施工總包項目管理精選(九篇)

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第1篇：施工總包項目管理范文

關鍵詞: 建筑工程；施工管理；施工總承包；承發(fā)包方式比較；

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

前言

在我國現(xiàn)階段，項目施工承發(fā)包存在許多形式。當前，民用建設項目應用較多的主要有施工總承包管理和施工總承包兩種方式。本人就在項目管理中分別遇到的兩種類型案例作一簡單介紹，并加以初步比較。

一、案例

1、佛山某醫(yī)院建設項目----施工總承包模式及特點

⑴ 項目概況：

該醫(yī)院是廣東省中西醫(yī)結合醫(yī)院的擴建工程，是佛山市醫(yī)療系統(tǒng)的重點項目，項目占地面積37000m2，總建筑面積達到11萬平方米，包含門診病房綜合樓、生活樓（含高低壓配電室、空調(diào)機房）、營養(yǎng)食堂、職工餐廳等項目的圍墻、大門、市政道路、給排水、消防工程、綠化、污水處理站等地上建筑、地下二層停車場（車位1000個，全部建在建筑物和綠化帶的地下層）等配套設施。施工范圍包括基礎及地下室工程（含地下室基坑支護工程）、主體工程、天面防水隔熱工程、外墻裝飾裝修工程、室內(nèi)外水電安裝工程、暖通空調(diào)工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外給排水等項目的施工內(nèi)容及幕墻深化設計。

⑵ 該項目管理特點：

進度方面：因設計和施工分開，兩者間需要通過業(yè)主進行聯(lián)接，有時會造成有不同步問題的發(fā)生。如：樓層的電氣線管預埋需與結構同步施工，但弱電圖紙遲遲未出，推遲了弱電單位的進場時間，導致在結構施工完成后出現(xiàn)需要重新開鑿墻體或者線管移位的情況，在一定程度上影響了局部工期，工期總體延后兩個月。

協(xié)調(diào)管理方面：建設整個過程中，業(yè)主與勘察、設計、監(jiān)理、施工總承包等參建方分別簽訂合同，承包合同內(nèi)容較單一，條款內(nèi)容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，沒有發(fā)生任何經(jīng)濟糾紛。

投資管理方面：招標選擇施工總承包單位，以施工圖設計為投標報價依據(jù)， 在開工前就有較明確的合同價，有效的對總造價進行了早期控制。從目前的資料顯示，總投資基本無太大變動。

工程質(zhì)量方面：工程的質(zhì)量標準和功能要求通過施工圖紙和合同條款進行詳細、全面、具體的規(guī)定，工程質(zhì)量要求明確、執(zhí)行依據(jù)分明，項目工程質(zhì)量得到了有效控制。目前主體結構工程已實現(xiàn)省優(yōu)標準。

安全文明施工方面：在項目整體安全控制方面，由總承包單位統(tǒng)一管理，責、權、利關系明確，更有利于其調(diào)動一切資源，確保施工安全；項目在佛山南海區(qū)海八路地段，安全文明施工從未發(fā)生過安全事故和受到過政府部門的處罰。目前已評定了省雙文明工程。

2、以佛山某超大型商業(yè)項目----施工總承包管理模式及特點

⑴項目概況：

該項目基本情況是：框架共九層，基礎為人工挖孔樁和靜壓樁、錘擊樁等多種形式基礎；地下室一層，層高4.5M，首層~八層層高6.2M，九層層高6.5M；建設規(guī)模大約75萬平方米，建設資金投資約40億；土地為租用合作性開發(fā)用地；施工總承包單位為中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭蕭、蘇州金螳螂、湖北中太、杭州精工鋼構、遠大幕墻等共四十多家施工分包企業(yè)進行平行承發(fā)包，總承包單位對各分包商的質(zhì)量、安全進行管理，對各分包商的竣工驗收資料進行統(tǒng)一歸檔、審查管理；建筑主體設計為一家大型建筑設計院，其他專項設計由施工單位負責深化設計報總設計單位確認后施行。

⑵ 該項目管理特點：

操作方面：業(yè)主與總承包單位簽署承包合同（基礎和主體施工合同），規(guī)定總承包單位負責對各分包企業(yè)進行全面質(zhì)量、進度、安全管理，對竣工驗收進行資料統(tǒng)籌管理，并且要求總承包單位與分包單位簽署總分包管理協(xié)議。項目進入裝修和設備安裝期后，業(yè)主又與各分包商簽訂承包合同（直接分包），同樣也要求分包單位與總承包單位簽訂管理協(xié)議。

執(zhí)行狀況：因業(yè)主與分包商直接簽署分包任務，總包與分包表面上好象存在彼此約束關系，但實際在操作上因利益關系不同理解或分配分歧問題，履約情況十分混亂。曾出現(xiàn)多次合同糾紛違約事項和勞務糾紛，造成很大的社會影響。許多分包商因抗拒總包單位的管理，造成質(zhì)量管理體系運作不暢，工程質(zhì)量局部受到很大程度降低和影響。

投資管理方面：因各施工合同大致約定施工支付是施工到50%方可支付工程進度款，總支付程度控制在75%內(nèi)。據(jù)悉業(yè)主前期投入得到了很大程度的緩解。但后期，因資金投放過于集中，也造成許多施工項目的拖延。因延誤等問題，造成間接經(jīng)濟損失也很大。

工期方面：項目于2009年4月開工，目前尚未竣工驗收。至今實際工期已超過一年。主要原因是發(fā)生了多次合同糾紛和不同責任人交接過程延誤等方面造成。

協(xié)調(diào)管理方面：該項目工程管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)的工作量非常大，管理隊伍除專業(yè)管理公司、監(jiān)理公司、造價咨詢公司外，業(yè)主還另外組織有土建組、安裝組、裝修組、設備組、資料部、物業(yè)管理公司等上百人的管理隊伍參與管理；工程質(zhì)量管理環(huán)節(jié)過多、十分復雜，經(jīng)常造成責任不明確，管理不到位現(xiàn)象，返工、整改現(xiàn)象多且量大。

二、施工總承包管理模式及施工總承包模式的特性

1、施工總承包管理方式，就是業(yè)主采用平行發(fā)包方式，在與總承包簽署承包合同的同時，又直接與分包商簽訂分包合同，再通過總包與分包簽訂有關總分包協(xié)議等方式來進行管理的項目承發(fā)包方式。這種承發(fā)包方式實質(zhì)是“名義”上的總承包。

施工總承包管理方式主要適用于發(fā)包方具有強大的管理團隊和完好的管理經(jīng)驗，大多被要利用承包商的錢作先期投入的開發(fā)商使用（代資建設的項目）?，F(xiàn)建設市場中，尤其是民營投資的對需要承包商代資建設的項目所占的比例最多。

2、施工總承包方式，就是業(yè)主按國家法律、法規(guī)規(guī)定的招投標規(guī)定將項目設計與施工分別發(fā)包給一個合同主體，在施工承發(fā)包方面與一家總承包商簽署合同，由施工總承包商對項目施工全過程的所有施工質(zhì)量、進度、投資、安全及文明施工負全責，對項目的所有竣工備案資料負全責。

施工總承包方式主要適用于管理相對要簡單易行，且監(jiān)督、管理方面較易控制的建設項目，現(xiàn)行建設市場中大多被政府建設項目或國有投資的項目建設采用。

三、施工總承包模式、施工總承包管理模式應用對比分析

1、施工總承包模式

⑴ 業(yè)主自主性方面：業(yè)主能自主決定項目目標，業(yè)主有話事權；

⑵ 合同管理方面：合同量較少，管理較方便，管理難度適中；

⑶ 項目管理方面：要求業(yè)主及其團隊具有一定的專業(yè)知識和組織協(xié)調(diào)能力；需要較強的設計

和施工協(xié)調(diào)配合能力；需要對設計、施工、監(jiān)理等參建方進行統(tǒng)一管理；

協(xié)調(diào)管理量適中；

⑷ 質(zhì)量管理方面：需要總承包商、監(jiān)理方、業(yè)主代表等多重監(jiān)控；需要進行全過程監(jiān)督；需

要組織驗收工作；設計與施工的技術沖突會對質(zhì)量造成一定的影響；業(yè)主

需要進行專業(yè)性管理。

⑸ 進度管理方面：由總承包商統(tǒng)一管理，總體進度較易控制；先設計再招標的方式導致建設

周期較長；建設過程中設計變更易導致工期拖延；工期短。

⑹ 投資管理方面：合同總價清晰；建設周期長導致業(yè)主管理費用增加；投資價格低。

⑺ 建設資金支付重心方面：因設計與施工分開承包；總承包又可與專業(yè)分包分別發(fā)包工程，

業(yè)主延遲前期支付可使建設資金支付重心后置；建設資金支付重心后置較明顯。

2、施工總承包管理模式

⑴ 業(yè)主自主性方面：業(yè)主能自主決定項目目標，業(yè)主有話事權；

⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主體多，內(nèi)容復雜，合同管理量大；管理復雜、難度大。

⑶ 項目管理方面：管理協(xié)調(diào)工作量大；協(xié)調(diào)量大。

⑷ 質(zhì)量管理方面：總承包商對其承包的工程負責，對分包商負管理責任；分包商管理需要專業(yè)管理公司參與；專業(yè)性管理要求高。

⑸ 進度管理方面：工期不夠穩(wěn)定；理論上工期最短。

⑹ 投資管理方面：壓價環(huán)節(jié)多，投資總價最低。

⑺ 建設資金支付重心方面：因多承包單位承包，壓價層面多，帶資承包等現(xiàn)象延遲支付可能性大。建設資金支付重心后置最大。

以上對比分析說明：

1、本分析以正常的管理狀態(tài)為前提，對比僅相對性而言；

2、建設資金后置與承包商帶資有類同之意，但須以合法、合規(guī)為前提。

四、結束 語

第2篇：施工總包項目管理范文

關鍵字：項目施工總承包管理、企業(yè)項目管理、優(yōu)化

施工項目總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。其管理不僅存在項目經(jīng)理部內(nèi)部管理小團隊問題，還牽扯企業(yè)與項目經(jīng)理部之間管理問題，項目經(jīng)理部代表企業(yè)與各參與單位間大的管理團隊問題，不僅存在總的目標一致性的問題，還存在施工工期矛盾、短期內(nèi)利益相沖突問題，技術服務不到位,材料采購不到位,影響工序正常展開一系列伴隨施工全過程的矛盾斗爭之中,為此要想實現(xiàn)確定的質(zhì)量目標、工期目標,取得較大的經(jīng)濟效益和社會效益,必須要至始至終,有總承包意識即具備大的管理團隊精神,將設計單位、業(yè)主、監(jiān)理、材料采購、參建各分包單位融入管理團隊之中,通過工程階段性施工進度目標,同期應達到的質(zhì)量目標,安全管理目標,文明施工管理,項目成本目標控制,進而達到工程項目管理總目標的實現(xiàn)。

