)節(jié)無論是對整個價值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運行的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個價值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創(chuàng)造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業(yè)模式的企業(yè)在整個價值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價值。

三、商業(yè)模式的演化規(guī)律

實際上，對于任何一個企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動力來自于對經(jīng)濟租金的最大化追求。因為在不同的環(huán)境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網(wǎng)絡(luò)在各個價值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會由此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價值的流動，從而導致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動態(tài)的演化。

在一個產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價值。

隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中豐厚的價值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進入這些新的豐厚價值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。

產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉

的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移，在整個價值網(wǎng)絡(luò)中流動。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值流動的必經(jīng)之路，此時企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個價值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。

新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價值鏈所需、整個價值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合和創(chuàng)新，為原來的價值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價值環(huán)節(jié)對新的價值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占主導的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。

一個產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進入這個新生的產(chǎn)業(yè)，重復著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。

四、結(jié)論

第2篇：商業(yè)模式的種類范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；三網(wǎng)融合；移動互聯(lián)網(wǎng)

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰(zhàn)

（一）三網(wǎng)融合

電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)的融合，簡稱三網(wǎng)融合。一是技術(shù)融合，傳統(tǒng)的電信、廣播電視所使用的技術(shù)是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協(xié)議，通信和內(nèi)容只能在特定的分配網(wǎng)絡(luò)和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產(chǎn)品。隨著數(shù)字技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，語音、圖像和文字都可以轉(zhuǎn)成數(shù)字，通過同一種網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備傳送和顯示。 二是業(yè)務(wù)融合，傳統(tǒng)的電信網(wǎng)絡(luò)運營商提供的服務(wù)從傳統(tǒng)的語音服務(wù)和單純的數(shù)據(jù)服務(wù)擴展到寬帶互聯(lián)網(wǎng)，并進一步深入到“內(nèi)容”服務(wù)領(lǐng)域。借助于新的傳輸技術(shù)，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業(yè)務(wù)模式擴展到接近于廣播電視業(yè)務(wù)的大規(guī)模傳播業(yè)務(wù)模式。同時，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業(yè)務(wù)范圍、提供寬帶互聯(lián)網(wǎng)和語音傳輸服務(wù)創(chuàng)造了必要條件。

技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合，使得傳統(tǒng)電信和廣播電視產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)將提供各種業(yè)務(wù)，即以廣播電視為特征的娛樂服務(wù)，以桌面多媒體為主體的計算機數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)以及以語音為特征的通信業(yè)務(wù)。三網(wǎng)融合之后，全國性的廣電網(wǎng)絡(luò)公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業(yè)務(wù)的內(nèi)容控播權(quán)，成為傳統(tǒng)電信運營商強有力競爭者。

（二）移動互聯(lián)網(wǎng)

移動互聯(lián)網(wǎng)，就是將移動通信和互聯(lián)網(wǎng)二者結(jié)合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術(shù)的成熟與應(yīng)用，移動互聯(lián)網(wǎng)已成為電信運營商業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。

目前，運營商普遍面臨移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量增長而利潤卻沒有獲得相應(yīng)增長的情況。新客戶對網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、數(shù)據(jù)等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數(shù)據(jù)下載不限制流量，最終網(wǎng)絡(luò)難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網(wǎng)絡(luò)中的數(shù)據(jù)流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。

同時，移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯(lián)網(wǎng)實時發(fā)送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業(yè)務(wù)將受到巨大威脅。

二、商業(yè)模式

在這個科技日新月異，通信技術(shù)與軟件技術(shù)快速發(fā)展，各項業(yè)務(wù)逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

商業(yè)模式第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業(yè)模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個權(quán)威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具，商業(yè)模式可用來說明企業(yè)如何通過創(chuàng)造顧客價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu),以及與伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來開拓市場、傳遞價值、創(chuàng)造關(guān)系資本、獲得利潤并維持現(xiàn)金流。

商業(yè)模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。

成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。

這9個要素組成了構(gòu)建商業(yè)模式便捷工具的基礎(chǔ)，Osterwalder將這個工具稱為商業(yè)模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業(yè)模式的分析都通過該模型展開。

商業(yè)模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業(yè)模式稱為商業(yè)模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：

第3篇：商業(yè)模式的種類范文

[關(guān)鍵詞]O2O；商業(yè)模式；發(fā)展探討

前言

電子商務(wù)是新興的經(jīng)濟活動，由于電子商務(wù)活動的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睞，大大方便了人們的日常生活。電子商務(wù)活動有多種商業(yè)模式，O2O是近年來在電子商務(wù)領(lǐng)域升起的一顆新星，得到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。

一、O2O商業(yè)模式介紹

一般的電子商務(wù)活動的特點是一切交易都在網(wǎng)上進行，賣家可以沒有實體店，在網(wǎng)上開店，將商品信息放在線上，買家買商品時只需要在網(wǎng)上進行支付，然后商品以快遞形式送到買家手里。與這種電子商務(wù)活動不同，O2O模式打破了必須線上交易的限制，首次將線上交易與線下交易結(jié)合到一起。O2O商業(yè)模式的主要流程是：網(wǎng)上商城將實體店的商品信息放在線上，買家買商品時在網(wǎng)上拍下商品，然后在線支付，憑借訂單憑證到實體店自取商品。

O2O商業(yè)模式與一般電子商務(wù)不同之處在于：第一，O2O商業(yè)模式要求必須要有實體店，而不是網(wǎng)店；第二，O2O商業(yè)模式也是需要網(wǎng)上交易實現(xiàn)支付的，但是商品需要買家到實體店提取。這樣一方面在線支付方便快捷，另一方面到實體店提取對于實體店來說有推廣的作用。另外一個優(yōu)點就是，每筆交易都是可以進行追蹤的。目前市場上的O2O商業(yè)模式一共有三種類型：廣場模式、商城模式、模式。不同類型的不同之處其盈利模式不一樣。廣場模式主要通過廣告費獲益，商城模式主要通過網(wǎng)站傭金獲益，模式主要靠收取商家的傭金分成來獲益。

二、O2O模式的優(yōu)缺點分析

2.1從消費者的角度分析

從消費者的角度分析，O2O商業(yè)模式有以下幾個優(yōu)點：首先，O2O商業(yè)模式為消費者提供了大量的商品信息，可以提供給消費者進行比較來選擇最為滿意的商品，因此消費者可以從O2O商業(yè)模式中獲得最為全面的服務(wù)信息；其次，O2O商業(yè)模式可以為消費者提供更多的打折信息，因此對于消費者來說是十分實惠的；再者，消費者足不出戶就可以在網(wǎng)站上快速搜索到自己想要的商品，打破了時間與空間上的限制，對消費者來說是十分快捷方便的，并且，消費者可以隨時在線咨詢獲得幫助；最后，O2O商業(yè)網(wǎng)站作為賣家與買家的中介，具有一定的客觀性，不會過大夸大商品信息，因此消費者是可以信賴的，尤其是網(wǎng)站上的評論信息更具有參考價值。

