績效管理體系精選(九篇)

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第1篇：績效管理體系范文

H公司績效管理流程

隨著中國在國際舞臺上政治地位和經(jīng)濟水平的不斷提高，各大跨國公司對于中國市場的關注和投入也逐步加大，同時，國內的民營，股份公司也在迅速崛起，目前在中國的銷售總體呈快速上升的趨勢。為了在競爭中取得優(yōu)勢，各家公司都注重建立高績效的文化，在提高公司整體績效和競爭力的同時培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的人才。這些都需要良好的績效管理體系來支持。在此，向大家介紹一下H公司的績效管理體系。

H公司的績效管理過程分為以下幾個階段：

1．第一階段：目標設定。公司的目標設定會遵循平衡記分卡原則和SMART原則。平衡記分卡是以戰(zhàn)略為中心的管理理念。20世紀80～90年代，很多公司認識到僅僅使用財務數(shù)字進行管理的局限性，繼而發(fā)展起來的管理模式。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

財務收益，制定能夠達致財務目標(運作開支、收入、資本開支)的目標：顧客滿意度，制定目標提高職能，部門所服務的外來及(或)內部顧客的滿意程度；運作改善，制定目標持續(xù)改善現(xiàn)時職能部門的運作，令公司能夠更好、更便宜和更快地經(jīng)營業(yè)務(例如改善生產程序、生產力，效率，成效、架構、周期時間、質量、成本和物資管理)：創(chuàng)新、學習，制定目標持續(xù)改善現(xiàn)有職能、部門的創(chuàng)新和改進能力(如技術開發(fā)、引進新產品、服務、科研和開發(fā)，維持一個創(chuàng)新、學習的環(huán)境)。

根據(jù)平衡記分卡原則，在目標設定中遵循從上至下的程序和原則：公司使命、核心價值觀公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度經(jīng)營計劃部門年度經(jīng)營計劃個人年度績效目標和發(fā)展計劃。

在目標的設定中，一般采用SMART原則：

S－具體的 有效的目標應該清楚地描述該做什么，用動詞開頭。

M－可衡量的：目標應易于跟蹤與測量，有衡量指標(KPI)如數(shù)量、質量、成本等。

A－達成共識的：目標設定應既能支持整個部門的戰(zhàn)略與計劃，也符合員工的工作。

R－可實現(xiàn)的：描述員工的發(fā)展計劃；經(jīng)理與下屬需要就具體的績效標準和目標及達成目標的方式取得一致意見，這對取得高績效非常有幫助。

當目標要求員工把自己從感覺的舒適區(qū)伸展出去時，目標就非常有效。但是，如果被拉得太遠，員工又會放棄承諾。有效的目標必須在挑戰(zhàn)性和易于完成之間求得平衡。

T－有時間限制的：有效的目標應該有時間界限，規(guī)定工作任務中每一步應該完成的日期。

2．第二階段：績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾磉^程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，績效溝通一定是面對面的雙向溝通。對于每位員工來說，績效溝通是一個學習進步的途徑應該是持續(xù)的過程。溝通的目的是了解別人(經(jīng)理、同事，下屬及客戶等)對自己的工作表現(xiàn)的反饋，從中發(fā)現(xiàn)可能的偏差或問題，進行糾正或改進。對于經(jīng)理來說，通過績效評估可以了解下屬的工作情況以及特點，從而進行個性化的管理和激勵。這一部分對于經(jīng)理及反饋者的反饋技巧顯得尤為重要。因此H公司在新員工入職時分別針對員工和經(jīng)理進行為期一天的績效管理培訓，并含有角色扮演和實際操作項目。

3．第三階段：績效評估。是對員工一個階段或全年工作和能力表現(xiàn)的情況，包括業(yè)務目標及能力目標等做總體認可和評判，并將評估結果與公司的獎勵制度相聯(lián)系的過程。所以績效評估要本著公平、公正的原則。一般在評估面談時，也要為員工的下一階段工作設定目標，所以，公司要求經(jīng)理和員工都要做好績效評估面談的充分準備。同時，公司要求在績效評估之前員工必須要先進行自我評估，然后再與經(jīng)理進行面對面的雙向溝通。

績效評估的結果分為五個級別，對每個級別都有詳細的定義。一般情況下每個級別在總體的分布是：

極其優(yōu)異達到主要績效及發(fā)展目標，而且遠超出工作要求。持續(xù)超越工作要求，展示最高水準的績效，而且與其他人相比對組織有杰出的貢獻。

超出期望值達到主要績效及發(fā)展目標，而且經(jīng)常超出工作要求。經(jīng)常展現(xiàn)出跨不同工作領域的高水準績效，而且與其他人相比經(jīng)常能夠超出工作要求。

達到期望值達到主要績效及發(fā)展目標，有時能夠超出工作要求。與其他人相比能夠表現(xiàn)穩(wěn)定的績效。

未達期望值能夠達成部分的績效及發(fā)展目標。與其他人相比，并未能展現(xiàn)持續(xù)性的績效，而且無法完全符合工作要求。需密切監(jiān)督與幫助。亟待改善。

不滿意無法達成所有或大部分的績效及發(fā)展目標，或是與其他人相比，無法達成一項或多項的關鍵工作要求。需密切監(jiān)督與幫助，需立即體現(xiàn)出實質性的改進。

不同公司會采用不一樣的計分標準，有的會是1～5分，有的可能會根據(jù)英文含義從U～EX。一般來說，每位員工的績效得分將和年度獎金分配，年度工資調整以及在公司的晉升相關。

4．第四階段：績效發(fā)展?？冃Оl(fā)展包括個人發(fā)展計劃(職業(yè)生涯規(guī)劃)和績效改進計劃。個人發(fā)展計劃是分析個人的優(yōu)勢及需求，將個人發(fā)展目標與公司的需求及長期業(yè)務目標結合起來，制訂出提升能力的職業(yè)生涯計劃；績效改進計劃注重所設目標的完成情況，分析達標或未達標的原因，制訂改進及跟蹤計劃。一般來說公司員工的個人發(fā)展計劃是根據(jù)公司的能力模型制定的。每個公司針對不同的職位都有不同的能力項目和程度需求，能力模型為員工提供了詳細的能力要求和評估標準，同時，培訓部門也會根據(jù)各種能力的不同水平制定相應的培訓課程，包括管理課程和專業(yè)課程。

績效評估中需要注意解決的問題

一般有一定規(guī)模的公司會有銷售部門和非銷售部門(即支持部門，如財務部、人力資源部、行政部門等)，銷售部門的評估周期為季度評估和年度評估，非銷售部門的評估周期為年度中期回顧和年終評估。試用期員工在試用期將要結束時會有試用期評估。H公司的績效評估遵循下圖所示時間流程。

