領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)精選(九篇)

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第1篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

【關(guān)鍵詞】家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)；組織公正感；員工敬業(yè)度；感知差異

近年來(lái)，員工敬業(yè)度已經(jīng)成為企業(yè)管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題之一。但是，有關(guān)員工敬業(yè)度是如何形成的實(shí)證研究仍然較少（Saks，2006）。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是影響敬業(yè)度的重要因素之一（Attridge，2009）。孫利平等（2010）研究發(fā)現(xiàn)，德行領(lǐng)導(dǎo)能夠改善員工敬業(yè)度。由此可推知，仁德威作為完整的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組成部分也可能會(huì)顯著影響員工敬業(yè)度。同時(shí)，根據(jù)社會(huì)交換理論，組織公正感可能中介這一影響。因此，探討家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、組織公正感與員工敬業(yè)度三者之間的關(guān)系就有十分重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

然而，在東方組織管理中，上下級(jí)之間存在著較大的權(quán)力距離，而且領(lǐng)導(dǎo)者往往掌握著絕大部分組織資源。這導(dǎo)致東方領(lǐng)導(dǎo)行為中可能出現(xiàn)偏私對(duì)待的現(xiàn)象。在東方國(guó)家的跨國(guó)公司中，這一現(xiàn)象可能更為突出。但是如何借助統(tǒng)計(jì)知識(shí)與方法探索這一現(xiàn)象的存在及其影響？Graen等（1995）以及Pellegrini等（2008）分別指出應(yīng)從員工角度探討不同文化背景對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的感知與影響差異。綜上所述，本研究將以韓國(guó)在華跨國(guó)公司為對(duì)象，運(yùn)用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)探討中韓兩國(guó)員工對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、組織公正、敬業(yè)度的感知與評(píng)價(jià)差異，并采用分組回歸法進(jìn)一步分析其在“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)組織公正感員工敬業(yè)度”這一作用路徑上的感知差異性。

一、研究方法

1.研究對(duì)象。在韓國(guó)在華跨國(guó)公司的人力資源部的配合下，選取了500名中韓兩國(guó)員工，其直接上級(jí)均為韓國(guó)人。為避免同源方差，分兩次獲取數(shù)據(jù)：第一次只調(diào)查被試背景信息和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的感知；第二次（三個(gè)月后）再調(diào)查員工對(duì)組織公正和敬業(yè)度的自評(píng)。最終有效回收問(wèn)卷為428份，有效回收率為85.6%。其中，中國(guó)員工234人，韓國(guó)員工194人。

2.測(cè)量工具。為確保量表信效度，盡量選取公開出版或發(fā)表的適合東方文化情境的經(jīng)典量表：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)采用Cheng等（2004）編制的28條目量表，其中仁慈領(lǐng)導(dǎo)11條目，德行領(lǐng)導(dǎo)8條目，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)9條目。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)分別為，信度較好；組織公正感采用劉亞等（2003）編制的22條目量表，其中程序公正、分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正各6條目，領(lǐng)導(dǎo)解釋4條目。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)為，信度較好；員工敬業(yè)度采用蓋洛普咨詢公司編制的12條目量表。在本研究中，其內(nèi)部一致性系數(shù)為，信度較好。

3.數(shù)據(jù)分析。采用SPSS 20.0及其配套的AMOS進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。步驟依次為：效度分析；獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)；分組回歸分析。

二、研究結(jié)果

1.效度分析。本研究共涉及8個(gè)變量，驗(yàn)證性因素分析結(jié)果顯示，在八因素模型中，x2=548.125，x2/df=2.45

>0.9，CFI=0.96>0.9，RMSEA=0.06

2.假設(shè)檢驗(yàn)。獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)結(jié)果見表1。結(jié)果顯示，中韓兩國(guó)員工對(duì)各變量的感知與評(píng)價(jià)均存在顯著的差異性。其中，除威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)外，中國(guó)員工的感知與評(píng)價(jià)均顯著低于韓國(guó)員工，說(shuō)明在一定程度上存在領(lǐng)導(dǎo)偏私對(duì)待現(xiàn)象。