除了優(yōu)點之外，對于消費者來說，O2O的缺點有兩個方面：一方面是電子商務(wù)活動的通病，也就是實際商品與網(wǎng)上宣傳還是有差別的，有可能不能滿足消費者的預期；另一方面O2O商業(yè)模式的售后服務(wù)方面還是不夠完善的。

2.2從商家的角度分析

從商家的角度分析，O2O商業(yè)模式主要有以下幾個優(yōu)點：首先是通過O2O商業(yè)網(wǎng)站的宣傳，商家可以獲得更高的知名度，并且可以帶動一部分消費者到實體店進行消費，也就是增加了自己的知名度，可以起到推廣自己的效果，相對于傳統(tǒng)的廣告形式，O2O是十分有效的一種新形式；其次，消費者與商家的每一筆交易都可以在網(wǎng)上查到，提高了交易活動的安全性；再者，通過客戶線上的服務(wù)點評，可以及時發(fā)現(xiàn)商家本身存在的問題，并且根據(jù)客戶的反饋意見來進行改革，滿足更多客戶的需要，提升自己的市場競爭力；最后，客戶預約可以降低商家的成本，并且與黃金地段的實體店相比，節(jié)省了更多的店鋪租金，實體店的地理位置對實體店招牌的影響有所降低。

除了優(yōu)點之外，對于商家來說，O2O的缺點主要在兩個方面：一方面是容易被模仿和超越，沒有固定可靠的客戶群，另一方面是宣傳力度受網(wǎng)站影響，效果有所折扣。

三、O2O商業(yè)模式的發(fā)展狀況與發(fā)展前景

3.1 O2O商業(yè)模式的發(fā)展狀況

O2O商業(yè)模式的具體概念是在2010年提出的，但這之前已經(jīng)具備了基本的雛形，也有的企業(yè)已經(jīng)開始試行了，也就是之前提出的B2C商業(yè)模式。直到2010年，O2O的商業(yè)模式才正式確立，隨后O2O商業(yè)模式因為高朋網(wǎng)的帶動而逐漸引起了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注與重視，越來越多的企業(yè)公司開始嘗試O2O商業(yè)模式，O2O商業(yè)模式規(guī)模得到不斷擴大。在國外有Uber、JHilburn等，在國內(nèi)比較成功的O2O商業(yè)模式有大眾點評網(wǎng)等，O2O商業(yè)模式以其獨特的優(yōu)勢得到了飛速發(fā)展，其中最為大家熟知的就是團購網(wǎng)站，消費者都是在上網(wǎng)購買下單完成支付，然后在線下進行消費，這種商業(yè)模式特別適合于餐飲、娛樂、美容美發(fā)等行業(yè)。

當然O2O商業(yè)模式也不是十全十美的，其中，最大的問題主要是在O2O商業(yè)模式的盈利上。目前國內(nèi)應(yīng)用O2O商業(yè)模式的網(wǎng)站主要盈利方式還是以傳統(tǒng)的廣告費來獲益，使得自身的發(fā)展受到了很大的限制，不能有進一步的突破。除此之外，為了獲取更大的利潤，應(yīng)該注意降低硬件驗證的成本，在整個商業(yè)模式的一些重要環(huán)節(jié)還需要得到企業(yè)的有效支持。

3.2 O2O商業(yè)模式的發(fā)展前景

（1）建立誠信體系，進一步細分市場

商家與消費者之間的誠信度是需要O2O來進行提高的，因此三者之間的誠信體系應(yīng)該成為O2O商業(yè)模式發(fā)展的重點，需要在三者之間建立和完善誠信機制，引入監(jiān)管機構(gòu)進行監(jiān)督，并且根據(jù)誠信度進行評級，以供商家和消費者參考。另外，由于O2O商業(yè)網(wǎng)站信息量比較大，建議進一步細分市場，這樣才能為消費者提供更為全面細致的服務(wù)，并且不斷擴大自己的服務(wù)領(lǐng)域，吸引更多的消費者。消費者的數(shù)量不是最為關(guān)鍵的，消費者的二次消費以及消費推廣才是最重要的。

（2）更多傳統(tǒng)行業(yè)的參與，抓住移動商務(wù)發(fā)展機遇

O2O商業(yè)模式要想獲得更多的發(fā)展，必須要不斷擴大自己的市場領(lǐng)域，因此建議吸取更多的傳統(tǒng)行業(yè)加入到O2O商業(yè)模式，這樣也可以為消費者提供更全面的服務(wù)，特別注重吸引本地服務(wù)業(yè)的加入。隨著移動技術(shù)的不斷發(fā)展，移動商務(wù)逐漸發(fā)展起來，對于消費者來說，移動商務(wù)快捷便利，可以隨時隨地進行交易，因此，這是一個十分重要的發(fā)展契機，O2O商業(yè)模式一定要將自己的市場與移動商務(wù)進行結(jié)合，讓更多的消費者得到更細致更人性化的服務(wù)。

結(jié)語

O2O商業(yè)模式的高速發(fā)展，表明其有非常廣闊的發(fā)展前景，盡管目前來說，O2O商業(yè)模式還存在著一些制約發(fā)展的瓶頸問題，但是只要根據(jù)問題來不斷創(chuàng)新O2O商業(yè)模式，就可以打開更廣闊的發(fā)展市場，獲得更高的市場競爭力，走上飛速的發(fā)展之路。

參考文獻

第4篇：商業(yè)模式的種類范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式；Web；創(chuàng)新機制

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0181-02

商業(yè)模式創(chuàng)新BMI作為管理學領(lǐng)域的一個新研究熱點，越來越引起學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。2008年，IBM開展的一項針對公司CEO的調(diào)查表明，幾乎所有受訪的CEO都認為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過2/3的上述受訪者他們的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化[1]?，F(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭” [2]；原時代華納首席技術(shù)官CTO邁克爾·鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首先建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件”?？梢娚虡I(yè)模式的重要性。學者們從不同的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了研究。其中，從價值鏈角度對BMI的研究是熱點和難點之一。代表性人物Magretta認為，新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業(yè)模式或始于一個產(chǎn)品的創(chuàng)新，或始于一項流程的創(chuàng)新；但他并未提出從創(chuàng)新的具體路徑[3]。在今天競爭激烈、以Web為背景的WEB企業(yè)逐漸占據(jù)市場主導地位的商業(yè)環(huán)境下，探索WEB商業(yè)模式創(chuàng)新原理和機制，非常有理論和現(xiàn)實意義。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新BMI（Business Model Innovation），就是對顧客價值分析體系及要素進行發(fā)現(xiàn)和界定，通過對價值主張模式、價值創(chuàng)造模式、價值傳遞模式、價值網(wǎng)絡(luò)模式等進行更新或進行新的組合，從而建立新的價值主張、價值創(chuàng)造或價值傳遞模式，或者建立新的界面規(guī)則的綜合過程。商業(yè)模式創(chuàng)新，是企業(yè)為顧客創(chuàng)造更多價值提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，也可能包括要素間關(guān)系或動力機制的變化[4~5]。