平衡記分卡和良好的績效管理流程可以把公司和個人的業(yè)務目標和發(fā)展目標很好地結合起來，讓每一位員工清晰了解公司的整體發(fā)展目標，從各個方面清晰、全面地分解自己的年度業(yè)務目標和個人發(fā)展目標。但在執(zhí)行過程中也有一些問題。

有些直線經(jīng)理不重視年初的目標設定，沒有遵循SMART原則，到評估時沒有客觀和可衡量的依據(jù)，評估結果不能讓員工信服。

有些直線經(jīng)理沒有及時進行績效回顧和追蹤，員工不能及時得到自己的工作反饋，干得好的得不到即時的激勵，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己結束勞動合同時不能接受，非常委屈。

在年終績效評估時，有些經(jīng)理不能客觀公正地對每位員工的績效進行評估，有時是基于情面，有時是有小集團情況，所以結果不能呈正常的正態(tài)分布。

對于銷售人員來說，銷售指標達成占的百分比過高，不能鼓勵銷售人員的全面發(fā)展以及長遠發(fā)展；對于非銷售人員，目標設定還不夠清晰和數(shù)據(jù)化，加大了評估的難度。

在個人發(fā)展計劃部分，許多員工多認為員工的發(fā)展應該是公司和上級的事情，自己沒有根據(jù)個人的能力、興趣和發(fā)展方向做認真詳細的計劃，包括培訓需求和資源支持。其實個人發(fā)展的負責人一定是自己，經(jīng)理和公司只是顧問和資源提供者。

對績效管理的建設

第2篇：績效管理體系范文

（中國南方電網(wǎng)公司人力資源部，廣東 廣州 510623）

摘 要：當前，企業(yè)的競爭越來越激烈，對人的管理也成為企業(yè)的競爭核心。作為人力資源管理的核心，績效管理在幫助企業(yè)提高自身競爭力方面，起到了很大的促進作用。然而，目前我國企業(yè)在構建自身績效管理體系方面還存在較多問題，導致績效管理不能很好運用，影響組織目標的實現(xiàn)。因此，本文從分析現(xiàn)狀、提出問題和解決問題的思路出發(fā)，構建有效的企業(yè)績效管理體系。

關鍵詞 ：企業(yè)管理；績效管理；人力管理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0154-02

隨著社會逐步邁入到知識經(jīng)濟時代，我國企業(yè)對人力資源的管理和人才的深層次開發(fā)都成為當前企業(yè)的熱點。其中，績效管理作為人力資源管理的一項有效手段，在獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力上都發(fā)揮巨大作用。

績效管理思想起源于上世紀70年代美國的商業(yè)社會，經(jīng)過多年的發(fā)展，于20世紀90年代引入我國，并隨著其在促進人力資源管理上的顯著作用，越來越多的企業(yè)在人力資源管理中應用績效管理，構建企業(yè)績效管理體系。然而，我國相當一部分企業(yè)在實施績效管理時，由于沒有很好理解績效管理的內在機理，導致企業(yè)不能很好的駕馭績效管理。如何構建有效的績效管理體系成為了當前企業(yè)面臨的一大難題。要想真正解決這一難題，就必須全面正確了解績效管理體系，并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，有針對性構建企業(yè)績效體系。

一、績效管理體系的作用及定位

1.績效管理體系的概括

績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。然而，在當前企業(yè)中，很多管理者存在認知的偏差，會把績效考核簡單等同于績效管理，在實施績效管理體系時，單單重視績效考核的結果，而忽略了計劃制定、輔導溝通、結果應用和目標提升等環(huán)節(jié)。

總體而言，績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅動力，通過績效管理的五大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系。

2.績效管理體系的作用

績效管理的作用主要體現(xiàn)在其激勵、溝通、支持和價值功能上。在激勵功能上，通過績效管理可以更好激勵員工，提高其自身的工作動機；在溝通功能上，由于績效管理更強調員工的參與以及員工之間的溝通，也促進溝通功能；在支持功能上，由于績效管理是人力資源管理的重要一環(huán)，通過績效管理的實施，更好地支持輔助企業(yè)的人力資源管理；在價值功能上，績效管理通過提高員工的工作績效，進而實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

3.績效管理體系的定位

在當前企業(yè)應用績效管理體系時，企業(yè)往往由于自身對績效管理體系的認識偏差，導致企業(yè)對績效管理的定位不明確或者定位錯誤。尤其在一些國有企業(yè)，這種情況屢見不鮮。在這些國有企業(yè)中，其在績效考核上的工作相對明確，但也僅僅為了分配而考核。考核的形式和手段相對單一，而且在制度上明確規(guī)定哪一項工作未完成會扣多少錢等懲罰措施。這樣，就導致企業(yè)員工把自身注意力更多的集中在如何避免懲罰、如何做好考核，但忽略了如何提高工作績效這一重點。因此，在開展企業(yè)績效管理體系的同時，要想充分發(fā)揮績效管理體系應有的作用，必須要明確其在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的定位。

二、企業(yè)績效管理存在問題及原因分析

雖然我國企業(yè)越來越重視績效管理體系的構建，然而在實際開展中，往往沒有達到理想的效果，績效管理體系也相對是形同虛設，沒有充分發(fā)揮其內在應有的作用。另外，很多企業(yè)在實施績效管理時，只是著重發(fā)展績效考核，而忽略了其他環(huán)節(jié)的實施。鑒于上述所提的問題，進行深入分析，發(fā)掘企業(yè)實施績效管理出現(xiàn)問題的原因，主要集中在以下幾個方面。

1.企業(yè)忽視工作分析的功能

在正式開展績效管理時，對工作進行有效的分析是一個必備且重要的環(huán)節(jié)。一個企業(yè)對自身部門的工作分析進行得越細致，在開展績效管理時的工作也會越簡單且更易于操作。雖然我國很多企業(yè)都有崗位說明書，而且格式也相對規(guī)劃，然而在內容的豐富程度和詳細程度上還是有所欠缺。這也就帶來了績效管理上的問題。企業(yè)員工不能很好明確自身的工作職責和工作能力要求，影響企業(yè)績效管理體系的有效實施。

2.企業(yè)在進行績效管理時缺乏溝通和反饋

在企業(yè)的實際工作中，公司進行的績效考核，往往都是由員工的直接上級做出的。然而，在進行績效考核后，考核者與被考核者之間缺少溝通、反饋。企業(yè)考核人員沒能及時將績效考核結果，以談話的方式反饋給被考核者，與被評估者討論績效評估。失去了雙方溝通交流的機會，就沒能發(fā)揮績效考核可為員工指明努力方向的作用，也沒能激發(fā)員工工作上進心和積極性，達到提高企業(yè)整體績效的功能。

3.對績效考核的結果運用不當

由于當前企業(yè)大多數(shù)管理者對績效考核的理解僅僅停留在員工個績效人獎懲的層面上，認為考核就是為了發(fā)工資發(fā)獎金。這也導致管理者對績效考核的結果運用不當，缺乏一個清晰的績效結果運用理念，而且運用的手段相對單一。在企業(yè)中，最明顯的例子就是，對員工進行了績效考核，但沒有將績效結果與薪酬有效掛鉤。這導致了績效顯著的員工沒有進行相應的物質和精神上的獎勵；而績效較差的員工沒有得到相應的懲罰，嚴重影響了員工工作的積極性。