一.工程概況

某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結構，建筑總高84.3m，抗震等級二級，抗震設防烈度7度，耐火等級一級。

二.項目部組建概況

為了確保上述各項目標的實現(xiàn)，選派管理水平高、技術素質(zhì)好、創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗豐富的施工管理人員組成項目經(jīng)理部，開工前由項目總工組織技術、質(zhì)量等部門編寫項目培訓計劃，對全體員工進行系統(tǒng)的教育培訓，對所有上崗操作工人進行實際操作考核，激發(fā)全體職工質(zhì)量爭先的思想，牢固樹立爭創(chuàng)精品工程的信心。

三.管理特點

該工程項目管理模式采用目標管理模式,目標管理做為一種有效的管理方法具有以下特點:

1.目標管理強調(diào)系統(tǒng)管理，它層層設定目標,建立各級目標體系,并按照PDCA循環(huán)原理展開工作,重視管理設計和整體規(guī)劃,進行綜合管理。

2.注重措施管理，管理的對象必須細化到實現(xiàn)目標的措施上,通過對措施的執(zhí)行狀況進行考核來評價措施的有效性,反之,也通過評價來反饋目標展開的合理性。

3.管理的核心是：讓員工自己當老板,自己管理自己,變要為我要干,注重自我管理,目標管理要求全員參與到目標管理的全過程。項目部從每位員工到各級管理人員都需被目標所約束,被目標所管理,必須為實現(xiàn)目標而努力調(diào)整自己的工作和行為,實現(xiàn)“自我管理”,它的最終結果是要獲得績效。

本工程目標管理的創(chuàng)新亮點：

1.在本工程中,不僅公司企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)目標管理控制,而且將目標管理擴展到各參建單位,通過工程例會將建設工程確定的總目標,在各參建單位間進行分解。為便于統(tǒng)一協(xié)調(diào),經(jīng)指揮部同意,建立了統(tǒng)一現(xiàn)場目標控制管理制度,獎懲激勵政策。

2.在設計和材料采購方面,要求主要設計人員派駐工地,同時鑒于材料設備采購的多樣性、認質(zhì)認價工作的繁瑣性,經(jīng)市政府同意,財政局負責政府采購、招標人員進駐工地辦公,提高設計及技術問題,材料設備采購方面的工作效率。

四.管理分析及實施

1.通過調(diào)查，對項目管理存在的主要問題及原因分析如下：

問題1：資源管理薄弱

要因確認：優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業(yè)項目管理的主要環(huán)節(jié)。

問題2：項目團隊缺乏凝聚力，戰(zhàn)斗力

要因確認：團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力，是實現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵。

問題3：風險管理與預警，防范機制不健全

要因確認：本工程存在大量的材料,設備采購,采購不當,直接影響施工進度,質(zhì)量問題,安全管理不當也會產(chǎn)生安全事故。

問題4：缺乏科學管理的績效考核評價體系。

要因確認：建立科學管理的績效考核，評價體系,是激勵員工,調(diào)動積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。

問題5：工程建設缺乏大的團隊精神，參建單位協(xié)作性不強。

要因確認：工程建設部是孤軍奮戰(zhàn),參建單位間團結協(xié)作,本著“誠信,多贏”的原則,實施共同的管理目標,才能實現(xiàn)整體利益的最大化。

2.制定對策

問題1：

現(xiàn)狀：新區(qū)同時開工項目多,、周轉材料、資金、大型設備不能滿足使用。

目標：資源配置滿足工程管理要求

對策措施：增添材料、設備等資源配置。增派技術人員人員滿足工程需要。

問題2:

現(xiàn)狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務隊有些首次合作。

目標：建立精干高效的企業(yè)項目管理團隊

對策措施：根據(jù)目標管理，建立崗位責任制,開展項目內(nèi)部技術交流,與勞務隊帶班骨干人員進行圖紙答疑,技術交底。

問題3：

現(xiàn)狀：工程建設期間,建材價格上漲。需超常規(guī)提前工期。參見單位較多，安全管理困難.

目標：使工程建設風險識別能力、預控能力、處理能力滿足要求.

對策措施：加強鋼材、水泥等大宗材料的認質(zhì)認價工作。設置專項備用金應對超常規(guī)提前工期造成的設備、周轉材料的投資加大。針對各種施工安全風險特點,制定專項安全事故應急預案, 建立安全管理制度，并開展安全教育, 消除風險轉變?yōu)槭鹿实目赡苄?總包單位統(tǒng)一對各參建單位進行安全教育管理。

問題4:

現(xiàn)狀：績效考核存在人為因素.管理部門績效考核定量評估操作不強。

目標：建立科學管理的績效考核，評價體系。

對策措施：利用統(tǒng)計技術對績效考核結果進行分析。找出改進方法和策略。重視員工自我評價?？冃Э己伺c激勵約束調(diào)控機制掛鉤。

問題5：

現(xiàn)狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時只顧及自方利益。.參建單位間成品保護意識不強.配備費用問題存在矛盾。

目標：各參建單實現(xiàn)共同管理目標,實現(xiàn)整體利益最大化,達到“雙贏”。

對策措施：交叉施工時,次要工序向主要工序讓步,非關鍵線路向關鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護。配備費用的協(xié)商不能影響正常施工。

五.實施效果

【實施效果一】根據(jù)工程戰(zhàn)略部署加強工程周轉材料、大型設備等資源配置：發(fā)展公司預拌混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調(diào)公司高級技術管理人員充實項目管理。

【實施效果二】項目部建立了目標崗位責任制,各個職能崗位分工明確,項目部開展技術學習交流,為正確安排施工奠定基礎。

【實施效果三】將財政局主管材料采購人員請進現(xiàn)場辦公,較好的解決了大宗材料漲價的認價風險。

【實施效果四】項目部建立了科學合理的成績效考核與評估體系,激發(fā)員工,的積極性和創(chuàng)造性,確保企業(yè)現(xiàn)場管理中的活力。

【實施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術,合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團隊密切合作、創(chuàng)建了團結奮進的團隊精神?？偘鼏挝辉谂R時設施配備問題上以高姿態(tài)贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標的實現(xiàn)。該工程實際工期比計劃竣工工期提前5個月。工程質(zhì)量榮獲河南省“中州杯”獎，綜合經(jīng)濟效益達333萬元。

六.結束語

面對競爭日趨激烈的建筑市場,建筑企業(yè)唯有認真研究市場,研究企業(yè)項目管理,苦練內(nèi)功,實現(xiàn)全局與整體的最優(yōu)化,提高競爭實力,才能適應復雜多變得建筑市場,才能謀求生存與發(fā)展。

參考文獻：1.《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50328-2005

2.《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2006

第3篇：施工總包項目管理范文

1、統(tǒng)一思想、提高認識是搞好工程總承包施工組織管理的思想基礎

施工組織管理是工程總承包項目建設全過程中的重要環(huán)節(jié)之一。通過這一過程，設計圖紙將最終以實體形象展示出來，將使業(yè)主獲得滿意的項目產(chǎn)品，也是總承包方獲得良好效益和信譽的必要條件。施工單位對工程施工的管理，不能代替總承包方對施工階段的管理?？偝邪脚c分包單位對工程施工管理的角度和出發(fā)點不同，總包單位不僅要重視建設的工程項目產(chǎn)品，更要重視對產(chǎn)品形成過程管理帶來的高附加值。

要想顯示出工程總承包的優(yōu)越性、有效性、先進性，就必須在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司綜合能力的體現(xiàn)，也是業(yè)主用來衡量工程公司實力和項目管理能力的重要指標。因為國際工程的施工管理不僅僅是施工現(xiàn)場的管理，這個過程還需要有設計部門、采購部門、財務部門、行政后勤等通力協(xié)調(diào)配合才能順利完成。因此，總承包方應該統(tǒng)一項目參與成員的思想認識，建立各部門之間高效的溝通機制，并明確各參與成員的責任和義務，讓各部門、各成員的工作做到有章可循，朝著一致的目標而共同努力。

2、選擇技術過硬、掌控能力強的現(xiàn)場經(jīng)理是搞好現(xiàn)場施工管理的重要保證

現(xiàn)場團隊是以現(xiàn)場經(jīng)理為核心組建的現(xiàn)場項目部。現(xiàn)場經(jīng)理是工程公司的現(xiàn)場代表，協(xié)助項目經(jīng)理在現(xiàn)場全面負責施工組織管理工作。古語有云：“千軍易得，一將難求?！爆F(xiàn)場經(jīng)理不僅需要有技術知識、執(zhí)業(yè)資格、實踐經(jīng)驗及決策能力，更需要有統(tǒng)領全軍的局面掌控能力?，F(xiàn)場經(jīng)理要完成項目的建設任務，保證施工進度、質(zhì)量、安全和成本控制，必須全過程地參與項目建設?？偘こ躺婕懊鎻V，參建方多，有設計、采購、財務、分包單位、咨詢公司和業(yè)主代表等等。因國際工程所處地點與國內(nèi)的時間差異、且咨詢公司及業(yè)主代表均來自不同的國家具有不同的背景。這些都是不利于溝通的客觀條件。然而在建設過程中諸多事項要想達成一致都必須經(jīng)過耐心解釋、準確的溝通。這就要求現(xiàn)場經(jīng)理有足夠的專業(yè)知識、豐富的實踐經(jīng)驗及準確的判斷決策能力來協(xié)調(diào)各方共同努力，使工程建設有序進行。