二、Web商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要素識別

Web商業(yè)模式，包含前臺與后臺兩大模塊。其中，前臺模塊主要面向顧客，包括：產(chǎn)品定制與導購、產(chǎn)品查詢、購物管理、訂單跟蹤、促銷、支付方式、售后服務(wù)等功能模塊；后臺模塊則主要面向企業(yè)及其利益相關(guān)者，包括管理員賬戶、訂單、用戶、產(chǎn)品、促銷、采購、配送、營銷、廣告、會員、支付、數(shù)據(jù)備份、流量管理等支持模塊。這些模塊都在直接或間接的為顧客和企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造著價值。因此，為顧客創(chuàng)造價值的前提，首先是識別顧客價值的核心模塊。為此，需要通過設(shè)計問卷與調(diào)研與因子分析，探索影響Web模式下顧客價值的因素。

為反映總體狀況，本研究按照地域分布，采用分層抽樣的方法，對哈爾濱、大連、北京、天津、上海、青島、廣州、廈門、鄭州、西安、成都、昆明、烏魯木齊十三個城市的網(wǎng)絡(luò)顧客進行了調(diào)研。共發(fā)出問卷260份，回收有效問卷183份，有效率達70.4%。

通過調(diào)研與SPSS因子分析，Web商業(yè)模式下影響顧客價值的三個核心因素分別為：產(chǎn)品屬性、便利性、安全性。這是后續(xù)Web商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

三、顧客價值增加的Web模式創(chuàng)新機制設(shè)計

較之于賣場，Web顧客進行網(wǎng)絡(luò)購物的原因主要有以下幾點：一是產(chǎn)品全。Web模式下交易產(chǎn)品所包含的種類是傳統(tǒng)商業(yè)模式所不能比擬的。這是很多消費者由于在賣場無法買到自己想要的產(chǎn)品、轉(zhuǎn)而尋求網(wǎng)上購買的一個主要原因。產(chǎn)品更新速率快、產(chǎn)品信息齊全而且透明，這也是消費者偏愛Web這種模式的原因之一。二是價格低。由于減少或消除了傳統(tǒng)模式下商品的物流費用、倉儲成本、管理費用、稅費，Web模式下的絕大部分產(chǎn)品價格要低，甚至低很多。此外，購物成本的大幅度減少也是消費者偏愛Web這種商業(yè)模式的一個重要原因。

鑒于此，從顧客價值角度來說，Web商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)著重從以下兩個層面來進行（由于安全更多的是技術(shù)問題，此處不再過多討論）：

1.產(chǎn)品創(chuàng)新：采購與銷售。在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該重點在產(chǎn)品價格、產(chǎn)品信息、產(chǎn)品上架速度及產(chǎn)品更新速率方面進行優(yōu)化創(chuàng)新。具體地說，企業(yè)通過與生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作、實施TQM/APQP，可以提供給顧客有競爭力的價格或性價比，畢竟價格/性價比是消費者所非常關(guān)心的；此外，在產(chǎn)品信息方面，應(yīng)提供給消費者及時、全面而真實的信息，以此提高顧客的信任度；另外，還應(yīng)該重視產(chǎn)品上架速度與產(chǎn)品更新速度，準確及時的提供最新產(chǎn)品，鎖定有限的客戶資源，提高市場份額。

2.流程創(chuàng)新：訂單處理、物流配送及售后。訂單處理環(huán)節(jié)，Web企業(yè)要通過技術(shù)手段，使商品展示界面規(guī)律而友好，以便于顧客選定商品與訂單提交；Web企業(yè)要通過ICT技術(shù)實現(xiàn)訂單的自動化處理而不是人工處理，從訂單確認到貨物包裝、發(fā)票打印、貨物出庫等一系列環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)在線實時，以便于顧客了解訂單處理進程，為顧客節(jié)約時間成本，從而為顧客創(chuàng)造價值。物流配送環(huán)節(jié)，目前多數(shù)企業(yè)通過第三方物流實現(xiàn)配送。由于顧客分散、監(jiān)管難度大、利潤分配沖突等問題，Web商業(yè)模式下的第三方物流存在諸多問題，如送貨不及時、服務(wù)態(tài)度差、貨物缺失損壞等一系列問題，這是目前制約Web發(fā)展的一個很大瓶頸。于是很多企業(yè)試圖克服這一制約，實施物流自營、物流托管等新的貨物配送模式。售后服務(wù)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要準確及時的掌握顧客對每次購物的滿意度評價，通過顧客提交一張簡單的購后評價電子表，Web企業(yè)從中可以發(fā)現(xiàn)問題和不足，尋求解決方案，完善服務(wù)。此外，企業(yè)更應(yīng)該妥善處理顧客的投訴抱怨等，妥善處理非客戶原因?qū)е碌漠a(chǎn)品質(zhì)量等問題，提高顧客滿意度和企業(yè)競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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[3] Magretta，J.Why business models matter [J].Harvard Business Review，2002，80：86.

[4] Chesbrough，H.and R.S.Rosenbloom.The role of the business model in capturing value from innovation：evidence from Xerox Cor-

第5篇：商業(yè)模式的種類范文

[關(guān)鍵詞]運營商；電信產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)鏈；營銷模式

[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A

[文章編號]1007-4309(2010)08-0053-1.5

隨著寬帶用戶和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的急劇增長，寬帶已經(jīng)成為固網(wǎng)電信運營商主要的收入增長點，其戰(zhàn)略地位已充分顯現(xiàn)?；鸨木W(wǎng)絡(luò)游戲、在線音樂、影視的流行以及移動運營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入節(jié)節(jié)攀升……多家電信運營商在巨大的市場潛力吸引下不同程度地參與丁寬帶業(yè)務(wù)，在其中所扮演的角色也越來越重要。但是，目前國內(nèi)電信運營商在體制、機制創(chuàng)新方面還存在滯后與不足現(xiàn)象，企業(yè)的運營策略、市場培育和拓寬、資源優(yōu)化、管理模式等方面也有待提高。這里面的原因固然有很多，但是通過分析不難發(fā)現(xiàn)，缺少現(xiàn)代市場經(jīng)濟思維、市場意識薄弱、客戶意識差以及企業(yè)商業(yè)模式研究匱乏是根本原因。部分電信運營商對企業(yè)商業(yè)模式的思考還停留在舊有體制范疇，缺乏研究商業(yè)模式的意識，導致在管理創(chuàng)新方面顯得有些盲目，商業(yè)模式也不清晰。

一、電信運營的變化模式

商業(yè)模式的變化基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的演變。以前，電信行業(yè)是在政府嚴格管制下運營的，運營商處于主導地位，其商業(yè)模式以垂直生態(tài)鏈的形式存在，上游是增值業(yè)務(wù)提供商和電信設(shè)備制造商，下游是廣大客戶，電信運營商只要采取建網(wǎng)、放號、收費這類簡單的商業(yè)模式就能開展業(yè)務(wù)。而新型的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈打破了舊有模式，其龐大的網(wǎng)絡(luò)在各價值參與主體之間構(gòu)成了復雜的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)；其中任何一個環(huán)節(jié)的改變，都要求運營商在商業(yè)模式方面進行創(chuàng)新，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展。相對于目前比較單一的價值鏈，未來多贏格局的商業(yè)運作模式將會在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中發(fā)生一系列深刻變化：