三、如何構建企業(yè)績效管理體系

要構建企業(yè)有效的績效管理體系，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結合企業(yè)及員工的實際狀況，不斷調整和完善。具體來說，主要包括以下幾個方面。

1.務實基礎，做好工作分析

雖然員工的績效指標主要是由組織的戰(zhàn)略目標分解而成，但個人的目標終究要依據(jù)崗位的職責來確定，要與職責尤其是關鍵職責密切相關。另一方面，做好每個部門自身崗位說明書的編制，增加崗位說明書內容的豐富性以及詳細程度。

2.全程溝通，及時反饋

績效管理主要包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升五大環(huán)節(jié)。其中，連接這五個環(huán)節(jié)的鏈條就是溝通?？梢哉f溝通貫穿在績效管理體系的整個環(huán)節(jié)。因此，在實施績效管理的過程中，注重管理者與下屬、組織與部門、部門與員工的溝通交流，促進績效管理體系的有效構建和實施。在進行全程溝通的同時，要對績效考核的結果及時反饋到各個部門以及相關員工，讓其了解自身工作的不足以及未來的努力方向。當然，在反饋過程中，積極聽取員工對績效管理的認識和了解，從而為日后再次實施績效管理打下基礎。

3.合理充分運用績效考核結果

績效考核為薪酬分配、人員調配、培訓與晉升等諸多人力資源管理決策提供依據(jù)。要想實現(xiàn)員工績效改進和提升，那么需要積極分析績效考核結果，充分運用績效考核的結果。具體來說，主要從以下幾方面入手。

第一，打破考核的平均主義，拉開績效差異。在績效考核的指標設置時，需要避免出現(xiàn)平均主義的錯誤，適當加大對員工之間的績效差異，給員工形成一定的壓力，促進其進行自身工作的績效改進。

第二，完善企業(yè)的獎懲制度。把積極調動員工的積極性作為運用績效考核結果的目的，應該努力完善企業(yè)的獎懲制度，績效高的員工在薪酬、晉升空間上的優(yōu)勢要比績效低的員工高，體現(xiàn)出“優(yōu)獎劣罰”的原則。在獎罰制度的完善上，將崗位績效與員工工資掛鉤，同時也與崗位動態(tài)管理掛鉤，以及與員工個人評比先進相掛鉤。

第三，分析考核結果，發(fā)現(xiàn)差距。通過對績效考核結果的分析，明確員工和部門在績效考核上，自身與績效目標的差距，明確績效改進的重點。同時，通過加強員工的培訓和幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，提高員工的工作能力，幫助員工改進工作績效。

四、結論

日益激烈的企業(yè)競爭，使得企業(yè)越來越注重人才培養(yǎng)與管理。而在這過程中，構建企業(yè)有效的績效管理體系無疑是人力資源管理的重點。企業(yè)在實施績效管理的過程中，要做好崗位工作分析、完善獎懲制度、全程溝通和及時反饋以及充分合理運用考核結果。通過建立合理有效的績效管理體系，實現(xiàn)績效管理的核心目標以及促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張勉,張德,于丹.期望匹配度對個體效能變量的影響實證研究[J].預測,2004,22(4).

第3篇：績效管理體系范文

一、目前員工績效管理存在問題

1.重經(jīng)營輕管理

目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強化業(yè)績經(jīng)營指標，弱化管理控制指標，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴格規(guī)范的內部管理作保障，企業(yè)業(yè)務經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。

2.重個人輕團隊

目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強調個人英雄主義，弱化了團隊協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協(xié)作才能完成的工作項目。在過于重視個人業(yè)績考核，輕視團隊協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。

3.重懲罰輕獎勵

在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務或某項經(jīng)營指標的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環(huán)境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環(huán)境只會流失人才。

4.重結果輕過程

目前企業(yè)績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調的是績效考核結果，如為了在短期內達到某個企業(yè)經(jīng)營目標量身定做，更多反映了領導意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個科學有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實者。

二、員工績效管理的定義

目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標或績效標準，評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況，并將考核結果反饋給員工的過程。績效管理不能等同于績效考核：績效管理強調的是過程和結果，績效考核強調的僅為結果；績效管理的目的是激勵和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的過程。

三、建立員工績效管理體系的基本原則

1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則

員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價值貢獻度的同時，強調合規(guī)管理的重要性，引導合規(guī)經(jīng)營的價值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時創(chuàng)造價值，要科學合理地評價各類員工的價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻，建立導向清晰、激勵有效的專業(yè)化員工績效管理體系。

2.分級負責原則

按照科學績效管理體系的要求，企業(yè)須結合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位匯報關系，由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。

3.客觀公正原則

企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現(xiàn)制度公平、操作公平和結果公平，客觀評價被評價者取得的真實業(yè)績，準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。

4.持續(xù)溝通原則

企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標，確保實現(xiàn)組織績效和個人績效的共同提升。

四、建立科學有效的員工績效管理體系

1.定量定性相結合的指標管理

在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標體系，一種是定量指標體系，一種是定性指標體系。定量指標可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標非?？陀^、具體，能準確地反映工作成果，評價結果比較直觀，一般適用于業(yè)務經(jīng)營崗位。定性指標可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調水平，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎上，結合各類崗位特點，按不同比重科學設置定量定性指標組合，構建科學有效的績效管理指標體系。

2.分類分層相結合的類別管理

企業(yè)的組織架構是以責任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業(yè)員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標，對不同層級的考核對象進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設計企業(yè)員工績效管理指標時，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點，設計不同類型的績效考核指標，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結合下，構建科學合理的績效管理分類體系。

3.部門崗位相結合的責任管理

第4篇：績效管理體系范文

【題目】服務區(qū)加油站建設企業(yè)員工績效管理探析

【第一章】某施工企業(yè)績效管理模式研究緒論

【第二章】績效管理相關概念和理論基礎

【第三章】中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

第5篇：績效管理體系范文

關鍵詞：公務員　績效　管理體系

1.我國公務員績效管理存在的問題

1.1考核維度單一

我國的公務員績效評估體制單一，多數(shù)是單位內部評估，缺乏民眾的參與；其評估維度的單一性和陳舊性，主要表現(xiàn)在以下三個方面[1]，一是領導考核與群眾考核相分離；二是定性有余，定量不足；三是注重年度考核，忽視平時考核。我國公務員績效管理和評估的模式統(tǒng)一，時間統(tǒng)一。我國公務員目前的績效管理全國上上下下、各級各部門都是采用同一種考核方式、在統(tǒng)一的時間內進行考核，考核的內容也是一字不差，這樣的考核結果是不能夠反映公務員的績效水平的，因此也無法根據(jù)此結果改進和提高公務員的績效。