分組回歸分析結(jié)果見表2。結(jié)果顯示，與韓國(guó)員工相比，中國(guó)員工的程序公正感受更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響，但受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響不顯著；中國(guó)員工的分配公正感受受到仁慈領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響的程度略低，但其同時(shí)還受德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響；中國(guó)員工的領(lǐng)導(dǎo)公正、解釋公正感受也都更容易受到仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響。此外，中國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到程序公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響，而韓國(guó)員工的敬業(yè)度會(huì)受到分配公正、領(lǐng)導(dǎo)公正感受的顯著影響，但是中國(guó)員工的敬業(yè)度受到領(lǐng)導(dǎo)公正的顯著影響的程度要高于韓國(guó)員工?？傊?，就中國(guó)員工的感知而言，仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)能夠分別顯著作用于其組織公正的四個(gè)方面，但是其中只有程序、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度；就韓國(guó)員工的感知而言，區(qū)別在于，德行領(lǐng)導(dǎo)并不能顯著影響其分配公正感受，但是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著影響其程序公正感受，而且只有分配、領(lǐng)導(dǎo)公正能夠進(jìn)一步將其作用傳遞到敬業(yè)度。

三、討論與結(jié)論

首先，中韓兩國(guó)員工對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、組織公正、敬業(yè)度的感知與評(píng)價(jià)的確存在顯著的差異性。除威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)外，中國(guó)員工的感知與評(píng)價(jià)均顯著低于韓國(guó)員工，說(shuō)明組織領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上存在偏私對(duì)待的現(xiàn)象。其中，中國(guó)員工對(duì)德行領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)向感知最顯著，對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的正向感知最顯著，說(shuō)明韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)中國(guó)員工實(shí)施家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，應(yīng)該特別注意加強(qiáng)德行領(lǐng)導(dǎo)，淡化威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。此外，組織及其領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注重改善中國(guó)

員工的組織公正感受及其敬業(yè)程度。

其次，中韓兩國(guó)員工對(duì)“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)組織公正感員工敬業(yè)度”的作用路徑的感知與評(píng)價(jià)也存在顯著的差異性。仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)均能夠顯著影響中國(guó)員工的組織公正感，且除分配公正感外，這些影響均顯著高于韓國(guó)員工，表明韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)深化仁慈、德行領(lǐng)導(dǎo)。與中國(guó)員工相比，德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)韓國(guó)員工的分配公正感的影響并不顯著，這從反面進(jìn)一步驗(yàn)證了道德在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)文化中的核心地位，但是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著影響韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者的程序公正感，表明伴隨著組織民主決策的浪潮，韓國(guó)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)文化主要體現(xiàn)在組織程序之中。此外，中國(guó)員工的敬業(yè)度

只受程序、領(lǐng)導(dǎo)公正的顯著影響，而韓國(guó)員工的敬業(yè)度只受分配、領(lǐng)導(dǎo)公正的顯著影響，表明無(wú)論面對(duì)中國(guó)還是韓國(guó)員工，韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)注意提高其公正程度，但是在面對(duì)中國(guó)員工時(shí)，組織及其領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該注重營(yíng)造程序公正，而在面對(duì)韓國(guó)員工時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注分配公正。

最后，雖然本研究運(yùn)用統(tǒng)計(jì)知識(shí)與方法從員工角度探討了東方文化背景下跨國(guó)公司中偏私領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的存在，但是受制于研究深度與廣度問(wèn)題，未來(lái)還應(yīng)該深入研究造成這一現(xiàn)象的具體因素，并開展更為廣泛的研究對(duì)本文結(jié)論加以驗(yàn)證與支持。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]Saks A M.Antecedents and consequences of employee engagement[J].Journal of Managerial Psychology.2006，21（7）：600～619

[2]Attridge M.Measuring and managing employee work engagement：Areview of the research and business literature[J].Journal of Workplace Behavioral Health，2009，24（4）：383～398