(一)產(chǎn)業(yè)價值鏈分化、整合將進一步深化

從目前的趨勢看，電信運營商整合內(nèi)部資源已勢在必行，其結(jié)果將導致業(yè)務(wù)提供部門從網(wǎng)絡(luò)運營中剝離出來，成為一家全新的公司單獨運作，運營商和業(yè)務(wù)提供商在優(yōu)勢互補、利益共享的前提下形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以往運營商各自為戰(zhàn)的局面將演變?yōu)檫\營商聯(lián)盟之間的競爭。

(二)由單純競爭向競爭合作轉(zhuǎn)變

以往運營商的商業(yè)運作模式相對封閉，其表現(xiàn)形式為單純的市場競爭，今后這一局面將得到改觀。以固網(wǎng)和移動為例，這兩個不同種類的網(wǎng)絡(luò)將形成互補，雙方的合作將增強整體實力和市場占有率。另外，網(wǎng)絡(luò)資源互補還可以提高客戶滿意度和總體服務(wù)水平，進而提高市場競爭力。

(三)運營商主導選購設(shè)備

如今的客戶見多識廣在選購服務(wù)項目時也顯得更為挑剔，為了滿足用戶種類繁多的業(yè)務(wù)需求，運營商在選購設(shè)備時就會以自我為中心，重質(zhì)不重量，盡量挑選市場暢銷品種。作為掌握固網(wǎng)資源和寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的電信運營商，完全可以利用現(xiàn)有資源，依靠固網(wǎng)和移動業(yè)務(wù)的深度融合，進而形成優(yōu)勢，創(chuàng)造一個全新的商業(yè)運營模式。

二、電信運營商在運營模式創(chuàng)新中需要注意的問題

電信運營商在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的優(yōu)勢固然明顯，但還需要正確認識和把握好以下幾個環(huán)節(jié)：

(一)合理定位產(chǎn)業(yè)鏈中的自身價值

長期以來，獨享業(yè)務(wù)全部收入是電信運營商在經(jīng)營意識中根深蒂固的理念；但是隨著從基礎(chǔ)電信運營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，其在電信價值鏈中的領(lǐng)導地位將變?yōu)楹诵牡匚?。這就要求運營商主動放下身段，和其他市場主體通力合作，緊密聯(lián)系，合作伙伴為運營商提供豐富的商業(yè)內(nèi)容和先進的服務(wù)理念，運營商則利用其掌握的資源與戰(zhàn)略聯(lián)盟共享營銷渠道、電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和客戶，體現(xiàn)了優(yōu)勢互補、風險共擔、各取所長、利益共享的合作原則。所以，對于電信運營商而言，當前首先要考慮的就是怎樣在價值鏈中選擇合適的位置，如何才能形成為顧客提供服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮出與其他市場主體的協(xié)同效應(yīng)?！『诵摹『诵?/p>

(二)盈利模式創(chuàng)新，分配制度是基礎(chǔ)

在傳統(tǒng)的語音通信時代，運營商的盈利模式比較簡單，僅僅依靠其鋪設(shè)的網(wǎng)絡(luò)線路就能獲得豐厚的利潤，而且沒有其他企業(yè)能夠與之競爭。而隨著信息時代的到來，未來的電信格局將是運營商、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)提供商和用戶之間利益博弈的結(jié)果。

目前，運營商正處于由語音通信服務(wù)商向綜合信息提供商的轉(zhuǎn)型期，電信業(yè)務(wù)的“盈利模式”已不僅僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也成為產(chǎn)業(yè)鏈上各成員如何獲利、如何分成的問題。電信運營商通過與服務(wù)提供商在價值鏈上的深度合作，可以使其根據(jù)客戶不同種類的需求，提供多元化綜合信息，擴大收入來源。電信運營商盈利模式的創(chuàng)新基礎(chǔ)在于建立合理的收入分配制度，合作共贏的盈利模式將成為未來電信企業(yè)的發(fā)展趨勢。

(三)從渠道、價格、服務(wù)和促銷四個方面創(chuàng)新營銷模式

電信運營商在傳統(tǒng)的通信時代，只向客戶提供語音產(chǎn)品，客戶沒有選擇的權(quán)利，只能被動地接受這種推銷方式。隨著信息社會的發(fā)展，客戶的需求曰益?zhèn)€性化、多樣化，傳統(tǒng)的推銷模式已經(jīng)跟不上時代前進的腳步。因此，電信運營商應(yīng)在市場調(diào)研和細分的基礎(chǔ)上，從渠道、價格、服務(wù)和促銷四個方面創(chuàng)新營銷模式。渠道創(chuàng)新要求運營商仔細研究消費群體的熱點和需求，為客戶量身定做有廣闊市場前景的銷售渠道。價格方面的創(chuàng)新，要求運營商在推出產(chǎn)品的同時，確定合理的定價方式，還要兼顧產(chǎn)品特性、運營成本等多種因素，不要因為過度強調(diào)電信產(chǎn)品的融合而忽視其他產(chǎn)品的價值。在服務(wù)創(chuàng)新方面，電信運營商應(yīng)加強品牌戰(zhàn)略，注重開發(fā)產(chǎn)品的差異性，為客戶提供豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，從而提高顧客對品牌的忠誠度。促銷手法的創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變的重要體現(xiàn)，其表現(xiàn)形式為增強客戶對業(yè)務(wù)的認知度和感知度，注重體驗式營銷和實施捆綁營銷等，并通過平臺為顧客提供更多服務(wù)。以競爭嚴重的政企客戶市場為例，要想攻破競爭對手制造的壁壘，就需要特別重視協(xié)同攻堅能力，采取多種方式切入的方法，抓住信息化和3G發(fā)展的有利時機，在固話、移動、寬帶的基礎(chǔ)上加快發(fā)展融合業(yè)務(wù)的行業(yè)應(yīng)用，并集中資源搶占市場競爭制高點，加強全網(wǎng)協(xié)同營銷，發(fā)揮跨域優(yōu)勢，提升競爭優(yōu)勢。

(四)“服務(wù)，與“效益”緊密結(jié)合

把網(wǎng)絡(luò)視為企業(yè)重要資源加以經(jīng)營是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的核心思想，在保證網(wǎng)絡(luò)安全和質(zhì)量的前提下，如何增強網(wǎng)絡(luò)運維效益和運維服務(wù)水平，已經(jīng)提到運營商議事日程上來，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的實質(zhì)是強化“服務(wù)性”和“效益性”，通過整合網(wǎng)絡(luò)資源和客戶資源，發(fā)揮信息化服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運營分析的優(yōu)勢，運用市場調(diào)節(jié)機制提升運營商市場營銷、經(jīng)營決策和創(chuàng)造效益的能力。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營還要求網(wǎng)絡(luò)運維部門主動適應(yīng)當前的市場形勢，迅速提升自身的市場觀、服務(wù)觀和效益觀。要以市場為導向，提高科學決策水平和提升網(wǎng)絡(luò)營銷的能力：以客戶為核心，提升客戶價值創(chuàng)造和各類網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的能力；以效益為目的，整合網(wǎng)絡(luò)軟硬件資源，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)最大價值。