1.2考核指標體系建設滯后

首先，公務員績效管理是運用科學的方法、標準的程序，對公務員的實際成績和工作結果做出正確客觀的評價，在此基礎上采取有效的措施對公務員的績效進行改善和提高。其次，公務員績效評估是一項專業(yè)性較強的管理活動，要求管理者具有相關的專業(yè)知識與專業(yè)技能，特別要具備進行績效管理系統(tǒng)操作的專業(yè)技能，只有設計出科學合理的評估程序和多重評估機制才能保證評估結果的公正性和可信度。最后，在評估體系的運作上，“運動式”的突擊評比時常出現(xiàn)，績效評估還未形成制度化。

1.3績效指標量化困難

對公務員的績效考核，其指標往往很難進行量化，我們常以經(jīng)濟效益和社會效益來衡量一個公共組織的工作業(yè)績，但在實踐中，經(jīng)濟效益和社會效益這個標尺往往缺乏相對精確合理的刻度，缺乏客觀全面的經(jīng)濟核算?？冃Э己酥笜穗y以量化，是困擾公務員績效管理的一個很嚴重的問題。

1.4績效管理活動不完備

第一，績效結果的反饋不充分。第二，績效評估結果的使用不恰當。第三，績效評估工具未能得到充分的利用。

2.我國公務員績效管理問題的原因分析

2.1組織結構因素

第一，公務員的績效管理從總體上說是對公共項目決策、實施以及效果與影響的分析，評估一項公共項目實施得好壞，自然也就涉及對公共項目決策者和管理人員的能力高低的鑒別。這種鑒別使決策者和管理人員感到威脅而抵制評估。第二，公務員的績效管理是一個消費資源的過程，需要投入相當數(shù)量的人力、物力、財力和時間，由于評估工作及其價值尚未引起足夠的重視和認同，國家沒有單獨的評估經(jīng)費撥款，評估費用大都是攤入具體的公共項目中，致使評估的資金投入不足[2]。第三，評估常常意味并伴隨著批評和改革，各級公務員由于利益主體意識，總是試圖表明公共項目的積極效果，極力維護和提高其地位和權威，不愿接受來自外部的批評指正，績效管理作為一種公共管理工具未能被政府管理部門有效地利用。

2.2制度因素

首先，主要表現(xiàn)為缺乏制度基礎。其次，我國公務員制度設置的各項標準也過于籠統(tǒng)。其中，最為突出的是我國的公務員績效管理從制度上來說缺乏合理的激勵制度。

2.3體制因素

我國政務類公務員和事務類公務員都實行統(tǒng)一的管理，采取統(tǒng)一的考核標準和方法，這固然有很多優(yōu)點。但是這種政事統(tǒng)一的管理模式也存在著一些不利于公務員管理的因素，尤其是給績效管理和評估帶來了很大的難度，政務類公務員擔負著政策制定的重擔，肩負著政治、經(jīng)濟和社會發(fā)展方向等戰(zhàn)略任務和政治目標的實現(xiàn)：而業(yè)務類公務員則從事著微觀層面的管理和技能工作，因此，他們的考核目標、內容、方式、標準都應該區(qū)別對待。

3.構建公務員績效管理體系的策略

3.1 構建良好的績效管理體系制度環(huán)境

對于制度環(huán)境的構建，公務員的績效管理必須與整個機關績效管理整體推進。一方面，我們要充分發(fā)揮公務員管理職能部門的促進和督導作用，加強對機關公務員的績效評估與監(jiān)督。另一方面，我們也要將公務員績效管理評估結果納入機關行政效能評估，增強機關各個部門實施公務員績效管理的主動性和積極性，全面推進公務員管理和隊伍建設擴從而達到提高機關整體行政效能的目的。要制定一套切實可行的公務員培訓和發(fā)展制度，提高公務員的業(yè)務技能、思想素質和工作積極性；制定科學的與公務員績效考核掛鉤的薪酬管理制度，作為公務員積極主動完成績效任務、不斷進步的一大激勵措施。

3.2構建科學的公務員績效管理評估方法

3.2.1加強觀念上的認識

凡事都需要在認識上先達到一個高度，才可能在隨后的實踐中取得效果。績效評估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過績效評估，組織可以對公務員的德才表現(xiàn)、工作成績等做出全面了解和公正評價，并以此作為選拔、任用、升降、獎懲、培訓和確定薪酬待遇的重要依據(jù)。因此，加強觀念上的認識是績效評估是公務員績效管理中不可缺少的正確環(huán)節(jié)。

3.2.2建立多重評估機制

績效評估體制是績效評估的關鍵環(huán)節(jié)之一，關系到績效評估的合法性和有效性。在對公務員進行績效評估時，要建立多重評估體制，這就要求公務員的評估不僅包括內部的公務員的自我評估、同事的評估、上級的評估、黨的組織和權力機關的評估，還應該包括相關專業(yè)的專家評估，即第三方評估：不僅包括工作實績的評估，還要兼顧公務員思想品德、工作能力和潛力、工作態(tài)度和廉潔自律等方面的評估。另外，最為緊迫的是引進政府管理和其服務對象即社會公眾的評估，逐步實現(xiàn)官方評估與民間評估、專家評估、大眾傳媒的監(jiān)督和評估相結合的科學的評估制度。

3.2.3選用合適的績效評估方法

由于本文所研究的績效是在行為導向的平臺上提出的，這種性質決定了對績效行為的評價必須更加關注行為而非結果。量表考核法、情景模擬法、關鍵事件法、行為錨評分法、360度考核法等各種績效考核方法都各有利弊，不同的組織應當根據(jù)自己的組織特性、人員個性去制定并采用一種或多種不同的考核方法。目前看來，360度反饋評價法是被廣泛應用并且效果比較明顯的評估方法之一。

3.3 構建標準化公務員績效管理指標體系

標準化績效評估指標體系與維度體系的構建是整個績效管理系統(tǒng)中最為關鍵的工作。針對公務員很多行為結果難以量化的問題，應當注重將績效考核指標定性與定量相結合，采用科學的指標體系對公務員進行績效評估[3]。首先，要針對每個機構的職位先進行詳細的工作分析，以明確每個職位的具體職責，然后才能結合該部門的戰(zhàn)略目標和所屬的系統(tǒng)設置指標。其次，還要充分考慮政務類和業(yè)務類公務員之間的本質差異和管理需求差異，從而確立不同的考核維度。再次，要建立定量分析和定性分析相結合的績效評估體系?？冃е笜说脑O置應該實事求是，能夠進行量化的，就盡量的采用量化指標，不能進行量化的，才采用描述性表示。最后，還要考慮到績效指標的制定應該由評估專家和評估對象共同參與，以保證其適用性。

3.4 加強管理者與被評估者間的溝通與反饋

績效溝通設計對于公務員改進績效，提高和完善績效管理功能具有重要意義，是其績效管理成功的關鍵因素。對大多公務員來說，工作群體是主要的社交場所，他們通過群體內的溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通還提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了公務員們的社交需要。及時地將績效考核結果反饋給被考核公務員是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)。

4.結語

公務員是政府的重要組成部分，沒有公務員的高績效也就沒有政府的高績效。因此，開展對公務員績效管理體系的研究，對促進我國政府職能轉換有潛在價值，同時也是服務型政府應重點構建的內容。

參考文獻：

[1]董石桃.績效管理：我國公務員管理方式創(chuàng)新的根本途徑[J].甘肅行政學院學報，2009，3：12-18.