海外水泥廠項目一般施工周期較長，在項目建設過程中，因總總因素容易造成人員的疲憊及心理浮躁。這種疲憊和浮躁的心理一旦爆發(fā)可能帶來集體罷工或群毆的惡劣后果。這就對現(xiàn)場經(jīng)理提出高于技術層面的要求，即對局面的掌控能力。現(xiàn)場經(jīng)理必須以身作則，深入到施工現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題，一旦察覺有不安定因素必須立即采取措施。誠然，現(xiàn)場經(jīng)理的核心作用固然重要，但是現(xiàn)場施工組織管理更多的是依靠現(xiàn)場項目部整個團隊來實施，組建一個精干的項目部，是搞好現(xiàn)場施工管理的組織保證。各職能部門在現(xiàn)場經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下，相互間密切配合，有效、有序的進行施工管理活動。

3、細化施工進度控制計劃是確保工程工期關鍵

縮短建設周期，使產(chǎn)品能夠盡快進入市場是所有業(yè)主共同愿望。因此工期是總承包合同的重要考核指標。很多國際項目因為總包方的經(jīng)驗不足，對項目的前期考察工作不夠細致，低估了項目運行過程中可能出現(xiàn)的困難，導致了工期的拖延?？偝邪揭坏┏霈F(xiàn)工期拖延，局面將會十分被動。大多數(shù)總承包方因懼怕業(yè)主的工期索賠而處處忍氣吞聲，而業(yè)主正是抓住了總承包方的弱點經(jīng)常提出合同之外的要求，使總包方陷入項目成本不斷增加的惡性循環(huán)。因此，保證工期是工程施工組織管理的首要任務。項目現(xiàn)場要根據(jù)合同進度目標，進行計劃進度控制，通過對進度的預測、控制、調(diào)度去實現(xiàn)計劃，完成合同進度目標。

進度控制的關鍵是計劃的科學性、合理性。雖然項目根據(jù)合同的要求，規(guī)定了施工范圍、目標、方法和措施。在進度計劃網(wǎng)絡中，提出了各階段的關鍵節(jié)點和總進度目標，如工程開工、土建交安、關鍵點的安裝、單機試車、聯(lián)動試車等。但具體到各施工階段，從一個節(jié)點到另一個節(jié)點都是一個復雜的施工過程。要實現(xiàn)每一過程，才能保證各階段的關鍵節(jié)點。而只有保證了各階段的關鍵節(jié)點，才能最終實現(xiàn)總進度目標。過程、階段節(jié)點、總目標三者環(huán)環(huán)相扣。為此，需要在合同進度計劃網(wǎng)絡的基礎上細化進度控制，細致制訂各階段的施工進度控制計劃。以分包單位的施工計劃為基礎，審核、制訂細致可行的進度控制計劃。在進行WBS分解時，要把工程分解到每一道工序及工種的交接、檢查、驗收及工種的流水作業(yè)。這樣才能排出細致可行的施工進度計劃。同時還要深入現(xiàn)場，主動解決問題，不能只聽匯報。結合現(xiàn)場實際和每周進度計劃執(zhí)行情況，綜合分析，找出進度滯后的因素，提出解決的辦法，并對計劃進行必要的調(diào)整，使計劃切實可行。對進度控制要做到月月有要求、周周有目標、每日有檢測。對可能影響進度的問題進行預見性調(diào)度，采取有效措施。如本項目在實施過程中發(fā)現(xiàn)分包單位對合同范圍外工程內(nèi)容不夠積極，且分包單位的施工人員也出現(xiàn)了思想懈怠。在這種局面下，項目部果斷決策引進了另外一個分包商，確保了各交安節(jié)點的按時完成。細化進度控制計劃是施工管理工作的基礎。做好了基礎工作，施工管理工作才能逐漸從粗放管理轉為科學管理，從定性分析轉為定量分析，才能把握施工進度。

當然，項目在實施過程中不可預料因素太多，對因非總包方原因造成的工期延誤還應做好相關記錄和取證工作，以獲得工期的順延。

4、本著為業(yè)主服務，對工程負責的原則，建立總承包技術質(zhì)量管理體系，抓好現(xiàn)場施工質(zhì)量控制

總承包管理，首先要確立為業(yè)主服務，為工程負責的原則。在這個原則基礎上，開展各項總包管理既可以得到業(yè)主、咨詢公司的支持，又可以讓各分包商服從管理。海外工程總承包項目總包方不似國內(nèi)項目的總包方強勢，因此充分利用業(yè)主和咨詢公司的力量來監(jiān)管分包商的施工質(zhì)量顯得尤為重要。現(xiàn)場項目部要建立了一個以項目經(jīng)理為中心、以現(xiàn)場經(jīng)理為執(zhí)行者的完整嚴密的技術質(zhì)量管理體系，管理體系的人員包括各專業(yè)工種技術負責人、技術員、質(zhì)量員、資料員等配備完整到位。在技術質(zhì)量管理體系內(nèi)建立質(zhì)量責任制，將分包的技術質(zhì)量管理內(nèi)容細化分解到直接責任人，形成項目經(jīng)理對項目負責，現(xiàn)場經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，各相關人員對現(xiàn)場經(jīng)理負責，做到人人管質(zhì)量，逐級檢查、逐級負責的技術質(zhì)量責任制，以確保分包的各項活動都有人去抓。此外，在總包項目內(nèi)部還應建立考核評價辦法，定期進行考核，形成一個有效的激勵機制。只有這樣把技術質(zhì)量管理目標要求進行層層分解，層層落實，管理責任具體到個人，才能做到總承包技術質(zhì)量工作管理思路清晰，工作流程通暢。其次，對各分包單位，也必須建立一個完整的技術質(zhì)量管理體系，技術員、質(zhì)量員、工長等管理人員必須配備完整，齊全，特別是質(zhì)量檢查員，必須要求專職而不能兼職。這些要求，在分包進場時先交底清楚，做好入場控制。

工程質(zhì)量是在施工工序中形成的，為確保分包施工質(zhì)量的事前控制，達到過程檢測和測量的目的，必須加強施工工序的質(zhì)量控制。加強驗收工作，加大檢查力度。在分包施工過程中每一道工序均應按要求進行了三檢制，即自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁進行下道工序施工，形成每道工序?qū)訉影殃P，以將質(zhì)量隱患消滅在萌芽中。三檢制的實施可以有效對分包施工全過程實行控制，讓其在自檢中找問題、互檢中找差距、交接檢中找不足，在過程中消滅質(zhì)量隱患，進行過程控制。此外，總承包還組織分包做好三檢制實施中的相關文字記錄，特別是在不同分包單位需要交接的部位，要嚴格地檢測和檢查，書面記載，對不符合規(guī)定的不得接收，以分清質(zhì)量責任。

第4篇：施工總包項目管理范文

關鍵詞：建筑施工 總承包項目 安全管理 實踐

Abstract: this article with the expo village B plot section of the program, for example, from the project safety production management mode, experience, idea, method and way, the viewpoint of engineering practice, through its safety management summary, extract the security management practice experience, practice, from essentially improved enterprise safety management performance.

Keywords: building construction contract the project safety management practice

中圖分類號：TU714文獻標識碼：A 文章編號：

前 言

由中國政府主辦、上海市承辦的2010年上海世博會，已有超過230個國家國家和國際組織參展，規(guī)?？涨啊Ｏ鄬τ谡嫉孛娣e5.28平方公里的整個世博園區(qū)來說，一個僅6萬平方米的世博村公寓式酒店項目或許不甚醒目，但它卻是“中國建筑”豎立在世博工程中的第一面旗幟，是在2008年度上海市重大工程立功競賽中脫穎而出、在整個世博綜合賽區(qū)摘取優(yōu)秀集體殊榮的唯一單位。它就是由中建八局承建的世博村B地塊二標段項目。世博村B地塊二標段項目主要功能以高檔公寓酒店為主，并結合設置部分商業(yè)、健身休閑功能，主要包含5幢高層建筑和一個地下室，地上面積約為47291平方米，地下面積約為12573平方米。

世博村B地塊二標段項目于2007年6月正式開工，鑒于該項目非同尋常的意義和使命，總承包項目部明確了“高標準、嚴要求、爭第一、樹形象”的綜合管理目標。在安全生產(chǎn)工作中，堅持做到如履薄冰，如臨深淵，把安全管理始終作為工程施工中的重中之重，將保證施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)，保障施工人員人身安全，作為總承包項目的每一位管理人員都肩負責任。為此，總承包項目部在施工管理中不斷完善管理制度，提高安全管理水平，按照業(yè)主、監(jiān)理單位的安全文明施工要求和中建八局總部的有關安全工作會議、文件精神，以抓安全、管安全，以高效、求務實的工作態(tài)度，使得世博項目的安全生產(chǎn)管理取得了卓越的成效。

一、確定安全和文明施工管理目標。

為了貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，加強施工現(xiàn)場安全標準化的管理，落實安全生產(chǎn)責任制?？偝邪椖坎恐贫恕岸沤^死亡事故和重傷事故；杜絕施工機械設備損壞事故；年負輕傷率控制在1‰以內(nèi)；杜絕重大火災事故；不發(fā)火災事故；社會相關方投訴為零；全員安全教育率100%；安全隱患整改完成率100%”的安全管理目標。對制定的目標，根據(jù)責任分解后落實到責任人，對相關責任人的執(zhí)行情況每月進行考核，考核結果與績效掛鉤，并落實獎罰措施。

二、統(tǒng)一思想、健全機構、規(guī)范運作，狠抓項目管理。

工程項目施工，必須要有一個運作規(guī)范、職能健全的組織機構，才能對施工的全過程進行有效的管理、監(jiān)督和控制?？偝邪椖坎扛鶕?jù)公司領導的要求，做到機構設置合理、人員配套到位和管理制度健全三到位。設置了安全、生產(chǎn)、合約、材料、技術等10個部門，先后制定并下發(fā)了項目安全管理獎懲制度、質(zhì)量管理制度、物資、設備管理制度等相應的管理制度。在安全生產(chǎn)管理方面，總承包項目部全員保持清醒的頭腦，通過組織召開安全專題會議、組織班組職工開展安全知識學習等多種形式，對全體職工進行安全操作規(guī)程、安全施工規(guī)范的教育，不斷提高職工對安全文明施工重要意義的認識，對于在建的工程項目，以安全生產(chǎn)為前提，在施工中將安全生產(chǎn)放在第一位，要求所有職工要統(tǒng)一思想，增強安全工作責任心，不能只重工期，也不能只求進度，要切實抓好項目的安全生產(chǎn)工作，以安全文明施工樹立中建八局內(nèi)部的標準化管理和外部的良好形象。