第6篇：商業(yè)模式的種類范文

關(guān)鍵詞：TRIZ 物－場分析 商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑

問題的提出

自20世紀90年代以來，新的信息和通訊技術(shù)改變了我們生活和互動的方式，也改變了企業(yè)運作的形態(tài)與競爭的方法。大量網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘寶、盛大等迅速發(fā)展壯大，其他產(chǎn)業(yè)也在不斷進行信息化升級與改造并誕生了一批以創(chuàng)新商業(yè)模式為競爭基礎(chǔ)的企業(yè)，如蘋果公司、如家快捷、DELL、分眾傳媒、金風股份等。與此同時，“商業(yè)模式（Business Model）”這個最早出現(xiàn)于20世紀50年代的名詞，倍受關(guān)注。

商業(yè)模式的興起有其深刻的社會背景。經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步，使得資源特別是知識、技能與信息資源高度分散于社會個體中。任何企業(yè)都不可能完全占有實現(xiàn)其使命與愿景的知識、技能與信息等主要資源。企業(yè)必須以某種方式獲取各種利益相關(guān)者所占有的資源，如從顧客處獲取貨幣選票，從投資者獲取財力資源，從員工處獲取知識與經(jīng)驗、從供應(yīng)商處獲得協(xié)作與原材料……同時隨著社會的發(fā)展，組織利益相關(guān)者（股東、政府、社區(qū)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、員工、競爭者等）的利益主張愈加強烈，權(quán)力日益增強，關(guān)系結(jié)構(gòu)日趨復雜。傳統(tǒng)的把企業(yè)僅僅當作“投資者賺錢的機器”或“滿足顧客需要的載體”的觀念，嚴重束縛了戰(zhàn)略制訂者的思考，阻礙企業(yè)價值提升的速度，越來越缺乏現(xiàn)實基礎(chǔ)。信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展又為利益相關(guān)者與企業(yè)進行溝通，實現(xiàn)利益主張?zhí)峁┝思夹g(shù)平臺與交往界面。在這種背景下，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新或完善其商業(yè)模式，通過結(jié)構(gòu)化的內(nèi)部系統(tǒng)處理與不同利益相關(guān)者的關(guān)系才能獲取持久的競爭優(yōu)勢?！爱斀衿髽I(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

TRIZ的含義是發(fā)明問題解決理論，其拼寫是由“發(fā)明問題的解決理論”（Theory of Inventive Problem Solving）俄語含義的單詞首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）組成。TRIZ起源于前蘇聯(lián)，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知識的、面向人的發(fā)明問題解決系統(tǒng)化方法學。阿奇舒勒通過總結(jié)各種技術(shù)發(fā)展進化遵循的規(guī)律模式、各種技術(shù)矛盾和物理矛盾的創(chuàng)新原理與法則，建立了一個由解決技術(shù)、實現(xiàn)創(chuàng)新開發(fā)的各種方法及算法組成的綜合理論體系，并綜合多學科領(lǐng)域的原理和法則，最終構(gòu)建起 TRIZ理論體系（王仁輔等，2010）。本文將利用TRIZ理論中的物-場模型分析商業(yè)模式，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。

物-場模型的基本原理及類型

物-場模型分析是TRIZ用來解決各種矛盾的具體方法，是指從物質(zhì)和場的角度來分析和構(gòu)造最小技術(shù)系統(tǒng)的理論和方法學（王亮中等，2009）。根據(jù)TRIZ理論，任何一個系統(tǒng)經(jīng)過分解后，其底層的功能都可以分解為3個基本元素（物質(zhì)1、物質(zhì)2和場）。將相互作用的3個基本元素進行有機組合將形成一個功能。這里的物質(zhì)概念超越了一般意義上的物質(zhì)含義，不僅可以是生活中所說的物質(zhì)，也可以是技術(shù)系統(tǒng)、外部環(huán)境、各種生物、甚至管理模式、社會組織等。這里的場表示物質(zhì)之間相互作用或效應(yīng)。功能則是系統(tǒng)的輸入與輸出之間期望的、正常的關(guān)系。定義功能最簡明的方法是采用動詞+名詞組成的短語表示（檀潤華等，2002）。不同的系統(tǒng)功能可以用反應(yīng)式和三角形兩種形式表示。鑒于三角形形式簡單實用且應(yīng)用廣泛，故本文將運用基本三角形形式對商業(yè)模式創(chuàng)新進行分析。

如圖1所示，在三角形的物-場模型中，兩個下面的角分別表示兩種物質(zhì)（S1，S2），上面的一個角表示場（F）。復雜的系統(tǒng)可以看作是多個三角形模型的組合。根據(jù)元素的完備情況及相互作用的情況可以把物-場模型分為四種類型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是設(shè)計者追求的理想狀態(tài)，3個元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3個元素都存在，但設(shè)計者追求的相互作用未能實現(xiàn)或只是部分實現(xiàn)；缺乏模型，3個元素不齊全，可能缺乏某一物質(zhì)，也可能缺少場；有害模型，3個元素齊全，但產(chǎn)生的作用與預期相反，必須想辦法消除有害的相互作用。

商業(yè)模式創(chuàng)新的界定

商業(yè)模式本身就是一個技術(shù)系統(tǒng)，它由不同利益相關(guān)者、各利益相關(guān)者之間的聯(lián)系及其互動機制組成；商業(yè)模式，它是能讓企業(yè)為客戶提供價值，同時企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產(chǎn)品及服務(wù)流、信息流和資金流的結(jié)構(gòu)，包括對不同商業(yè)參與者及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分（王秀先，2009）。商業(yè)模型是企業(yè)作用于利益相關(guān)者實現(xiàn)其目的或目標的工具，商業(yè)模式是工具，利益相關(guān)者是對象。當現(xiàn)有的商業(yè)模式與利益相關(guān)者之間存在沖突，無法實現(xiàn)企業(yè)目標或目的時，企業(yè)就會進行資源分析，尋找解決沖突的理想解。企業(yè)消除沖突，得到理想解的過程就是商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