第6篇：績效管理體系范文

實現(xiàn)有效溝通?？冃Э己说倪^程中，管理人員與員工進行溝通，根據(jù)考評規(guī)范實施考核，可以讓員工對自己的工作愿景有清晰的了解。公開商討企業(yè)目標，進一步設定部門目標，然后了解員工目標，讓三者聯(lián)系在一起，使員工的前途與企業(yè)的命運結合在一起。激發(fā)員工工作熱情。員工知曉考核結果之后，會對自身的工作水平產生新的認知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對于表現(xiàn)較好的員工，考核結果能讓其看到自身進步，逐步增強奮斗信念。為培訓作鋪墊。考核過程可以對員工的工作情況實現(xiàn)了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業(yè)確定培訓方案，讓培訓工作的展開有科學的依據(jù)；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強。了解員工工作情況。整個考核過程會全面搜集員工工作情況信息，對員工工作態(tài)度、業(yè)績以及技能進行清晰判定，進而知曉哪些員工的薪酬應該進行調整，也可以為崗位調整提供參照。

二、水電廠績效考核存在的問題

水電廠雖然創(chuàng)建了績效考核體系，但是在實際管理中仍然存在問題：以往觀念無法改變，將考核的重點放在考核上，而沒有讓考核成為提升企業(yè)實力的輔助手段；實際的管理效果也違背了績效考核體系創(chuàng)建的初衷，各個部位和下屬單位的整體實力也沒有因此而得到提升；企業(yè)的績效水準并未因考核而出現(xiàn)良性發(fā)展，而且考核過程存在一定程度的形式主義；對于員工而言，考核只是為了了解獲得獎金數(shù)量。思想與行動存在偏差。水電廠考核指標并未具體反映公司發(fā)展規(guī)劃，雖然有些指標可以在某種程度反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是這種聯(lián)系過于模糊，難以實現(xiàn)實際作用，接受考核的員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無法普及到企業(yè)的各個層面?？己四繕四：Ｔ诳己梭w系設計的時候，目標是沒有經(jīng)過深入研究之后進行確認的，因此執(zhí)行力度也就無法滿足實際要求，下屬單位的考核也無法產生明確的針對性。很多情況下的考核都只是對各項指標的考核，忽略了從長遠角度制定考核規(guī)則，導致員工短視，企業(yè)實力無法提升?？己诉^程無法實現(xiàn)制度化?？己诉^程本身應具備客觀性，但是水電廠的很多領導來自于國企，官位思想濃厚，導致個人思想超越制度，架空制度的作用，考核過程大多憑借經(jīng)驗，使考核工作缺乏科學性，導致很多問題發(fā)生，無法實現(xiàn)制度化。溝通反饋機制缺失?？冃Э己吮旧砭褪请p方的交流過程，但是一些水電廠在考核指標設定之后，并未與下屬單位之間進行溝通，忽略了下屬單位的實際情況，考核完成之后直接交給上級領導進行批閱，致使考核工作完成之后沒有得到任何反饋，導致企業(yè)無法知曉自身的優(yōu)勢和缺點。

三、水電廠績效管理體系創(chuàng)建

確定考核指標體系?？己酥笜嗽谡麄€考核體系設計中占核心地位，將考核各個方面聯(lián)系在一起，在實際考核當中占重要地位。確定考核指標是考核體系創(chuàng)建當中最具難度的部分，每種類型的指標都會讓考核工作產生不同的結果，指標確定出現(xiàn)偏差，也會讓考核方向出現(xiàn)巨大偏差。所以應該結合企業(yè)的實際情況，設定科學合理的考核指標。確定考核指標權重。權重指的就是一個指標在相應體系當中的重要性。其可以讓考核工作的重點得到明確，進而為整個體系的改善提供依據(jù)，使體系達到最佳效果。而且其作為考核結果的一部分，可以用在單項指標評分判定之中，進而引導資源實現(xiàn)科學配置。想要合理地確定指標的權重，就要對各個廠站的實際工作環(huán)境進行考慮，也要兼顧取得工作成績的耗費時長?？己酥芷凇？己酥芷诘拇_定需要對企業(yè)的具體情況進行考察，可以考慮月度、季度與年度結合在一起的辦法。人力資源部門調查各個廠站的工作目標，了解指標確定進度，根據(jù)每個廠站的考核規(guī)范進行評分，獲得的結果盡快交給廠站，也要提交給監(jiān)督小組，視年終最終結果作決定?？己私Y果?？己私Y果能夠為各個部門、單位績效工資的確定提供依據(jù)。而且企業(yè)的部門和下屬單位想要進行優(yōu)秀評選，也要參照考核結果。每個部門和單位的負責人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結果中得到體現(xiàn)?？冃贤?、申訴以及辦理?？冃Э己藢嶋H上是雙方交流的過程，結果的反饋十分重要。結果出來之后，有關領導應與下屬單位對考核問題進行討論；職能部門要和各單位有關工作者進行交流，讓考核的客觀性得到保障；領導者應該從整體上分析績效問題，對存在的問題進行剖析，讓各個單位了解不足，知道提升績效的努力方向?？己梭w系構成框架。在以上工作基礎上，對水電廠的具體情況進行分析，將水電廠績效考核體系框架確定如表1（見下圖表）。確?？冃Э己隧樌麍?zhí)行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認識上可能存在問題，導致對考核工作不夠重視，造成績效考核無法發(fā)揮實際作用?？己斯ぷ髋c培訓、監(jiān)管、反饋等工作都有直接聯(lián)系，在考核工作展開之后，這些相關工作卻可能出現(xiàn)配合不力的情況，就會讓考核工作的實際作用受到削弱?；谝陨显颍扇”匾拇胧?，確保考核工作順利發(fā)揮作用。首先要改進績效管理的基礎條件，制定涵蓋各個層面的績效計劃，實施有效的計劃輔導，切實做好績效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對績效考核能夠發(fā)揮的作用進行認真了解，了解企業(yè)的外部生存環(huán)境，調查企業(yè)實際的經(jīng)營情況，推動績效考核工作向前進步。其次，如果管理層對績效管理工作重視不足，就會造成績效工作執(zhí)行當中存在各種問題。因此，在實際的績效管理中，管理人員不能急于求成，對績效管理工作的干預不能過重，在給員工一定自由度的基礎上實施干預，獲得員工的認同，如此展開管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實處。再次，可以完善企業(yè)文化，做好員工的思想工作，使用培訓或者座談會等手段讓員工配合績效管理工作。