建立完善安全保證體系，落實安全生產(chǎn)責任。

建立項目安全生產(chǎn)長效機制，是貫徹落實科學發(fā)展觀，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的必然要求，是實現(xiàn)安全生產(chǎn)形勢根本好轉的有效途徑。為保證安全管理系統(tǒng)有效運行，確保工程安全施工，工程項目在從開工之初，從三個方面著手建立健全安全管理體制，并隨著項目進程的不斷變化和施工人員的不斷調(diào)整進一步完善安全保證體系。一是成立了以項目經(jīng)理安全生產(chǎn)領導小組，負責對安全文明生產(chǎn)工作的組織、決策和領導，設置了獨立的安全部監(jiān)管部門，從上至下建立安全生產(chǎn)控制網(wǎng)絡圖，對項目安全文明生產(chǎn)工作實行從總承包項目部、分包單位到班組的三級監(jiān)督檢查體制，強化安全檢查和安全監(jiān)督，要求安全工作人員具備高度的工作責任心，以認真務實的態(tài)度將安全管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程。二是建立完善安全管理制度，針對世博工程項目的特點，制定嚴格的安全管理制度和管理措施，使安全管理水平不斷提高。多年的施工經(jīng)驗使我們認識到：建筑工程施工安全管理是一門科學，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要參與施工的各部門、各單位的密切聯(lián)系和相互協(xié)作，要依靠科技進步，實行科學管理，才能不斷提高安全管理水平，使安全管理工作做到規(guī)范化、標準化、科學化。三是將分包單位的安全管理人員納入到總承包安全管理當中，總承包項目部與分包單位及每個管理人員層層簽訂安全生產(chǎn)責任書，同時要求分包單位必須設立安全管理機構，配備適應施工安全工作需要的專（兼）職安全人員，與總包同時開展安全監(jiān)督、檢查與管理。此外，為進一步強化對安全第一責任人的安全紀律管理，制定了請假制度和節(jié)假日值班制度，在節(jié)假日期間，必須有副經(jīng)理以上的管理人員在現(xiàn)場值班，從而規(guī)范了現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理。

四、結合實際、明確目標，針對施工具體問題制定措施。

針對世博村B地塊二標段工程規(guī)模大、場地狹小、建設工期緊、牽涉作業(yè)面廣、立體交叉作業(yè)多、分包單位眾多等特點,安全生產(chǎn)管理已成為工程總承包管理的關鍵因素之一,總承包項目部各職能部門和分包單位對施工中存在的具體問題進行分析后，制定了安全措施：一是為新進場職工在進場后7個工作日內(nèi)繳納完外來務工人員綜合保險，以維護職工切身利益，降低工程施工過程的風險；二是按照安全文明施工要求，合理安排現(xiàn)場施工，堅持文明生產(chǎn)，實施標準化、規(guī)范化作業(yè)，嚴禁違章指揮，冒險蠻干，施工過程要緊張有序，施工結束要工完場清；三是建立安全生產(chǎn)例會制度，每周組織召開一次管理人員安全例會，每半月組織開展一次特殊工種安全教育會議，每月組織召開一次全體職工安全教育大會，定期聘請專家和教師給工人授課。定期通報安全生產(chǎn)檢查情況，研究制定安全防范措施，布置安全生產(chǎn)工作。各分包單位定期組織進場人員召開安全專題會，警鐘長鳴，強化了職工安全意識；四是項目安全部每周組織開展安全檢查，落實安全生產(chǎn)檢查整改措施和檢查結果通報制度，堅持落實班組班前講評活動制度。五是對施工危險品的使用，落實專人負責管理，要求對氧氣、乙炔瓶的使用必須落實申報和審批制度；六是嚴格按照安全管理規(guī)定要求，對分包單位嚴格資質(zhì)審查，將分包安全管理人員納入總包統(tǒng)一管理，并簽訂安全生產(chǎn)責任書。七是積極與世博派出所簽訂警民共建協(xié)議，定期邀請派出所定期到施工現(xiàn)場開展法制宣傳、治安防范宣講等活動。

五、安全生產(chǎn)管理確?！傲D變”、“七到位”、“八突出”。

在推進安全生產(chǎn)工作中，總承包項目部做到了“六個轉變”。在安全生產(chǎn)管理的認識上從傳統(tǒng)守舊向創(chuàng)新思維轉變，解放思想，更新觀念；從人治向法治轉變，依據(jù)法律法規(guī)文件，建立和完善安全生產(chǎn)管理制度和措施，建立安全生產(chǎn)許可制度；從事后查處向強化基礎轉變，加強企業(yè)安全基礎建設；由經(jīng)驗管理向技術化、專業(yè)化轉變，在生產(chǎn)中，嚴格落實各級責任制，重視技術管理，做到管理技術化、專業(yè)化。安全管理由低標準向高標準轉變，項目安全管理高標準、嚴要求，工作中嚴格按公司安全標準化圖集進行現(xiàn)場布置和施工，做到安全管理標準化和安全設施標準化同步進行；安全監(jiān)管由分散橫向管理向集中、垂直管理轉變，項目安全部門加大安全垂直管理力度，加大對生產(chǎn)一線各重點地段的安全監(jiān)控力度。落實了“七個到位”：認識到位、人員到位、責任到位、制度到位、措施到位、投入到位、獎懲到位。立足體現(xiàn)了“八個突出”：一是突出項目經(jīng)理第一責任，提高思想認識；二是突出宣傳教育和培訓，提高職工的安全意識；三是突出重大危險源的監(jiān)控，做到安全隱患跟蹤檢查；四是突出重點工程和重點階段的檢查指導；五是突出大型機械設備的專項檢查和專項治理；六是突出規(guī)范化、制度化，強化執(zhí)行力，重獎重罰；七是突出監(jiān)管和隱患整改力度。八是利用黑板報、宣傳欄、宣傳標語等形式對職工進行法律、法規(guī)、制度的宣傳，豐富職工的業(yè)余生活。此外還積極推薦項目一線作業(yè)人員參加政府組織的技能競賽活動，努力提高建筑業(yè)務工人員職業(yè)技能水平，定期組織管理人員、一線作業(yè)人員學習消防知識，經(jīng)常性的開展消防演練工作，目的是為了是廣大職工均能夠掌握和了解消防安全防范知識，提高自防自救的能力。

六、確保安全資金投入和使用。

為進一步加強項目安全費用資金監(jiān)管力度，確保足額投入、有效使用，嚴格按照安措費的使用管理規(guī)定優(yōu)先考慮安全方面的資金，嚴格按照安全經(jīng)費的使用管理規(guī)定，實行單獨管理，分階段使用，做到?？顚Ｓ茫砂踩块T與生產(chǎn)部門共同按提出計劃申請，經(jīng)合約部門審查核實，經(jīng)項目經(jīng)理批準后上報業(yè)主、監(jiān)理審核通過后再予以實施。項目共投入安全技術措施經(jīng)費250余萬元，占工程造價的2.3%。對每一筆安全費用的支出做到使用明確、票據(jù)完整、性質(zhì)準確、賬目清晰。安全經(jīng)費投入主要集中在：完善安全防護設施、購買安全防護用品、安全警示標志標牌、特種設備檢測及大中型機械維修等數(shù)十個方面。其重點主要側重于施工現(xiàn)場安全設施和作業(yè)人員安全用品的配備。

七、重大危險源辨識和過程監(jiān)控。

各種危險源，處于各自的實際管理狀態(tài)或監(jiān)控狀態(tài)。由于人為干預不同，即便是同一類的危險源，現(xiàn)實危險度也會截然不同。總承包項目部在工程的基礎、主體、裝飾階段分別進行了危險源辨識和安全風險評價，充分摸清危險有害因素，確定危險源的分級監(jiān)控級別（公司和總承包項目部兩級），從而有針對性的制訂出事故防范措施和應急救援預案。具體做法是：一是通過對施工現(xiàn)場施工項目的重大危險源和不利環(huán)境要素的識別和策劃，編制各安全技術專項施工方案，編寫安全生產(chǎn)策劃書，并能按照保證計劃和控制管理措施及方案進行實施；二是制定了重大危險源的管理制度，建立實施計劃，落實重大危險源工程的施工策劃、監(jiān)控、檢查和驗收制度；三是重大危險源工程的施工前，按專項施工方案進行安全技術交底并有書面記錄和簽字，使作業(yè)人員清除掌握施工方案的安全技術要領。通過靜態(tài)的隱患辨識和動態(tài)監(jiān)管工作，更加有效地達到防患于未然的目的。

職業(yè)健康與環(huán)境管理。

加強職業(yè)病防治體系建設?？偝邪椖坎空J真組織學習職業(yè)病防治法的各項標準要求，積極創(chuàng)造條件，穩(wěn)步開展工作，學習職業(yè)健康的各項業(yè)務知識，定期組織職工開展健康檢查、職業(yè)病診斷等工作，在此基礎上加大投入，及時發(fā)放勞保用品。

加強環(huán)境管理。定期申請第三方檢測機構對施工現(xiàn)場的環(huán)境、噪聲和廢水等環(huán)境有害因素進行檢測，并出具了檢測合格報告，實時掌握現(xiàn)場環(huán)境情況。同時，加強環(huán)境及文明施工管理，施工現(xiàn)場因地適宜，種植綠化，工地大門設置車輛出入沖洗設備。

開展職業(yè)病防治工作。高度重視職業(yè)病防治的能力建設，在思想上和業(yè)務上投入了大量的人力和物力，定期聘請三級甲等醫(yī)院的醫(yī)生到施工現(xiàn)場為務工人員進行心理咨詢和職業(yè)健康檢查工作。同時，充分利用“民工學?！睂展と藛T進行安全教育培訓，定期開展消防安全知識講座，針對季節(jié)的變化，組織各分包單位主動調(diào)整作息時間，并堅持做好勞動保護用品的管理與發(fā)放工作?？偝邪椖坎窟€設置了世博職工圖書館，配備了數(shù)千冊各類圖書，落實專人負責管理，每天開發(fā)時間達8小時以上，不僅本項目的職工前來閱讀和學習，也吸引了世博內(nèi)施工的其他施工單位的作業(yè)人員前來借閱，有效的豐富職工業(yè)余生活。