作為一個技術(shù)系統(tǒng)，商業(yè)模式經(jīng)分解后，每一底層功能均由企業(yè)、特定的利益相關(guān)者、場（相互關(guān)系）3個基本要素構(gòu)成。在商業(yè)模式領(lǐng)域，場可以是生產(chǎn)場、資本市場、商品交易的市場，也可以是企業(yè)與各種利益相關(guān)者進行價值交換的平臺。比如企業(yè)、經(jīng)銷商、場形成配送的功能；企業(yè)、工人、生產(chǎn)場形成生產(chǎn)的功能；企業(yè)、股東、資本市場形成資金獲取的功能。商業(yè)模式中最基本的底層功能是由企業(yè)、顧客、場構(gòu)成。其他功能由此派生。企業(yè)的目的或目標不同影響著系統(tǒng)底層功能的地位。當某些關(guān)鍵的底層功能無法有效實現(xiàn)時，需要引入另外的物質(zhì)使系統(tǒng)完整或者改進系統(tǒng)以獲得更好的功能。由此產(chǎn)生技術(shù)系統(tǒng)的物質(zhì)之間的相互作用并伴隨能量（場）的生成、變換、吸收 等，物質(zhì)一場模型的形式也會有所變化（張建輝等，2009）。

通過以上分析可以看出，商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動力是系統(tǒng)沖突，當企業(yè)作用于利益相關(guān)者，無法或不能很好實現(xiàn)企業(yè)目的或目標時，就會產(chǎn)生沖突。企業(yè)為消除沖突，尋求理想解，改變物-場模型的過程，就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

基于物－場分析的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

TRIZ為應(yīng)對缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6種一般解法。如表1所示。

在對2005-2010年六屆最佳商業(yè)模式中國峰會評選的60個最佳商業(yè)模式案例分析的過程中發(fā)現(xiàn)，在所提及的商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路或路徑與六種解法不謀而合。故可基于物-場分析的6種解法，構(gòu)造商業(yè)模式創(chuàng)新的一般路徑。

（一）補全特定利益相關(guān)者或相互關(guān)系，使底層功能完整

當企業(yè)為實現(xiàn)其目的或目標，必須具備某種底層功能，由于特定利益相關(guān)者或相互關(guān)系缺乏，無法實現(xiàn)該功能時，企業(yè)可以通過補全特定利益相關(guān)者或相互關(guān)系，使企業(yè)商業(yè)模式的底層功能完整。

如阿里巴巴，在國內(nèi)眾多的中小企業(yè)與國外龐大的需求者之間缺乏相互作用的場時，通過搭建電子商務(wù)平臺，形成了有效的物-場模型；如家快捷通過建立租用關(guān)系，形成了由如家、舊廠房或普遍房所有者、租用關(guān)系構(gòu)造的有效模型；斯威特通過兼并收購，植入高附加值產(chǎn)品和技術(shù)，形成了斯威特、傳統(tǒng)企業(yè)、控制關(guān)系的有效模型。

（二）加入新的特定利益相關(guān)者，阻止有害作用

在現(xiàn)有商業(yè)模式或某一功能系統(tǒng)中，當利益相關(guān)者與相互關(guān)系都齊備，但相互作用是一種企業(yè)不期望得到的作用或者說是一種有害作用時，企業(yè)可以通過引入新的特定利益相關(guān)者，阻止有害作用。

如百度向用戶提供搜索服務(wù)，卻無法獲取貨幣收益，通過引入廣告商，實行競價排名，解決了收入來源的問題，阻止了有害作用。類似的企業(yè)如迅雷、優(yōu)酷等。

（三） 引入新的相互關(guān)系，抑制有害作用

當企業(yè)與特定利益相關(guān)者之間的相互作用是一種不期望或有害的作用時，企業(yè)可以通過引入新的相互關(guān)系，抵制有害作用。如淘寶，買家與賣家之間存在不信任、欺詐可能的有害關(guān)系，通過引入支付寶第三方支付工具，構(gòu)造新的支付市場，抑制有害作用。

（四）引入第二個場，增強有用效應(yīng)

當企業(yè)與利益相關(guān)者之間相互作用不充分時，企業(yè)可以考慮引入新的場（相互關(guān)系），使系統(tǒng)中的相互作用更充分。比如蘇寧原有的物-場模型是由蘇寧、顧客與店面交易關(guān)系構(gòu)成，后來引入了易購網(wǎng)絡(luò)平臺，使得蘇寧與顧客之間的相互作用更加充分；圣為紙業(yè)和金風科技通過引入整體解決方案，增強了與顧客的有用效應(yīng)。

（五）引入新二場和第三利益相關(guān)者，增強有益效應(yīng)

當系統(tǒng)相互作用不充分時，企業(yè)可以引入第三個利益相關(guān)者和第二場，增強系統(tǒng)的有益效應(yīng)，如萬通房產(chǎn)引入了泰達集團、聯(lián)盟場增強了企業(yè)資金、政府關(guān)系、土地資源等實力。聚眾傳媒在企業(yè)與廣告客戶之間，引入商務(wù)樓宇、視頻傳播平臺增加了系統(tǒng)的有益效應(yīng)。蒙牛通過引入天娛公司、湖南衛(wèi)視、掌上靈通等第三方物質(zhì)及相關(guān)第二場增強了與顧客的有益效應(yīng)。

（六）引入第二場或第二場和第三利益相關(guān)者，代替原有場或原有場和物質(zhì)

當物-場模型為不充分模型時，企業(yè)也可以考慮引入第二場或第二場和第三利益相關(guān)者，代替原有場或原有場和物質(zhì)。如京東商場2003年之前，其物-場模型由京東、顧客、實體店場構(gòu)成，后引入了網(wǎng)上商城替代原有實體店，實現(xiàn)了高速發(fā)展；盛大網(wǎng)絡(luò)與韓國Actoz公司，原是關(guān)系，后引入資本力量把Actoz公司變成了控股企業(yè)，控制了產(chǎn)業(yè)的上游。

以上路徑為商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑，企業(yè)應(yīng)該首先基于由企業(yè)與顧客構(gòu)成的物-場模型尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。如果該模型的變化引起其他底層模型的變化，則變革相應(yīng)的模型。復雜的商業(yè)模式創(chuàng)新可以看作是這些路徑的組合。

基于物－場分析的商業(yè)模式創(chuàng)新的步驟

利用于物－場分析進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可以按照以下順序進行。

識別現(xiàn)有商業(yè)模式中的沖突。對本企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式或行業(yè)普遍的商業(yè)模式進行分析,識別現(xiàn)有商業(yè)模式中的核心沖突。

進行系統(tǒng)分析，確定物-場模型的元素,進而建立物-場模型。

確定物-場模型的一般解法。根據(jù)物-場模型的類型，確定該問題的一般解法，即選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。如果該問題有多種解法，應(yīng)該將所有的解法列出來，再根據(jù)各種實際情況，確定最佳解法。

開發(fā)新的商業(yè)模式。將最佳解法應(yīng)用于實際問題中，建立新的商業(yè)模式。

結(jié)論

商業(yè)模式可以看作是由企業(yè)、利益相關(guān)者、相互關(guān)系構(gòu)成的復雜技術(shù)系統(tǒng)，是企業(yè)實現(xiàn)其目的與目標的工具。沖突則是商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動力。環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的改變及企業(yè)內(nèi)部資源與能力的成長，會激化商業(yè)模式內(nèi)部的沖突，從而引起商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)可以把商業(yè)模式分解成由企業(yè)、特定利益相關(guān)者、場構(gòu)成的底層模型。通過物-場分析的6種解法或組合，尋求理想解，創(chuàng)新商業(yè)模式。