四、總結

第7篇：績效管理體系范文

1．1將薪酬與基本工資混為一談

“薪酬”這一名詞是近幾年出現(xiàn)在我國企業(yè)中的一個新的名詞，而我們通常所說的工資只是薪酬中比較顯著的一部分，另外一部分不顯著的主要包括對優(yōu)秀員工的表彰、為員工提供良好的晉升平臺以及為員工定期發(fā)放一些福利等。但是，許多企業(yè)管理者對薪酬這一概念沒有一個明確的劃分標準，這就導致了管理者將員工的基本工資與薪酬混為一談。管理者認為為員工定期發(fā)放的工資就是薪酬。此外，管理者除了為員工發(fā)放正常的工資以外并沒有關注員工真正的需求，這就使得在企業(yè)中，無論年齡、性別、崗位、技術等是否相同，都用簡單的工資來進行衡量，這樣不僅不能利用薪酬來激勵員工，甚至還有可能會產生負面影響。

1．2沒有充分體現(xiàn)出薪酬獎勵機制的公平性

企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，要體現(xiàn)出公平性，所謂公平就是薪金分配不僅要體現(xiàn)在同一部門的同一崗位中，還要體現(xiàn)在不同部門的同一崗位以及同一部門的不同崗位之間。但是目前許多企業(yè)在薪金激勵體系的建立上并沒有體現(xiàn)出公平來，這樣一來，就會導致員工心理失衡，從而喪失對工作的熱情度、降低員工的工作效率，這樣長期循環(huán)下去不利于企業(yè)的健康發(fā)展。此外，我們還必須認識到，現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理模式比較松散，在企業(yè)內部并沒有形成一套科學合理的管理體系和績效考核機制，使得企業(yè)管理中薪酬獎勵機制的公平性并沒有體現(xiàn)出來。

1．3獎勵機制與績效之間缺乏聯(lián)系

要想為企業(yè)爭取更多的利潤，最重要的是要提高員工的工作積極性和工作效率，所以說在企業(yè)管理中最核心、最重要的管理就是對企業(yè)員工的管理。當今社會，要想使得薪金激勵機制發(fā)揮出其重要的作用，首先要做到的就是將薪金獎勵機制與員工的個人收入和績效結合在一起。但是在我國許多企業(yè)中，并沒有將薪金獎勵機制與員工的個人績效結合在一起，如公司對超額完成任務或者表現(xiàn)突出的員工沒有給予及時的獎勵，對企業(yè)中一些踏實肯干、有上進心的員工也沒有提出適當?shù)谋頁P等。員工們不管做得好還是做得壞都不會受到任何的夸獎與懲罰，這就導致員工在工作的時候不關心自己的工作績效，只是做自己應該做的，按時上下班，不違反公司規(guī)定等，純粹的為了工作而工作。

1．4薪酬分配不合理

目前來說，我國的薪酬主要包括固定工資和活動工資兩部分，在這里固定工資主要包括的是員工的基本工資和工齡工資等，而活動工資則主要是根據(jù)員工的業(yè)績來確定的，這里面包括了獎金、紅包、福利等。但是在我國的薪金分配上，主要以固定工資為主，活動工資很少被計算到薪金中去，這樣就出現(xiàn)了薪金分配的不合理。此外，薪金分配的不合理也沒有充分的體現(xiàn)出生產要素、技術要素、知識要素等對企業(yè)的影響，這樣很大程度的限制了企業(yè)中知識型員工的發(fā)展，挫傷了他們的積極性，對企業(yè)的發(fā)展來說無疑是一個巨大的損失。

2企業(yè)在績效管理中存在的問題

2．1績效管理體系缺乏科學性

企業(yè)績效管理體系缺乏科學性是現(xiàn)階段績效管理中存在的一個重要的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理者并沒有認識到不同部門之間由于員工的工作態(tài)度、工作要求等的不同而產生不同的指標，所以在進行薪酬分配的時候也不能按照各部門的需求進行分配。第二，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，每個企業(yè)的考核指標都在發(fā)生變化，但是還有一些企業(yè)并沒有跟隨時代的變遷而改變企業(yè)的考核指標，這就使得企業(yè)難以在激勵的市場競爭中贏得一席之地。此外，還有一些企業(yè)在進行績效考核的過程中不能客觀的對員工的情況進行公平的考核，而是加入了許多自己的主觀臆想，影響了考核的準確性。

2．2管理者與員工之間缺乏溝通

在績效管理中管理者與員工之間的合作是提升企業(yè)績效的一個非常重要的因素，他們通過相互之間的合作、交流來對企業(yè)發(fā)展中存在的問題進行思考和總結，找出解決的辦法。但是有相當一部分企業(yè)的管理者與員工之間缺乏溝通和交流，管理者與員工之間是上下級的關系，員工在工作中出現(xiàn)的問題不能及時的跟管理者進行協(xié)商，管理者對員工的工作情況缺乏了解，這樣一來，企業(yè)的績效是很難提升的。

2．3企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效管理不一致

企業(yè)管理者雖然懂得如何提高績效管理，但是企業(yè)績效并沒有提升上去，究其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)的管理者既沒有弄清楚本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，也沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效管理結合在一起，最終達到戰(zhàn)略目標和企業(yè)績效管理相一致。第二，企業(yè)管理者在制定績效管理計劃的時候，往往是“胡子眉毛一把抓”，各個部門并沒有根據(jù)各部門之間職能的不同進行“對癥下藥”，而是使用相同的績效管理計劃，這些都阻礙了企業(yè)績效管理的提升。

3建立有效的薪酬激勵與績效管理體系的措施

3．1制定科學的戰(zhàn)略目標，促進薪酬激勵機制的公平性

公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要全體員工的共同努力，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標規(guī)劃的有效實施不僅需要管理者制定科學合理的戰(zhàn)略計劃，還需要為員工營造一個合理公平的薪酬激勵機制，只有員工在工作中體會到公平才會盡自己的努力去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。為此，管理者首先應該在企業(yè)內部建立一種以公平為主的企業(yè)薪酬文化，客觀的對員工的工作績效進行評價，消除因主觀因素的影響而造成的薪酬不公現(xiàn)象。其次，管理者還應該根據(jù)不同員工的工齡、工作崗位、工作績效等來決定員工的薪酬是增是減，若員工在企業(yè)中職位比較高、承擔的責任比較大，那么這些員工的薪酬就要比其他普通員工高一些。對那些為公司的發(fā)展做出貢獻的員工，企業(yè)也要制定相應的獎勵機制。最后，企業(yè)還應該將薪酬與員工的工作績效機密的結合在一起，企業(yè)應該制定一套科學的考核機制，通過考核來確定員工的薪酬所得。此外，實現(xiàn)以人為本的管理體系，充分發(fā)揮出員工的價值，激發(fā)員工工作的積極性和熱情度也能為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