開展各類安全創(chuàng)優(yōu)活動。總承包項目部為把安全管理推上新的臺階，注重加強黨風廉政建設，以形成廉政建設的“大宣教”格局，形成教育、制度、監(jiān)督并重的反腐倡廉懲防體系，形成不敢腐敗、不能腐敗、不愿腐敗的工程廉政環(huán)境。同時成立工會聯(lián)合會及效能監(jiān)察重點項目，為確?；顒诱ｉ_展，制定了立功競賽工作計劃，在施工現(xiàn)場通過開展比安全、比質(zhì)量、比文明、比進度活動，加強工程安全、質(zhì)量、文明、進度控制。

第5篇：施工總包項目管理范文

【關鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策

建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設計、施工和監(jiān)理企業(yè)資源，有效地把控了工程成本、質(zhì)量、進度，大大降低了建設工程投資，工程總承包項目管理成為現(xiàn)代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。

1 工程總承包的基本概念

工程總承包是現(xiàn)代工程項目管理的重點，是建設現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的關鍵。歐美發(fā)達國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設項目進行可行性分析、勘察設計、設備采購、生產(chǎn)準備、工程施工直至竣工投產(chǎn)實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定，對建筑項目的勘察、設計、采購、施工、調(diào)試等進行的統(tǒng)籌管理。

工程總承包項目管理是一項整體性的、復雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的?？偝邪椖可婕懊鎻V、工程量大，單靠一個單一的企業(yè)無法獨立完成，一般是集合集團內(nèi)或行業(yè)內(nèi)相關企業(yè)，進行資源優(yōu)化整合，共同完成建造任務。②管理是集成化的?？偝邪虘蜆I(yè)主要求，對設計和施工進行有效整合，合理安排單位工程的作業(yè)計劃，并進行有效的動態(tài)跟蹤管理，確保設計和施工相協(xié)調(diào)相適應。③管理的責任是明確的。根據(jù)總承包合同，工程總承包商應對工程設計、施工、質(zhì)量、工期、造價等負全面的責任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應做好工作內(nèi)容交底，明確各方的職責范圍，并協(xié)調(diào)好各分包商之間的關系，降低自身風險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設項目的設計施工到運營維護的全過程進行管理，因此，在最初的方案設計時，就要有全局的眼光，系統(tǒng)性地分析、權衡利弊，選擇最佳方案。

2 工程總承包項目管理的現(xiàn)狀梳理

2.1 管理素質(zhì)偏低

快速發(fā)展的市場經(jīng)濟將工程總承包管理者推向了風口浪尖，而禁錮在計劃經(jīng)濟里的封閉思想一時半會還來不及適應現(xiàn)代的管理理念。對于大型工程項目管理經(jīng)驗的欠缺，對國際先進的工程總承包管理模式、標準、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機集成系統(tǒng)的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進管理水平之外。此外，工程總承包企業(yè)在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面的設置，與國際先進的運作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質(zhì)量、材料、費用、進度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。

2.2 管理體系不完善

工程總承包項目管理中涉及的面較多且復雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設置應該包括項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，各部門各司其職、各負其責、協(xié)同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業(yè)指導手冊、責權制度體系等詳細的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責權不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。

2.3 分包秩序混亂

工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進行分包時，涉及設計分包商、施工分包商、材料設備供應商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規(guī)范和秩序。一般而言，總承包商在進行分包分配時，采取競標方式分配。依據(jù)對分包企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績和管理機構的詳細調(diào)查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現(xiàn)通過賄賂、回扣、人情關系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業(yè)的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產(chǎn)品、服務根本達不到工程項目的要求。一旦出現(xiàn)責任事故，總承包商和分包商之間互相掩護、推脫責任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴重影響工程質(zhì)量，帶來安全隱患。

3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析

3.1 進行管理制度創(chuàng)新

世界經(jīng)濟大發(fā)展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業(yè)在國際舞臺上占領一席之地，工程建設項目就必須實現(xiàn)與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業(yè)要在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面與國際先進的、通用的模式接軌，并根據(jù)自身的實際情況進行合理的變通。在學習和領路現(xiàn)代企業(yè)管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)。工程總承包涉及到土建結構、建筑設計、機電設備安裝、材料設備采購等各個方面，因此必須配備適應各專業(yè)管理需求的高素質(zhì)、復合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養(yǎng)管理人員的項目管理計算機集成系統(tǒng)軟件知識和技能。

3.2 完善管理體系

工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現(xiàn)工程項目的動態(tài)性、集成化要求。工程總承包企業(yè)應該建立完善的項目管理體系，來進行有效的總承包項目管理。在機構設置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，并制定內(nèi)部控制制度，在各部門內(nèi)進行內(nèi)部控制。項目控制部門要對項目的質(zhì)量、安全、進度、項目與環(huán)境協(xié)調(diào)等方面進行有效的動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。預算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預算后，要進行跟蹤式的動態(tài)管理，并嚴格監(jiān)督預算執(zhí)行，做好最后的結算審核工作。施工管理部門要嚴格按照施工要求，規(guī)范、安全操作，并就實際出現(xiàn)的問題及時反饋和修正。

3.3 規(guī)范分包秩序

工程總承包企業(yè)應該秉承對業(yè)主高度負責的態(tài)度，慎重選擇各分包企業(yè)，杜絕關系戶，杜絕收取經(jīng)濟利益的灰色操作手段。應該嚴格審查分包企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件，嚴格審查分包方工作人員素質(zhì)、機械設備、技術手段、資產(chǎn)負債等情況，把握好分包商的準入關。在確定了分包商之后，不能以包代管，應該嚴格對分包商的管理，包括工程質(zhì)量管理、工程進度管理、施工安全管理等。工程總承包企業(yè)項目部應設立專職的現(xiàn)場施工人員，嚴格監(jiān)控分包商施工工程的質(zhì)量和安全。

4 結語

工作總承包項目管理應秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規(guī)劃各分包商工作，進行合理的工序安排，協(xié)調(diào)好各組織的關系，保證各種信息的傳達，解決項目進程中出現(xiàn)的各種問題，對工程項目進行安全生產(chǎn)和施工管理等工作，盡心盡力為業(yè)主負責。

參考文獻：

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[3]侯旭強.建筑工程總承包下的項目控制管理研究[J].黑龍江科技信息.2009 (29):261

第6篇：施工總包項目管理范文

關鍵詞：總承包項目施工；動態(tài)即時；管理

引言

建筑行業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著我國經(jīng)濟建設的發(fā)展而取得了長足的發(fā)展。隨著工程規(guī)模的擴大和施工復雜程度的提高，對總承包企業(yè)的現(xiàn)場施工管理水平提出了更高的要求。在總承包項目施工現(xiàn)場管理中如能確當?shù)倪\用動態(tài)即時管理的方法，并不斷的完善動態(tài)即時管理制度、將對施工管理水平的提高起到積極的作用。

一、 現(xiàn)場動態(tài)即時管理概述

現(xiàn)場動態(tài)即時管理是指在工程施工過程中采取相應的技術措施對施工現(xiàn)場的各種因素進行動態(tài)管理，針對其變化即時對施工進行調(diào)整，以保證工程施工質(zhì)量和施工效率的一種管理方法。在現(xiàn)場動態(tài)即時管理中其管理的主要目標為：保持施工現(xiàn)場的整潔有序?qū)κ┕みM度進行合理控制，切實做好材料、人員和設備的管理工作保證施工過程安全高效、環(huán)保文明，保證施工質(zhì)量能夠滿足工程的設計目標和使用需求。

二、施工現(xiàn)場管理中存在的問題

1、缺乏健全的管理制度

企業(yè)作為盈利性的經(jīng)營機構其自身進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的是為了謀求更大的利益，建筑企業(yè)同樣不會例外。這也就導致很多建筑企業(yè)的管理人員在施工過程中盲目追求經(jīng)濟效益，盡可能壓縮生產(chǎn)成本而無視對于施工現(xiàn)場的管理問題。另一方面相關法律法規(guī)及標準的不足，也在一定程度上造成管理制度上的不健全。

2、缺乏全面管理

施工的現(xiàn)場管理需要注意各方面的細節(jié)問題，許多施工企業(yè)在進行現(xiàn)場管理時缺乏全面性的認識。首先，對于生產(chǎn)要素的管理不夠全面，往往只重視材料管理和資金管理，而忽視了人員、設備等要素的管理。管理上出現(xiàn)漏洞影響了管理效果的發(fā)揮。其次，沒有認識到現(xiàn)場管理是一個長期的過程，是針對施工整個過程的管理，同樣導致管理缺乏有效性和針對性。

三、總承包項目施工現(xiàn)場管理中實施動態(tài)即時管理的意義

總承包項目的的施工現(xiàn)場一個最明顯的特征就是總承包企業(yè)要同時管理和協(xié)調(diào)眾多的分包單位，包括勞務分包和專業(yè)分包，對項目安全質(zhì)量負總責的總承包企業(yè)的管理責任重大，也對總承包企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。

利用現(xiàn)場動態(tài)即時管理對總承包項目施工進行有效的管理可以全面的提升項目管理的水平?？偝邪┕がF(xiàn)場管理，主要是對施工質(zhì)量、施工安全、施工進度等進行有效的控制，同時通過現(xiàn)場的管理有效的控制施工的成本。目前有些項目施工現(xiàn)場管理過程中缺乏完善的管理制度，導致出現(xiàn)管理混亂、監(jiān)管標準不明確等現(xiàn)象，這樣很容易引發(fā)工程質(zhì)量問題及施工安全事故，對施工工程的整體質(zhì)量以及進度造成了很大的影響。在項目施工現(xiàn)場管理中應用動態(tài)即時管理方式，制定科學合理的現(xiàn)場管理制度，有助于施工效率的提升、有助于工程整體的質(zhì)量的提升，具有良好的經(jīng)濟和社會效益。