[3]孫利平，凌文輇，方俐洛.公平感在德行領(lǐng)導(dǎo)與員工敬業(yè)度之間的中介作用[J].科技管理研究.2010（006）：167～169

第2篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工考核；方法；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標(biāo)準(zhǔn)

在我單位，職工考核是年度考核。分隊(duì)中的一般職工考核采取一種比較簡(jiǎn)單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結(jié)一年來(lái)的工作，然后本分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)民主管理小組討論通過(guò)評(píng)定考核等次。中層干部和機(jī)關(guān)一般工作人員考核也是同樣的方法進(jìn)行一年總結(jié)，只是作出評(píng)價(jià)結(jié)果的程序不同。中層干部和機(jī)關(guān)一般人員的考核結(jié)果要由多方評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，院領(lǐng)導(dǎo)考核分占35%同級(jí)互評(píng)占25%，民主測(cè)評(píng)占40%，最后由院領(lǐng)導(dǎo)、分隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)人員三方共同評(píng)分得出考核結(jié)果。

考核是調(diào)動(dòng)員工工作、生產(chǎn)積極性的一種評(píng)價(jià)體系，通過(guò)考核可以查漏補(bǔ)缺，使先進(jìn)者更進(jìn)一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進(jìn)，需要向別人學(xué)習(xí)或需要從書本中吸取所需知識(shí)，同時(shí)它也為管理者制訂計(jì)劃克服在考核過(guò)程中所提示出來(lái)的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強(qiáng)化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)制定員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

考核要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的，應(yīng)該通過(guò)工作分析來(lái)確定工作的相關(guān)信息。主觀因素主動(dòng)性、熱情、忠誠(chéng)和合作精神顯然是重要的，但它們實(shí)際上卻難以界定和計(jì)量。我們單位在考核中，分隊(duì)一般人員考核要經(jīng)過(guò)本本分隊(duì)民主管理小組，本單位的領(lǐng)導(dǎo)和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個(gè)員工的德、能、勤、績(jī)這幾方面都給本單位領(lǐng)導(dǎo)和同事留下了印象，這樣考核起來(lái)有一定的客觀性，不是無(wú)標(biāo)準(zhǔn)模糊地評(píng)價(jià)。在由多方評(píng)價(jià)者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質(zhì)的特殊性，既要服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)又要服務(wù)于基層，這樣由多方評(píng)價(jià)顯然比較客觀。

2 評(píng)價(jià)者必須要做到公平、公正

評(píng)價(jià)者之間的個(gè)人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個(gè)人特點(diǎn)方面的差異，有時(shí)候也會(huì)影響他們對(duì)別人的評(píng)價(jià)，甚至還會(huì)作出遠(yuǎn)離實(shí)際的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)者首先要確保自己對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象有清楚的了解，不僅是評(píng)價(jià)對(duì)象本人，還有其工作。同事平級(jí)之間、下屬對(duì)上級(jí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際對(duì)其作出公正的評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)應(yīng)避免“暈輪效應(yīng)”，當(dāng)人們了解一個(gè)人時(shí)，可能被該人的某種突出特點(diǎn)所吸引，以至忽視了該人的其他特點(diǎn)或品質(zhì)，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會(huì)在“與其他人相處的能力”這方面得到的評(píng)價(jià)就會(huì)差，而且在其他考核指標(biāo)方面也會(huì)得到差的評(píng)價(jià)。這樣無(wú)疑會(huì)作出片面的判斷，個(gè)別特質(zhì)掩蓋了其他物質(zhì)，左右了對(duì)整體的判斷。