3．2優(yōu)化績效管理流程，加強管理者與員工之間的溝通

制定一套完整的績效流程不僅能夠促進企業(yè)的發(fā)展，還能夠為企業(yè)績效的提升發(fā)揮重要的作用，而如何讓流程更加完善，管理者可以從以下幾點入手：第一制定績效計劃，確定相應的績效指標；第二，完善績效的溝通與輔導，從而保證績效管理的有效性和科學性；第三，對員工的績效進行定期的考核，及時反饋；第四，對考核結果進行分析總結，促進下一環(huán)節(jié)的健康發(fā)展。除了優(yōu)化績效管理流程以外，企業(yè)管理者還要與員工之間加強溝通和聯(lián)系。如管理者可以將員工績效考核的成績和排名發(fā)給員工，員工通過相互比較找出自己的不足之處，來提高自己的能力。管理者還應該與員工進行溝通，員工將自己的需求反映給管理者，管理者在滿足員工需求的同時再提出自己的要求，這樣一來不僅能夠加強員工對企業(yè)的信任度，還能夠對工作始終保持積極樂觀的工作態(tài)度，通過自己的努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4總結

第8篇：績效管理體系范文

【關鍵詞】公立醫(yī)院；績效管理體系；構建

0.引言

績效管理指的是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。而筆者通過對當前很多公立醫(yī)院開展績效管理的狀況來看，仍然存在著一些突出的問題，筆者在對這些問題進行綜合考慮的基礎上，提出了基于PDCA循環(huán)法的績效管理體系，取得了良好的應用效果。

1.當前公立醫(yī)院績效管理中存在的主要問題

筆者通過對當前公立醫(yī)院的績效管理現(xiàn)狀進行分析后發(fā)現(xiàn)，存在以下明顯的問題：

（1）考核目的不明確

一般情況下，對績效進行考核，主要達到一是為價值分配提供依據(jù)，二是作為企業(yè)經(jīng)營管理的工具，不斷尋找企業(yè)的不足并加以改進的目的。而對于公立醫(yī)院來說，績效管理的目標就是促進公立醫(yī)院和諧發(fā)展，提升員工積極性，提高人民群眾健康水平。但是當前很多公立醫(yī)院的考核目的并不明確，考核僅僅是完成領導交付的任務而已，關于考核的目標管理，更沒有規(guī)范化、制度化，使得其在實際中并沒有調動員工的積極性和促進執(zhí)行力的提升。

（2）缺乏有效的長期戰(zhàn)略規(guī)劃

當前，盡管公立醫(yī)院試圖通過經(jīng)濟核算方案，利用經(jīng)濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫(yī)院實力，拉動醫(yī)院向既定目標發(fā)展，但這種以偏概全的考核往往導致這樣的結果各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫(yī)院下達的指標，但醫(yī)院的競爭力并沒有因此增強。究其原因在于，各項考核不能與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求充分連接，從而不能真實、全面地衡量各部門及個人的實際工作業(yè)績，因而也就不能準確判斷其行為與醫(yī)院發(fā)展要求之間的契合程度。

（3）績效管理體系不完整

筆者針對某公立醫(yī)院研究發(fā)現(xiàn)，其在個人年度考核、干部目標管理以及經(jīng)濟核算之間就沒有形成一個完整的考核體系，使得在執(zhí)行過程中也僅僅是為了完成任務而已，更加沒有統(tǒng)籌規(guī)劃的部門。同時，在個人年度考核、干部目標管理以及經(jīng)濟核算內部之中也存在著一定的問題。比如，對于年度個人考核來說，類似于工作總結的興形式，無法對考核進行量化。干部目標管理中，大多以民主評議代替。而經(jīng)濟核算雖然設置了相應的目標，也僅僅是作為獎金發(fā)放的依據(jù)，無法實質區(qū)分每個醫(yī)護人員的工作差異。

（4）考核指標不科學、考核結果無反饋

在當前公立醫(yī)院的考核指標中，大多數(shù)都是財務指標，雖然可以對醫(yī)院的短期績效進行有效反映，但是對于長期績效作用卻有限。同時只從財務角度衡量績效，反應的績效面很窄，無法體現(xiàn)醫(yī)療質量、技術水平、科研教學等發(fā)展能力、以及患者滿意度等服務質量方面的績效，從而使這些工作很難落實。除此之外，對于考核結果沒有進行反饋也造成了廣大干部員工不知道自己的工作優(yōu)勢在什么地方，而又有哪些問題需要改進。

2.公立醫(yī)院績效管理體系的構建

（1）構造現(xiàn)代化的績效管理模型

公立醫(yī)院應該積極對落后的績效管理模型進行摒棄，而采用現(xiàn)代化的績效管理模型，可以采用PDCA循環(huán)法，也即是“績效計劃、績效實施與計劃、績效考核以及績效反饋與應用”四個重要組成部分，在運用過程中主義四個部分的相互配合、層層遞進以及循環(huán)變化，在動態(tài)變化中進行有效掌控。

（2）績效計劃的制定

績效計劃是績效管理體系的首端，是績效管理體系執(zhí)行的重要的基礎。因此，在公立醫(yī)院構造完善績效管理體系時，應該首先開始對績效計劃的制定工作。在制定過程中，可以按照以下步驟進行績效計劃的確定：1）分解和轉化公立醫(yī)院的長期戰(zhàn)略；2）制定部門和崗位的指標；3）對各級指標的體系和權重進行科學合理確定。

（3）績效監(jiān)控

績效監(jiān)控是連接績效計劃與績效考核的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正考核都有著極其重要的作用，因此，實施有效的績效監(jiān)控非常重要。在績效管理中，績效監(jiān)控的耗時是最長的，也是非常重要的階段。在具體的實施過程中，1）下級在執(zhí)行績效管理體系時遇到問題，上級應該予以幫助和指導；2）如果績效計劃在執(zhí)行過程中偏離了實際，要進行適時合理的調整；3）員工或部門偏離目標計劃時，應該可以及時發(fā)現(xiàn)；3）績效監(jiān)控應為績效考評和反饋提供客觀和公正的依據(jù)。

（4）績效的考核

績效考核是通過收集、分析、評價和傳遞個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況，對照工作目標和考評標準，評定被考評對象的工作目標完成情況、個人發(fā)展情況等等。在實施績效考核時可以成立相應的績效考核組織，并設定科學的考核周期，完善相應的考核項目，以保證績效考核的全面、客觀和公正。