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第7篇：商業(yè)模式的種類范文

如果說亞馬遜和eBay代表著世紀之交的商業(yè)網(wǎng)站，他們都深深帶著Web1.0 的印記，那么從團購開始，便形成了Web2.0時代的商業(yè)模式。Web2.0通過SNS 的社交式平臺以及用戶的UGC內(nèi)容形成“個人中心主義”，并將這一思想植入到原本的商業(yè)模式中去。個性化、社群化和口碑式的特點解放了用戶，也同樣令商家獲得了更強的營銷能力?！癝NS+C2C”、“SNS+團購”都使得其散發(fā)出足夠的活力——盡管這種活力是否能夠指向盈利則是另一個問題 。

在團購這一互聯(lián)網(wǎng)新興商業(yè)模式誕生后的5個月，一家名叫Foursquare的網(wǎng)絡(luò)公司在美國上線，六個月之后進行了第一輪天使融資。到2010年8月Foursquare的官方數(shù)據(jù)顯示，該公司用戶已經(jīng)突破300萬。目前Foursquare呈現(xiàn)出的發(fā)展曲線，比作為Web2.0時代兩大代表網(wǎng)站 之一的Twitter還要快。Foursquare所提供的服務(wù)其實早在1996年就完成了最初的理論架構(gòu)，但直到Web2.0和Mobile Web時代后方才形成成熟的商業(yè)模式。這種服務(wù)即是LBS(Location Based Services)，基于位置的服務(wù)。

LBS，又稱定位服務(wù)，它包括兩層含義：首先是確定移動設(shè)備或用戶所在的地理位置，這是通過Mobile Web，即移動互聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)得以實現(xiàn)；其次是提供與位置相關(guān)的各類信息服務(wù)，這類服務(wù)包括用戶簽到（check-in）、生活服務(wù)、商業(yè)推送等，這一些又與SNS的發(fā)展有著密不可分的聯(lián)系。而在即將到來的Web3.0時代，LBS又將發(fā)展出更為重要的功能。

這一技術(shù)最初的濫觴得益于美國政府的一項決議。1993年11月美國一個叫做詹尼弗·庫恩的女孩遭綁架之后被殺害，在這個過程當中，庫恩用手機撥打了911電話，但是911呼救中心無法通過手機信號確定她的位置。由于這個事件，導致美國的FCC(美國通信委員會)在1996年推出了一個行政性命令E911，要求強制性構(gòu)建一個公眾安全網(wǎng)絡(luò)，即無論在任何時間和地點，都能通過無線信號追蹤到用戶的位置。

然而在LBS最初問世的幾年時間里，受制于移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度與網(wǎng)絡(luò)自身模式的限制，這一項極有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)變成了旅行網(wǎng)站的附加功能——無論從功能設(shè)計還是角色扮演都與其原本的規(guī)劃相去甚遠。這是由于技術(shù)的演進人為地決定了社會的生產(chǎn)能力、生活水準以及經(jīng)濟組織的社會形式。直到智能手機問世 以及手機網(wǎng)絡(luò)從2G轉(zhuǎn)向2.5G，GPRS與EDGE技術(shù)被廣泛普及，3G網(wǎng)絡(luò)也隨之成型，LBS才獲得了技術(shù)上的便利條件。

同時，Web2.0的成熟為LBS完成技術(shù)向商業(yè)的轉(zhuǎn)化打下了基礎(chǔ)。如果LBS僅僅作為公民社會保障體系的一部分，那么大量的數(shù)據(jù)將被擱置與忽視。而Web1.0又不能提供一個嵌入LBS的平臺，網(wǎng)站承擔著互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容生產(chǎn)的絕大多數(shù)，雖然擁有超鏈接，但是無法與用戶產(chǎn)生真正意義上的互動，就像我們雖然住進了地球村，然而這樣的地球村還只是兒童村，卻非完全共融的參與者地球村。事實上，LBS如果要主導一種商業(yè)模式，那么用戶必定有定位的需求，而UGC的興起帶動個人中心主義，這種中心主義借助SNS獲得一種秀的平臺，將自己的經(jīng)歷與好友分享，LBS于是找到了一個嵌入的入口；另一方面，商家點評類網(wǎng)站通過UGC的開放吸引用戶對自己所光顧的商家（主要是餐飲服務(wù)業(yè)）進行點評，并給予適當回饋，商家同時借此進行廣告宣傳，LBS便以此作為平臺，向出門在外的消費者通過手機網(wǎng)絡(luò)提供及時的資訊以幫助他們做出選擇。以大眾點評網(wǎng)為例，通過LBS能夠精確定位用戶所處的商業(yè)圈，并根據(jù)其需求提供最受好評的餐飲、娛樂等服務(wù)的選擇。同時大眾點評網(wǎng)也已經(jīng)與自有的團購網(wǎng)站形成了縱向的整合?！癢eb2.0+LBS+團購”的新經(jīng)濟范式開始成型。

目前，國內(nèi)外主流的LBS網(wǎng)站大體有休閑娛樂型、生活服務(wù)型、社交型和商業(yè)型等幾大類別，一般來說每個LBS網(wǎng)站都兼?zhèn)湟陨细鞣N類型所屬的功能，但是有側(cè)重之分。

第一，休閑娛樂型。分為簽到（Check-In）模式和大富翁游戲模式兩種。前者主要是以Foursquare為主，一些國外同類服務(wù)還有Gowalla、 Whrrl等，而國內(nèi)則有：嘀咕、玩轉(zhuǎn)四方、街旁、開開、多樂趣、在哪等幾十家。該模式培養(yǎng)用戶每到一個地點就會簽到（Check-In）的習慣。而它的商業(yè)模式可以很好地為商戶或品牌進行各種形式的營銷與推廣。國內(nèi)比較活躍的街旁網(wǎng)現(xiàn)階段則更多的與各種音樂會、展覽等文藝活動合作，慢慢向年輕人群推廣與滲透，積累用戶。但這一模式本身不形成完整的商業(yè)鏈，需要和其他模式相結(jié)合。后者國外的代表是Mytown，國內(nèi)則是16Fun。主旨是游戲人生，可以讓用戶利用手機購買現(xiàn)實地理位置里的虛擬房產(chǎn)與道具，并通過消費與互動等將現(xiàn)實和虛擬真正進行融合。

第二，生活服務(wù)型。包括周邊生活服務(wù)資訊（以點評網(wǎng)或者生活信息類網(wǎng)站與地理位置服務(wù)結(jié)合的模式）、 旅游定位+攻略（該類模式同時提供分享攻略和心得的服務(wù)，體現(xiàn)了一定的社交與UGC性質(zhì)，代表是游玩網(wǎng)）以及會員卡與票務(wù)模式（實現(xiàn)一卡制，捆綁多種會員卡的信息，同時電子化的會員卡能記錄消費習慣和信息，充分使用戶感受到簡捷的形式和大量的優(yōu)惠信息聚合，代表是國內(nèi)的“Mokard”、還有票務(wù)類型的Eventbee）。