現(xiàn)場動態(tài)即時管理對于總承包項目施工而言，有著重要的作用和意義主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（l）總承包項目各專業(yè)和工種的施工隊伍較多，項目受各種因素的影響和制約呈現(xiàn)出動態(tài)性的變化在管理存在很多的不確定因素，很容易對施工人員的安全以及施工質(zhì)量等造成不利影響。做好現(xiàn)場管理工作，可以及時解決施工中出現(xiàn)的問題，確保工程施工的順利進行。

（2）建筑工程的施工質(zhì)量直接反映出企業(yè)自身的管理水平，影響著企業(yè)自身的信譽和企業(yè)在市場中的競爭力以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)場動態(tài)即時管理通過對工程施工中原材料、機械設備、運作成本等的管理和控制能夠保證工程施工的順利進行，也可以說施工管理是建筑企業(yè)自身形象的直接反映，對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、提升企業(yè)社會形象具有積極的促進作用。

四、現(xiàn)場動態(tài)即時管理在總承包項目施工中的應用

針對土建施工現(xiàn)場管理中存在的問題總承包施工企業(yè)要及時轉變觀念，重視現(xiàn)場管理切實提高管理水平，以保證施工的正常有序進行。這里結合某工程的實際例子對土建施工的現(xiàn)場動態(tài)即時管理進行簡單分析。

1、工程概況

某總承包項目，為多層框架結構電子類生產(chǎn)廠房和辦公用房，施工內(nèi)容包括土建、裝飾、水暖電安裝、電梯安裝及部分生產(chǎn)設備安裝，該工程位于某出口保稅區(qū)，屬于在已經(jīng)生產(chǎn)的廠區(qū)內(nèi)增建項目，周圍施工場地狹小，周邊環(huán)境復雜。工程施工工期較緊，施工中存在大量的動態(tài)因素，需要總承包單位切實做好現(xiàn)場動態(tài)即時管理。

2、管理措施

（l）完善管理體制。

對于施工現(xiàn)場管理而言，科學完善的管理體制是做好管理工作的關鍵和重點?？偝邪鼏挝粦撆c其它相關單位一起建立起嚴格規(guī)范的約束機制，對施工現(xiàn)場的各項工作進行全面細致的監(jiān)督管理，填補制度存在的漏洞，使管理制度可以充分發(fā)揮作用。本工程中總承包單位與各分包建立管理責任制度，明確各分包在具體的施工中相應的責任和義務。

（2）重視全面管理。

首先，要加強人員管理。施工人員是確保土建施工順利進行的前提和保障要想做好現(xiàn)場管理工作人員管理是必不可少的。一方面要重視對于施工人員的教育和培訓，提升人員的整體素質(zhì)，可以更加方便地進行人力資源調(diào)配；另一方面要加強對于管理人員素質(zhì)的優(yōu)化，提升管理人員的管理能力，樹立責任意識，確?，F(xiàn)場管理工作的順利進行。其次，要加強材料管理。原材料是保證建筑施工質(zhì)量的關鍵，做好材料管理工作需要嚴把質(zhì)量關，將不合格產(chǎn)品或者存在質(zhì)量隱患的產(chǎn)品擋在施工現(xiàn)場之外，避免其對于施工可能造成的影響。再次，要加強設備管理。對于施工設備要全面檢查，定期維護發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理確保設備可以始終保持一個良好的狀態(tài)防止因設備故障造成的安全事故或質(zhì)量問題。本工程中總承包項目部人員配備齊全，在項目經(jīng)理的帶領下各負其職，對各分包單位的安全文明施工、質(zhì)量控制中出現(xiàn)的問題并及時提出并具體落實相關人員整改，對各分包之間出現(xiàn)的相關問題認證協(xié)調(diào)，切實有效的全面控制整個施工現(xiàn)場。

3、具體實施

本工程建立了常態(tài)化的每日巡查和例會制度，并嚴格執(zhí)行。具體做法如下：

（1） 總承包項目部內(nèi)部早會制度。明確本日現(xiàn)場施工中的各項管理要領。

（2） 全體分包早會制度。由總包管理人員組織各分包主要管理人員參加，交流今日現(xiàn)場施工安排情況和施工中的安全注意事項。

（3） 現(xiàn)場安全質(zhì)量巡查，由總包相關人員帶領各分包主要管理人員現(xiàn)場巡查，共同找出現(xiàn)場管理中存在的問題，對出現(xiàn)的問題立即落實。檢查中如有影響安全和質(zhì)量的重大問題，立即停工限時整改。

（4） 各分自行檢查和督促巡查中發(fā)現(xiàn)的各種問題的解決。

結束語

由于我國城市化建設的不斷實施，建筑工程施工的工期要求越來越短，但是一般的建筑工程項目規(guī)模都比較大所以不得不加速施工的進度。總承包項目施工現(xiàn)場動態(tài)即時管理是施工中重要的環(huán)節(jié)，管理質(zhì)量的好壞關系著整個工程質(zhì)量，關系著建筑物投入使用后的功能實現(xiàn)。因此加強施工現(xiàn)場動態(tài)即時管理、建立完善的現(xiàn)場管理制度、并規(guī)范對施工現(xiàn)場設備、材料、人員的管理加強施工現(xiàn)場的安全管理全面的提升土建施工現(xiàn)場管理質(zhì)量確保工程施工質(zhì)量。

參考文獻

[1]曹永恒，穆英偉.淺談土木施工的現(xiàn)場動態(tài)管理[J].經(jīng)營管理者，2014，08：326.

[2]徐剛.土建施工中現(xiàn)場動態(tài)即時管理的應用[J].江西建材，2014，18：258.

第7篇：施工總包項目管理范文

建設項目是在不同合同體系和項目管理模式的約束下進行，選擇不同的合同體系和項目管理模式對建設項目的順利實施具有至關重要的作用。對于一般的建設工程，合同體系從根本上可以劃分為三類：設計—招標—建造（D－B－B）、設計—施工總承包（D－B）、建設管理（CM）［1］。其中，總承包的模式近年來在世界范圍內(nèi)得到廣泛應用。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包主要有如下兩種方式：設計 —施工總承包（D－B）、設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包。本文主要針對D－B模式的總承包建設項目展開討論。

實行項目總承包具有很多優(yōu)點。對于業(yè)主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協(xié)調(diào)的工作，并有利于工程的進度和質(zhì)量控制，有效降低工程造價。國外經(jīng)驗證明，采用項目總承包的模式可以降低造價10%左右［2］。對于承包商來說，由于可以從設計開始，從項目的整個建設周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結構形式、產(chǎn)品市場知識運用于管理過程中，更好地發(fā)揮管理優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。

1、工程項目風險及風險管理

風險指干擾目標實現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。

風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和控制的系統(tǒng)過程，表1為不同合同類型的風險分擔[3].從表1中可以看出，總承包（EPC和D－B）模式下承包商所承擔的風險顯然大于施工總承包或分項直接發(fā)包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。 工程項目的風險管理貫穿于項目管理和合同管理的整個過程，并且根據(jù)環(huán)境和條件的變化進行動態(tài)的調(diào)整。風險管理程序見圖1.

2 、項目總承包（D－B）模式的風險識別

在項目總承包的模式下，業(yè)主不僅賦予承包商建造工程的責任，還要求承包商負起設計的責任。表面上看，業(yè)主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。

對于業(yè)主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權。業(yè)主應該明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經(jīng)將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業(yè)主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業(yè)主必須面臨的決策風險和組織風險。

對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現(xiàn)階段的承包商，一方面，往往只在設計和建造中具有優(yōu)勢，如果不能很好的協(xié)調(diào)設計和建造過程，其風險反而會大于作為專業(yè)承包商的風險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風險?？梢姡L險分析和風險管理對于業(yè)主和承包商都具有重要作用。

風險管理的首要工作是對風險的辨識。風險識別的方法很多，可以參照以往經(jīng)驗和資料進行風險因素的統(tǒng)計，也可以采取專家訪談等方法。表2 描述了總承包項目中的風險因素及其類型和影響后果。

對于總承包的建設項目，選擇不同支付方式對業(yè)主和承包商風險的分擔也有著明顯的不同，見表 3[5].

轉貼于

3、風險的評估

對風險進行識別和分類后，需要評估風險發(fā)生的可能性和可能帶來的損失。風險發(fā)生概率的估計方法很多，可以利用已有的數(shù)據(jù)資料構造概率模型，進行統(tǒng)計分析；可以請專家依據(jù)經(jīng)驗評估；可以研究概率發(fā)生的周期規(guī)律，設置先行指標進行推斷。目前國際上比較常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 羅 （ MonteCarlo）模擬法。應用這種方法對土耳其的一個總承包項目進行了進度和成本的風險分析，實證了這種方法的有效性。

風險大小的排序和相互作用后的綜合影響判斷常用的方法有： PERT法、層次分析法（AHP）、綜合評價法、模糊綜合評價法等。

4、風險的防范和控制

風險的防范和控制涉及到這樣幾個問題：風險怎樣在業(yè)主和承包商中間進行合理的分配；怎樣盡可能的降低風險發(fā)生的概率和減小可能帶來的損失；有那些風險防范和控制手段等。

4.1風險分配的方法

M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“項目參與方對合同解決爭端的態(tài)度和觀點”向11位業(yè)主、59位承包商和 23咨詢機構做過調(diào)查。調(diào)查顯示大多數(shù)人肯定了5 種解決爭端的合同管理方法：公平的分配合同風險、起草爭議解決條款、組建專門機構、中立的仲裁機構的支持和招投標仲裁機構的支持。公平的分配合同風險位于首位，也說明了項目的參與各方對這個問題的關注程度。實際上，每一個合同都有風險分配的問題，但并不是所有的合同風險平均的分配，風險的分配與權利的分配是相關聯(lián)的。如果業(yè)主樂意和承包商之間有一個清楚的風險分配，這樣的分配既有利于減小合同風險又可以提高企業(yè)業(yè)績。合理的風險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也很有效。然而調(diào)查顯示，74%左右的合同由業(yè)主起草。業(yè)主為了盡可能多地避免承擔風險的目的，必然會分配盡可能多的風險給承包商。

4.2風險分配的原則

設計—施工總承包風險分配應遵循以下原則：

（1）責、權、利的平衡。風險應和收益并存。承擔風險的一方，應可以得到風險不發(fā)生帶來的收益。如在總承包合同中因為承包商必須要承擔對分包商的組織風險，則如果承包商管理能力較強，組織工作較好，則它應得到較高管理費的收益。