要避免這種情況的發(fā)生對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行一定的培訓(xùn)是有必要的，對(duì)評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤一一進(jìn)行分析，使他們明白自己無(wú)形中犯錯(cuò)誤并且這種錯(cuò)誤會(huì)給以后的工作帶來(lái)消極的連鎖反應(yīng)。另一方面，考核往往跟一定的經(jīng)濟(jì)利益緊密相連，考核結(jié)果的格次會(huì)給被考核者帶來(lái)不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來(lái)就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來(lái)，就出現(xiàn)問(wèn)題了，沒有得到好待遇的員工就會(huì)滿腹牢騷，怨言多多，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不公，員工會(huì)進(jìn)行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進(jìn)行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較。通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來(lái)激勵(lì)，相反他會(huì)產(chǎn)生消極的念頭，在工作中不思進(jìn)取，敷衍了事。考核的本意就被扭曲了，議價(jià)者的不公正行為使激勵(lì)機(jī)制的作用大打折扣，因此在實(shí)際工作評(píng)價(jià)過(guò)程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯(cuò)誤，給被考核者一個(gè)客觀公平的評(píng)價(jià)，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個(gè)良性循環(huán)之中。

3 注意考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)的反饋和諾言兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來(lái)了，就及時(shí)讓員工知道，進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評(píng)價(jià)結(jié)果幫助員工確定目標(biāo)，并提出員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取措施的建議。在評(píng)價(jià)結(jié)果與員工見面時(shí)，管理者的實(shí)施方法也很重要，管理者與考核對(duì)象要心平氣和地坐下來(lái)，說(shuō)明面談的目的，盡量營(yíng)造出放松的氣氛，再告知評(píng)價(jià)的理由和結(jié)果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點(diǎn)，指出不足與努力方向，共同制定一個(gè)詳細(xì)的改進(jìn)方案。考核評(píng)價(jià)過(guò)程應(yīng)是員工的一次積極的經(jīng)歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說(shuō)明管理者不夠機(jī)智和沒有耐心。這是一次解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)而不是一次發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，管理者應(yīng)意識(shí)到，所有人都可能存在難改的一些缺點(diǎn)，接連不斷的批評(píng)會(huì)讓人沮喪，并且對(duì)員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應(yīng)忽略不合格員工的所作所為。然而，對(duì)敏感的問(wèn)題應(yīng)集中在缺點(diǎn)上，而不應(yīng)集中在個(gè)人上。無(wú)論何時(shí)，只要有可能，就應(yīng)最大限度地維護(hù)員工的自尊。切忌將考核結(jié)果束之高閣，使員工胡思亂想引起負(fù)面的影響。

在兌現(xiàn)諾言時(shí)，也要讓員工明明白白的獲獎(jiǎng)，清清楚楚地受罰。講明考核是一個(gè)系統(tǒng)的工作，是長(zhǎng)效機(jī)制，是很重要也很正規(guī)的，無(wú)論誰(shuí)做到常勝將軍都是很難的。因?yàn)榇蠹叶荚谂?，都在進(jìn)步，今年沒有得到自己滿意的結(jié)果，組織和你共同查找問(wèn)題，幫你共同前進(jìn)，力爭(zhēng)下一次實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵(lì)動(dòng)力

激勵(lì)動(dòng)力就通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作、從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實(shí)對(duì)自己的工作有很大促進(jìn)，同時(shí)也有動(dòng)力更好地工作，這對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效具有十分重要的作用。

（1）考核過(guò)后，要進(jìn)行有效的激勵(lì)措施。根據(jù)馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，使員工在工作中獲得成長(zhǎng)。通過(guò)考核的一系列工作，針對(duì)基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)和潛能的工作。

（2）激勵(lì)措施要不斷地改進(jìn)和變化。企業(yè)或組織的管理者還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來(lái)的激勵(lì)方式來(lái)激勵(lì)員工，效果會(huì)很小，但如果著眼于員工更高層次的需要?jiǎng)t對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效明顯提高。這些理論對(duì)管理者的管理觀念和理論有很好的指導(dǎo)作用。