第三，社交型。社交型一般以Web2.0社交網(wǎng)站的附加應(yīng)用方式出現(xiàn)，國內(nèi)的人人網(wǎng)與開心網(wǎng)等都提供相關(guān)服務(wù)。這種類型的LBS最主要的目的是為了社交，作為個人習慣品味的補充出現(xiàn)，與好友分享自己的位置信息，它們又隨之指向一個更為復雜的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)將會為實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)智能提供基礎(chǔ)。另外，目前主流的社交網(wǎng)站已經(jīng)與街旁等LBS網(wǎng)站實現(xiàn)了全程嵌入合作，用戶可以通過街旁進行位置簽到，實現(xiàn)社交網(wǎng)站的LBS綁定。

第8篇：商業(yè)模式的種類范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實施商業(yè)活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現(xiàn)預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價值的定位、市場運行和市場關(guān)系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業(yè)模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業(yè)活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗進行深入探討，試圖對商業(yè)模式創(chuàng)新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運用了“明碼實價現(xiàn)銀銷售”這一嶄新的經(jīng)營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現(xiàn)銀銷售”的特色經(jīng)營方式，就在很短的時間里實現(xiàn)了市場領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運用了新的經(jīng)營力量實現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷售的創(chuàng)新營銷模式，實現(xiàn)了經(jīng)營手段的根本演進，并以此推動了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營內(nèi)容×經(jīng)營手段。該式的經(jīng)營內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營的主要產(chǎn)品種類、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營手段可以看做企業(yè)管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要動力源泉就在于經(jīng)營手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)模化的進貨和銷售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現(xiàn)了上述效益，從而在該國的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進企業(yè)在一定的時期里就可以占據(jù)市場優(yōu)勢地位的重要推動因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進行探討。該類零售企業(yè)有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業(yè)經(jīng)過一段發(fā)展后才逐步實現(xiàn)規(guī)模化、領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營業(yè)務(wù)。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發(fā)展?jié)摿Φ膰H企業(yè)逐步融入到公司體系里，實現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發(fā)展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營手段主要就在于“迅銷”，實現(xiàn)了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經(jīng)營手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營內(nèi)容來看，主要是以“優(yōu)衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設(shè)立的零售店的名稱也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫”品牌而確立的?？梢哉f，迅銷特色商業(yè)模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業(yè)模式雖然對該公司產(chǎn)生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說，就是因為這種極具特色的經(jīng)營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經(jīng)營新的內(nèi)容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計的時點，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門店體系已經(jīng)覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領(lǐng)域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領(lǐng)域的市場上已經(jīng)具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經(jīng)營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營的產(chǎn)品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營手段，實現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進，從而推動該公司在很短的發(fā)展時期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司?！癆sukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務(wù)理念，以國內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，該國一共600萬企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營過程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據(jù)公司利用報紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國中小企業(yè)的啟示

總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國中小企業(yè)發(fā)展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導意義。

一是商業(yè)模式一定要進行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實際進行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個循環(huán)周期，在這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無論是選擇，還是在一定時期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來實現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動一般都是從關(guān)注顧客價值出發(fā)，并且以滿足這種價值的實現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優(yōu)勢。由此可以把商業(yè)模式的生命力強弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費主體的總價值水平之間對應(yīng)起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進一步增進自身產(chǎn)品和服務(wù)的價值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動企業(yè)資源的整合運用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競爭力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業(yè)的價值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價值鏈，不斷實現(xiàn)更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業(yè)一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時調(diào)整企業(yè)開展的該項價值活動，使得活動聯(lián)系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價值鏈的運轉(zhuǎn)能夠達到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標的落實提供更加堅實的基礎(chǔ)。

結(jié)論

本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對象，對于它們利用新的商業(yè)模式在市場競爭中取得優(yōu)勢的路徑進行了探析。該類企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經(jīng)營手段創(chuàng)新實現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實；同時，在創(chuàng)新經(jīng)營手段上能夠體現(xiàn)的超過競爭對手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競爭力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價值的商業(yè)模式，實現(xiàn)快速健康發(fā)展。

1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

2.原磊.零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].經(jīng)濟管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業(yè)模式創(chuàng)新的重新解讀―以日本著名零售企業(yè)成長為例[J].江蘇商論，2010（4）

第9篇：商業(yè)模式的種類范文

專賣商業(yè)模式自從進入服飾零售，其主流模式名稱已經(jīng)發(fā)生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業(yè)快速發(fā)展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業(yè)出現(xiàn)，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運動服裝專賣”等等，90年代中后期變?yōu)榱恕把鸥隊枌Ｙu”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了“雅戈爾旗艦店”“杉杉旗艦店”等新的專賣店形式。

從上面專賣店的發(fā)展可以看出，服飾專賣店的發(fā)展是經(jīng)營產(chǎn)品種類從雜多到專一的過程。先是相對其他如副食品、家電行業(yè)的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經(jīng)營者角度看，是廠家數(shù)量、廠家產(chǎn)品線快速增加的結(jié)果；從消費市場方面看是市場為滿足消費者個性化、差異化的變化?，F(xiàn)在的專賣店已經(jīng)成為廠家與消費者重要的溝通空間，但隨著產(chǎn)品數(shù)量、種類的快速增加，消費者需求更加細膩和專業(yè)，現(xiàn)有的專賣模式已經(jīng)不能滿足這些變化了。目前，國內(nèi)服飾專賣店又要面臨商業(yè)模式的創(chuàng)新。

進入新世紀，隨著服飾企業(yè)品牌營銷意識的增強，服裝專賣出現(xiàn)了大規(guī)模、大面積、高質(zhì)量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業(yè)模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。

品牌主題專賣是對同一品牌再次商業(yè)細化，舉列子李寧專賣經(jīng)過細化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈爾專賣經(jīng)過細化分為雅戈爾高爾夫?qū)Ｙu、金色雅戈爾專賣、雅戈爾運動休閑專賣等。主題專賣是品牌經(jīng)營中，單一品牌深度營銷戰(zhàn)略的實用戰(zhàn)術(shù)。

主題專賣是對現(xiàn)代商業(yè)房產(chǎn)的適應(yīng)。在城市中較為成熟的商圈內(nèi)，商業(yè)用經(jīng)營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎(chǔ)的“旗艦”專賣在現(xiàn)代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統(tǒng)一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經(jīng)營特點，所以十分適合現(xiàn)代商圈地產(chǎn)情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網(wǎng)絡(luò)品牌優(yōu)勢，對消費者進行市場空間上的包圍。

主題專賣是體驗營銷的應(yīng)用。主題專賣因為表現(xiàn)主題明確，所以在內(nèi)部設(shè)計上更能從主題出發(fā)設(shè)計陳列環(huán)境，讓消費者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍模型，聽到的是CBA、NBA動感的現(xiàn)場轉(zhuǎn)播……李寧籃球服飾在這里已經(jīng)被籃球運動融合。服飾環(huán)境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點點的購買欲望在這里被激發(fā)出來了，買！