（2）風險分配給容易控制的一方。從項目全壽命周期的角度來看，風險分配給容易控制的一方，一方面，控制方可以通過有效控制風險得到相應收益，另一方面，可以降低項目的全壽命周期費用，是比較合理的。

（3）對于難以預計的風險，應由業(yè)主承擔。對于總承包項目，承包商承擔的風險相比其他合同體系是最大的。如果還要承擔難以預計的風險，會迫使其大幅度的提高造價，而且會打擊其工作積極性

（4）應符合工程慣例。一方面，慣例是大家公認的處理方法，較公平合理。另一方面，大家對慣例比較熟悉，產(chǎn)生分歧可以較快解決。

4.3風險轉移的方式

在西方發(fā)達國家和地區(qū)，風險轉移是工程風險管理的采用最多的措施。風險轉移的方式各種各樣主要有：工程保險、工程擔保、聯(lián)合投標、工程分包。風險轉移將風險轉移給第三方，但并不能完全消除風險。而且將風險轉移給他人，也并不意味著他人一定會因此受到損失。在某些條件下，反而可以實現(xiàn)雙贏或多贏。

5 、減少設計— 施工總承包風險的設想和建議

5.1業(yè)主和承包商相互信任，實現(xiàn)雙贏或多贏

無論是風險的分配還是糾紛的解決，相互信任都是重要基礎。國外一項研究表明：信任程度的高低直接決定了索賠條款的使用，而索賠條款的使用是增加工程成本的一個重要方面。表4 為在低信任和高信任的關系下索賠條款的風險使用的調(diào)研表（5分制）[7].

5.2建立理想狀態(tài)下風險評估方法

項目風險具有客觀性和必然性的特點，對于某些風險，如地震、臺風等風險是不可避免的。但在這些風險發(fā)生時所附帶的人為風險，卻是可以避免的。比如，在自然風險發(fā)生時，承包商消極的進行搶救，都會給項目帶來較大的損失。筆者認為，主要原因是由于對該風險帶來的損失難以有效評估，哪些是必然風險，哪些是人為風險難以分清。如果能找到一個理想的狀態(tài)，在這個狀態(tài)下業(yè)主和承包商是相互信任的，目標是統(tǒng)一的，兩者的共同的愿望都是盡量的降低風險，則可以計算出項目的最低風險。在最低風險的基礎上，分析造成風險增加的因素，并且對這些因素形成的責任明確化，則可以清晰的進行風險分配，最低限度的減少了人為風險。

5.3完善總承包的配套政策和法規(guī)體系

我國對推行工程項目總承包還處于探索階段，相關的配套政策和法規(guī)系統(tǒng)尚未建立和完善。這實際上也給業(yè)主和承包商帶來了很多潛在的風險。比如，糾紛不能得到有效解決、合同文件不完整等，都會給項目實施帶來風險。

參考文獻：

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[3] 王卓甫。 工程項目風險管理[M]. 北京：中國水利出版社，2003－02.

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[6] M. Osama Jannadia， Sadi Assaf A. A. Bubshait， Allam Naji . Contractual methods for dispute avoidance and resolution （DAR）。 International Journal of

第8篇：施工總包項目管理范文

關鍵詞：項目總承包安全管理技巧

Abstract: a construction contract project of internal security management, shall establish up to the total package units as core, the construction unit of the main body of the subcontract for safety management system, at the same time to participate in the construction of all parties to personnel set up security, environmental protection, healthy work environment, so as to achieve the project safety goals. The article to the construction contract of the project safety management is analyzed.

Keywords: project general contracting safety management skills

中圖分類號：TU714文獻標識碼：A 文章編號：

一、 合格分包，創(chuàng)建團結協(xié)作平臺。

1.在項目施工實施過程中，分包單位的選定很關鍵，應首先選出一些施工水平高，歷年來安全管理到位，施工現(xiàn)場秩序好的單位作為重點合作待選單位，結合報價進行綜合分析，進行選定分包單位，堅持安全一票否決制度，杜絕一些掛靠單位進場施工，促進項目施工的安全順利實施；同時建立合格分包方名錄, 并在企業(yè)內(nèi)實施市場內(nèi)部準入制度；

2.分包單位作為一個獨立的經(jīng)濟實體存在于項目部內(nèi)，與總包單位在經(jīng)營理念、安全理念等管理理念方面有著一定程度的沖突。作為總包單位，掌握著一定的主動權，應加強與分包單位的溝通，在堅持各自不同的經(jīng)濟利益的基礎上找一個共同的支點。應盡量避免將雙方關系搞僵，亦不宜強行要求分包單位照搬總包方的管理，應允許分包方在遵守合同和甲方規(guī)章制度的前提下，保存本企業(yè)的一些管理特色。

二、要加強合同管理實施安全風險抵押金管理辦法

1.總分包將按照約定的管理目標、安全生產(chǎn)要求、現(xiàn)場文明施工及基人員行為的管理、機構設置、人員配置、安全文明施工措施費用總額和預付方式以及使用要求、調(diào)整方式等、投入費用的歸屬和審批權限、事故的報告和處理以及事故經(jīng)濟責任、違約責任、爭議的處理、合約的生效與終止等方面，為項目安全管理的具體實施提供具體可靠的合約保障?？刹捎昧硗夂炗啞堵殬I(yè)安全健康及環(huán)境管理協(xié)議書》作為主合同的附件，但此附件必須與主合同同時簽訂；

2. 為保證合同能得到充分發(fā)揮的執(zhí)行，目前比較常用的方法是收取安全風險抵押金，通過實施安全風險抵押金管理辦法，對分包方的日常安全管理、考核、獎懲進行細化、量化。

三、 實行區(qū)域化、標準化管理

1、要管理好一個項目的安全文明施工，在工程開工前，應對工程進行安全文明施工總策劃,確定一個高標準的總體目標和為之而進行的工作計劃，要求各分包商在項目總策劃的基礎上出臺本單位施工范圍的安全文明施工策劃。

2、實施總平面區(qū)域化分塊管理，明確各分包單位的“責任田”，并在此基礎上要求各分包單位制定“專業(yè)策劃”，對廠區(qū)道路、施工順序、工藝質(zhì)量、廢棄物排放、安全宣傳等進行認真策劃，為工程開工后實現(xiàn)安全管理制度化、安全設施標準化、人的行為規(guī)范化、物資堆放定置化奠定了堅實的基礎，從安全管理，現(xiàn)場安全文明施工組織，作業(yè)環(huán)境，勞動安全，職業(yè)健康等五個方面完善創(chuàng)一流考核的標準。

3.推行定置化管理，切實做到物資堆放定置化。將有限的施工場地進行功能區(qū)劃分，各功能區(qū)的機具設備實行定置化管理，將企業(yè)文化、安全理念和有效的管理方法，通過統(tǒng)一的大幅面形象設計和獨特、鮮明、完整的視覺標識表示出來，。

4、實行工程的封閉式管理，嚴格門衛(wèi)值班制度。施工生活區(qū)、辦公區(qū)、施工區(qū)嚴格分開，并用圍墻或安全防護欄進行分隔；在此基礎上要求所有員工實行掛牌上崗。

5.安全文明施工總策劃的出臺后,更重要的是如何將策劃付諸實施。所以總策劃出臺后，要組織所有參建單位進行項目安全文明施工總策劃的交底，明確目標、責任區(qū)域范圍、責權利等。

6、安全文明施工策劃的實施過程，一定要從嚴要求，加強過程檢查、考核；同時認真落實安全責任制，合理分解、控制安全目標，將安全目標合理分解到各分包單位上去。對安全文明施工策劃的實施實行動態(tài)檢查、考評，按月度、季度檢查策劃實施、落實情況，及時糾正落實過程中的偏差。

四、完善安全管理體制建立健全安全管理制度

1、 完善安全管理體制，建立健全安全管理制度、安全管理機構和安全責任制是安全管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標管理的組織保證；各分包單位進場前，總包單位即健全安全保證體系和安全監(jiān)督體系，建立完善的安全監(jiān)督網(wǎng)絡，堅持以項目經(jīng)理為核心的安全文明施工管理，對工程安全文明施工實行“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理”。

2、 根據(jù)工程項目的規(guī)模和特點,項目開工后,總包單位要成立由總包單位項目經(jīng)理為的核心領導，主管生產(chǎn)生產(chǎn)、技術的副經(jīng)理、安全部負責人、各分包單位負責人以及人事、財務、機械、工會等有關部門負責人組織的安全生產(chǎn)委員會或安全生產(chǎn)領導小組的安全生產(chǎn)組織保證體系。

3、 成立以項目經(jīng)理為本施工項目安全生產(chǎn)第一責任人、各分包隊伍負責人為本隊伍安全生產(chǎn)第一責任人、各作業(yè)班組負責人為本班級或作業(yè)區(qū)域安全生產(chǎn)責任人的安全生產(chǎn)責任保證體系；負責組織落實各安全技術措施、施工方案和危險控制措施；

4.成立以項目總工程師為本施工項目安全技術第一責任人、各分包隊伍技術負責人為本隊伍安全技術第一責任人、各作業(yè)班組技術負責人為本班級或作業(yè)區(qū)域安全技術責任人的安全生產(chǎn)技術保證體系；根據(jù)工程進度及施工特點為，負責組織對各階段的存在的危險點、危險因素、環(huán)境因素進行辨識、風險評價，并制訂相應的安全技術措施、危險控制措施，對用一般控制措施難以控制的，應單獨編制控制方案；

5、成立以項目安全部負責人為本施工項目安全監(jiān)督第一責任人、各分包隊伍安全監(jiān)督負責人為本隊伍安全監(jiān)督第一責任人、各作業(yè)班組兼職安全員為本班級或作業(yè)區(qū)域安全監(jiān)督責任人的安全生產(chǎn)監(jiān)督體系；負責各安全技術措施、施工方案和危險控制措施的執(zhí)行和落實情況，施工過程中存在的人不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良作業(yè)環(huán)境進行監(jiān)督、檢查、督促整改，并提供安全指導；