（5）績效考核結果的運用

在公立醫(yī)院的績效考核中，考核結果的獲取并不是績效管理的結束，而恰恰是這一環(huán)節(jié)，對績效管理能否有效實施具有重要的作用。首先，可以將績效考核作為獎金發(fā)放的依據(jù)，提升對相關人員的激勵作用；其次，還可以將績效考核結果作為干部的職務等級升降的標準；最后，除了將績效考核作為激勵作用的手段以外，還可以根據(jù)績效考核結果的實際情況，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時改進，避免在未來的工作中再犯。

3.結語

綜上所述，本文結合公立醫(yī)院開展績效管理的現(xiàn)狀，構建了一個能夠全面反映公立醫(yī)院績效管理狀況的績效管理體系，筆者相信，只要在實踐中進行有效運用，必將提高公立醫(yī)院的競爭力，促進醫(yī)院的長期發(fā)展。

參考文獻：

[1]邢紅娟.公立醫(yī)院績效管理體系的構建[D].首都經(jīng)濟貿易大學，2010

[2]閆學藝.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院績效管理問題研究[D].吉林大學，2012

第9篇：績效管理體系范文

[關鍵詞] 企業(yè)模式；績效管理；體系設計

【中圖分類號】 F276.5 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）10-178-1

市場競爭日益激烈的發(fā)展狀態(tài)下，對企業(yè)內部的人力資源做必要的企業(yè)績效管理，已成為各個企業(yè)發(fā)展建設的關鍵性環(huán)節(jié)步驟，也是現(xiàn)代企業(yè)機制中不可或缺的一部分。在設計和具體開展績效考核工作的過程中，會出現(xiàn)很多矛盾。對于矛盾個體的不間斷存在性，要求企業(yè)管理層不斷的更新思想觀念，尋求適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

一、企業(yè)績效管理體系存在的重要意義

客觀系統(tǒng)的企業(yè)績效管理建設，可以增強企業(yè)的發(fā)展向心力。它可以增強員工在所處位置的價值觀意識，促進企業(yè)與員工同步發(fā)展的進度，提高企業(yè)的核心凝聚力。企業(yè)績效管理建設的核心作用是，提升企業(yè)的生產效率，增強各企業(yè)間的核心競爭力。在市場社會態(tài)勢下良好運轉存在的管理模式，吸引更多的商機和先進人才的融入。

二、企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀

績效管理的方式方法不具完善性，是管理現(xiàn)狀的最明顯特征。能企業(yè)建立了良好的戰(zhàn)略發(fā)展體系，但不具備良好的實施措施，企業(yè)的未來發(fā)展態(tài)勢可想而知。一些企業(yè)在考核機制上存在弊端，考核的模式不適合企業(yè)員工人數(shù)安排特點，片面的考慮企業(yè)效率，忽視人員調動成本，加上績效的考核標準要求不具科學性，導致企業(yè)績效考核管理工作落實不到位。再者，企業(yè)員工自身存在的不必要問題，員工的主動參與度低，制約了此項績效考核管理的發(fā)展態(tài)勢，集中表現(xiàn)為在員工對其的認識度含糊不清，不能把自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系；對績效考核結果不重視，企業(yè)責任心不強，企業(yè)要隨時隨地的與員工建立密切的互動交流關系，對員工進行心理激勵，促使員工對自身工作產生熱情，愿意主動參與到工作中去。企業(yè)內部主要負責人對績效考核機制不重視，在組織工作和具體實施辦法上沒有適合的工作方案。

三、構建良好的績效管理體系方法措施

（一）加強思想意識教育，擴大宣傳力度

企業(yè)績效管理體系的設計，能否適用于企業(yè)未來的發(fā)展道路中，關鍵因素就是企業(yè)上下工作人員在思想觀念上的認識程度。思想驅使行為，對企業(yè)員工加強思想意識灌輸，引導正確的企業(yè)發(fā)展觀念。對內部員工開展專業(yè)化的發(fā)展培訓課程，不斷豐富自身的業(yè)務水平和職業(yè)道德素養(yǎng)。學會員工與領導間的相互協(xié)作配合，使領導與員工在對于企業(yè)內部建設問題的探討中處在平等的交流平臺上。在企業(yè)上下充分領會績效管理作用的同時，端正工作態(tài)度。促進績效考核者與被考核者之間的關系，進一步提升績效管理效率。加大技術宣傳力度，使員工充分認識到自己工作技術專業(yè)上的欠缺和不足，及時改進和學習。讓個人能力得以有效提升的同時，給企業(yè)自身帶來可觀的效益收入。

（二）結合企業(yè)自身發(fā)展情況，制定獎勵評價體系

企業(yè)建立系統(tǒng)的、科學的制度考核機制非常必要。企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢不僅僅倚仗決策方案的可行性，還要倚仗員工對決策方案的實施過程。員工工作態(tài)度的認真負責、積極主動就是創(chuàng)造企業(yè)效益的根本因素。換句話說，員工在企業(yè)中的工作態(tài)度，決定著企業(yè)發(fā)展的成敗。因此，對于員工群體來說要建議一項必要的針對性政策，保障員工的自身利益。首先，在績效考核中，建立金錢獎勵制度是不可或缺的一項政策內容，員工工作的最大動力支柱也莫過于此。結合企業(yè)的實際發(fā)展情況，對于企業(yè)重點發(fā)展內容的建設人員隊伍中施行升職加薪政策，以此吸引技術人才參與到重要建設環(huán)節(jié)的工作當中來。對員工進行工作態(tài)度上的積極鼓勵和引導，科學的設計績效考核指標，注重考核標準的合理性。

（三）完善內部組織隊伍建設、確定績效管理方向

企業(yè)的直屬負責人是決策審批工作的主要執(zhí)行者，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向具有重要的指導性作用。管理方案的在通過后，能否得到真正意義上的實施，就要看領導是否保持認真負責的態(tài)度部屬決策職能。組建一個績效管理組織隊伍，專門對企業(yè)重大決策的制定和實施進行監(jiān)督管理，出謀劃策。在企業(yè)績效管理體系的構建中，充分發(fā)揮管理團隊的集體力量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)不斷向前邁進的過程中，要明確績效管理目標，專業(yè)化較強的針對績效管理系統(tǒng)做出工作安排。在企業(yè)團隊的指導帶領下，指揮員工具體操控企業(yè)工作流程，以此來達到企業(yè)效益既定目標。

四、總結

綜上所述，績效管理體系是績效考核的重要參與成分，是提高企業(yè)內部建設的主要途徑。各個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標必須與企業(yè)自身的情況相符合，技術人才和組織團隊的權利支持為前提條件。擁有一套完備的績效考核管理體系，充分調動員工參與工作的積極性和主動性，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標服務。關于企業(yè)績效管理體系的設計問題上，上面論述的現(xiàn)存狀況、開展的必要性、策略方法，若都能及時的得以處理和實施，那么我國企業(yè)制度下的經(jīng)濟發(fā)展前景又是一片大好。

參考文獻：

[1]曹菲.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的國內外發(fā)展歷程及未來趨勢[J].中國水運，2008，（1）.