6、在項目安委會或領導小組的領導下，建立起“反違章規(guī)定”、“安全文明施工獎懲辦法”、“總平面區(qū)域化管理辦法”等規(guī)章制度，做到管理制度化、規(guī)范化和程序化。施工項目至少應建立十項安全生產(chǎn)管理制度：安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)驗收制度、安全生產(chǎn)教育培訓制度、安全生產(chǎn)技術管理制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)值班制度、事故統(tǒng)計及報告制度、消防保衛(wèi)管理制度、重要勞動防護用品及安全設施使用管理制度。

五、 加強考評嚴格獎懲

1、每天派專人到現(xiàn)場進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時制止，情況嚴重的發(fā)出整改通知，并作考核評比依據(jù)之一。檢查人員應隨身攜帶攝影器材，對發(fā)現(xiàn)人的違章行為、物的不安全狀態(tài)和不良環(huán)境因素拍攝焉作為依據(jù)，資金條件允許的施工項目可裝閉路監(jiān)控設施；

2、項目總包單位堅持組織開展好每周的安全檢查活動。通過安全檢查，及時查處人員違章行為、糾正物的不安全狀態(tài)和不良環(huán)境因素，檢查定置化管理和標準化安全設施實施情況，進而發(fā)現(xiàn)各分包單位在安全文明施工管理上存在的不足，及時提出改進意見。

3 、建立階段性安全目標獎勵與年度安全目標獎勵相結合，動態(tài)考評各分包單位安全文明施工管理業(yè)績，在每周安全檢查基礎上，開展每周、月、季度安全評比，對實現(xiàn)階段項目安全目標、實現(xiàn)本項目年度、季度、月、周安全目標的分包單位給予相應獎勵。對于因整改不力，連續(xù)兩次被評為最差施工單位的，按規(guī)定給予經(jīng)濟處罰和在安全宣傳欄上通報批評；對連續(xù)三次評為最差施工單位，可考慮停工整改或中止施工合同。

六、結束語

第9篇：施工總包項目管理范文

關鍵詞：總價固定、高速公路、總承包模式、成本管理

中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A 文章編號：

在高速公路建設項目的管理中，成本管理一直是管理過程中的重點之一，有效的進行項目的成本管理直接決定著該項目的投資效益。目前，在高速公路建設項目中，存在著一種總價固定的施工總承包項目的管理模式，其特點是業(yè)主通過招投標確定一家中標單位，該中標單位對所承擔建設的整條高速公路進行施工總承包，同時中標價在項目施工過程中是固定不變的，除合同中另行規(guī)定可增加費用的情況外，中標價將是施工總承包單位的結算價。

本文就貴州省某條高速公路建設項目為例，對總價固定的高速公路工程施工總承包項目的成本管理提出一些具體的管理措施。

變更工程管理

高速公路工程的變更設計往往比較多，在總價固定的此模式下，應對變更工程的規(guī)模和金額進行約定，提前確定哪些變更費用由總承包單位自行承擔，哪些由業(yè)主承擔。在貴州省某高速公路建設中，對變更工程的范圍和內(nèi)容進行的明確約定：

1、本合同屬總價固定的施工總承包合同，總承包合同內(nèi)容包含：全線的路基、路面、橋涵、隧道、交叉、機電工程、交通安全設施工程、綠化及環(huán)保工程、房建工程、外接水、外接電工程、其它沿線設施工程等的施工。

2、在合同履行期間，發(fā)生以下情形時，合同總價才予調(diào)整。

滿通部2005年5號令《公路工程設計變更管理辦法》文件中重大設計變更、較大設計變更的條件且變更費用變化超過500萬元的，且該變更已通過上級交通行政主管部門的正式批準。

3、因承包人提出的優(yōu)化設計方案經(jīng)批準實施后由此產(chǎn)生的變更不在以上變更范圍，該變更無論是否滿足以上情形，其費用均由承包人自行承擔。

二、變更工程的估價原則

滿足上述條款的變更金額的計算方法為：根據(jù)招標時交通部實行的預算編制辦法和定額及本省相關規(guī)定按投標時貴州省交通建設工程造價管理站出版的《造價管理信息》公布的原材料單價編制變更工程的預算，并按中標價低于招標時發(fā)包人公布的限價相同的比例下浮，下浮后金額經(jīng)上級交通行政主管部門批準后可進行合同總價的調(diào)整。

三、價格調(diào)整

為共同承擔本項目在建設過程中材料漲價風險，本項目對材料的價格調(diào)整進行相應的明確：

在合同實施期間，除水泥、鋼材、柴油三類材料可以調(diào)價外，其余均不調(diào)價。由于三類材料調(diào)價引起的金額變化經(jīng)確認后,可進行合同總價的調(diào)整。

1、調(diào)價的材料范圍

①調(diào)價水泥的范圍為路基、橋隧工程、路面工程、房建工程中所用的水泥。

②調(diào)價鋼材的范圍為路基、橋隧工程、路面工程、交通安全設施工程中所用的鋼筋、型鋼（指槽鋼、角鋼、工字鋼）、精軋螺紋鋼、鋼筋錨桿、波型鋼護欄和鋼絞線可進行調(diào)價。施工中所用的中空錨桿、中空注漿錨桿、小導管、大管棚、小管棚不調(diào)價。

③調(diào)價柴油的范圍為路基、橋隧工程、路面工程施工圖預算中所需消耗的柴油。

2、調(diào)價幅度和價差計算

調(diào)價幅度為±5%，在合同實施期間，對水泥、鋼材、柴油可按以下原則每兩個月進行一次材料價差調(diào)整，并在下一次中期支付證書“價格調(diào)整”欄中計列。

當B×95%≤A≤B×105%，作為合同風險，不進行調(diào)價；

當A＞B×105%，由發(fā)包人向承包人支付與價差數(shù)值相同的金額（價差＝（A- B×105%）×C；

當B×95%＞A，由承包人向發(fā)包人支付與價差數(shù)值相同的金額（價差＝（B×95%-A）×C。

①調(diào)價所用基價B以貴州省交通建設工程造價管理站公布的投標當期（按投標截止日計）《貴州省交通建設工程造價信息》中的材料價格為依據(jù)。

②調(diào)價所用材料價格A采用工程計量當期的《貴州省交通建設工程造價信息》中的材料價格為依據(jù)（各對應時期（每兩個月）造價信息的材料價格）。

③調(diào)價材料所用基價及價格均采用《貴州省交通建設工程造價信息》中貴陽地區(qū)材料價格。

④符合調(diào)價條件的各對應時期（每兩個月）調(diào)價材料數(shù)量為C。

⑤凡是由于材料調(diào)價而產(chǎn)生的稅金均由得到價差的一方承擔，綜合稅率3.41%。

⑥調(diào)價材料數(shù)量：以監(jiān)理人批準收方中間計量的工程量為計算依據(jù)。

水泥以實際構造物收方量按照招標時交通部實行的預算定額配合比為準進行計算的用量，不包括材料損耗。不單獨進行中間計量的細目所使用的水泥不計算調(diào)差。

鋼材數(shù)量以實際工程中間計量的鋼材為準，不包括材料損耗。不單獨進行中間計量的鋼材數(shù)量不計算調(diào)差。

柴油調(diào)價數(shù)量=路基、橋隧工程、路面工程施工圖預算中的柴油總量×當期計量總金額/有效合同價。

⑦調(diào)價材料的數(shù)量控制

鋼材累計調(diào)價數(shù)量應根據(jù)批復的工程數(shù)量臺帳所確定的工程量并按照上述調(diào)價的品種、范圍和數(shù)量計算原則分別計算出調(diào)價材料總量。變更工程產(chǎn)生的鋼材調(diào)價材料數(shù)量，按批復變更中間計量后進行計算，調(diào)整調(diào)價材料總量。水泥和柴油的累計調(diào)價數(shù)量應小于等于路基、橋隧工程、路面工程施工圖預算中所對應的總量。

調(diào)價時間從第一次中間計量開始至本項目交工驗收會議召開后3個月止，后續(xù)計量產(chǎn)生的材料不再辦理調(diào)差。

四、合同清單的確定

招標過程中，業(yè)主向投標人提供完整的施工設計圖圖紙，并向投標人提供工程量清單固定格式，但招標人提供的工程量清單固定格式中未提供各細目的清單數(shù)量，該數(shù)量由承包人根據(jù)招標圖紙和招標技術規(guī)范及施工經(jīng)驗與能力自行填報，因此合同清單單價僅作為中間計量的依據(jù)，不能用于計算工程交工結算與竣工決算。合同清單數(shù)量不作為中間計量控制依據(jù)，中間計量數(shù)量以承包人、監(jiān)理人、業(yè)主共同確認的工程數(shù)量臺帳中各個細目數(shù)量為控制上限，按實際完成并驗收數(shù)量進行中間計量。凡合同清單中未填報數(shù)量的細目均不進行中間計量。清單中未包含的項目，其費用承包人應在本項目合同總價中綜合考慮，發(fā)包人不再另行支付該費用。

五、計量支付

1、合同清單數(shù)量不作為中間計量、工程結算的依據(jù)。

2、承包人進場后，按照技術規(guī)范的要求統(tǒng)計施工設計圖工程數(shù)量，按清單細目建立工程數(shù)量臺帳。經(jīng)承包人、監(jiān)理人、設計代表及業(yè)主共同簽字確認后，其每項細目的簽認數(shù)量作為中間計量該細目累計計量的控制數(shù)量。中間計量單價采用合同清單單價，但該單價不作為變更核算、工程結算的依據(jù)。

3、中間計量數(shù)量以承包人實際完成并經(jīng)監(jiān)理人收方驗收合格的工程數(shù)量按實計量，且各細目累計計量數(shù)量不得超過工程數(shù)量臺帳中該細目數(shù)量與滿足合同條款要求經(jīng)批準的可進入合同總價調(diào)整的變更工程中該細目數(shù)量之和。

4、凡合同清單中未填報工程數(shù)量的細目，即使施工設計圖有該細目的工程數(shù)量，該細目也不能進行中間計量。

5、當路基、橋隧工程全部交工驗收時，路基、橋隧工程累計計量總金額，不得超過本項目合同總價的70％；路面工程全部交工驗收時，路面工程累計計量總金額不得超過本項目合同總價的8％。

6、本項目為合同總價固定的施工總承包合同，中間計量累計金額，不得超過有效合同價或經(jīng)調(diào)整后的有效合同價。

五、總結