第3篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1績(jī)效管理指標(biāo)體系。指標(biāo)體系(IndicationSystem-IS)的建立是進(jìn)行評(píng)價(jià)的前提和基礎(chǔ),它是將抽象的研究對(duì)象(本系統(tǒng)中為績(jī)效)按照其本質(zhì)屬性和特征某一方面的標(biāo)識(shí)分解成為具有行為化、可操作化的結(jié)構(gòu),并對(duì)指標(biāo)體系中每一構(gòu)成元素(即指標(biāo))賦予相應(yīng)權(quán)重的過(guò)程。指標(biāo)體系建立的是否科學(xué)合理是績(jī)效管理能否取得良好成效的重要基礎(chǔ),也是能否充分調(diào)動(dòng)干部、員工參與績(jī)效管理的直接動(dòng)力。制定指標(biāo)的過(guò)程也是績(jī)效管理體系不斷完善的過(guò)程,管理者必須和員工共同參與,在不斷交流和反饋中制定科學(xué)、全面、合理的績(jī)效管理指標(biāo)體系。無(wú)論是制定部門績(jī)效指標(biāo)、還是員工的績(jī)效指標(biāo)都必須遵循SMART原則：SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五個(gè)方面:a.績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)b.績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)c.績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)d.績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察(Realistic)e.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)績(jī)效管理指標(biāo)按其重要性可分為:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和一般績(jī)效指標(biāo)(CPI)。

1.1部門績(jī)效管理指標(biāo)體系。部門績(jī)效管理指標(biāo)體系包括經(jīng)營(yíng)和管理、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定四類指標(biāo)。其中經(jīng)營(yíng)和管理類指標(biāo)包括:(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),在突出部門重點(diǎn)工作及公司重點(diǎn)工作協(xié)調(diào)推進(jìn)的基礎(chǔ)上,要求部門圍繞公司年度重點(diǎn)工作目標(biāo)任務(wù)和公司階段性重點(diǎn)工作,將省公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分解到指定責(zé)任部門,再?gòu)闹付ㄘ?zé)任部門分解到基層單位。(2)一般績(jī)效指標(biāo)(CPI),根據(jù)公司自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)提出部門及基層單位的階段性重點(diǎn)工作任務(wù)。其中,安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定三類指標(biāo),為指定責(zé)任部門考核指標(biāo),均為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。大多數(shù)指標(biāo)按照公司-部門-基層單位三級(jí)設(shè)置,有些指標(biāo)可以分解到班組及崗位,形成五級(jí)績(jī)效指標(biāo),例如安全方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以延伸至班組、崗位,形成五級(jí)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定流程,如圖1。根據(jù)部門及基層單位重點(diǎn)工作任務(wù)及工作特點(diǎn)設(shè)立指標(biāo)權(quán)重,見表1。

1.2員工績(jī)效管理指標(biāo)體系。員工績(jī)效管理指標(biāo)體系涵蓋關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)兩大類。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、上級(jí)下達(dá)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和本單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解。從工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量等多維度對(duì)每個(gè)崗位,每項(xiàng)工作設(shè)置量化分值,做到一崗一表、標(biāo)準(zhǔn)清晰、指標(biāo)量化。根據(jù)SMART原則,該體系主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三方面提煉。主要以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主,權(quán)重占70%,工作能力和工作態(tài)度是職工績(jī)效考核的共性指標(biāo),各占15%。(1)工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)是指完成工作目標(biāo)的程度,包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對(duì)部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。工作業(yè)績(jī)是職工考核的特性指標(biāo),根據(jù)部門工作目標(biāo),工作任務(wù)以及職工的崗位職責(zé)確定,主要包括崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI)。a.崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):與部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)存在一定的關(guān)聯(lián)性,體現(xiàn)部門績(jī)效目標(biāo)到個(gè)人的分解。b.崗位職責(zé)指標(biāo)(PCI):是根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)而建立的量化與規(guī)范性評(píng)價(jià)指標(biāo)。(2)工作能力。工作能力是指勝任本職工作必備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體能等主觀條件。(3)工作態(tài)度。工作態(tài)度是指積極性、責(zé)任心、合作意識(shí)、敬業(yè)精神、職業(yè)道德、服務(wù)意識(shí)等。

2績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系是構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的理論依據(jù)。評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的是否合理關(guān)系到評(píng)價(jià)結(jié)果是否科學(xué),如果評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)不合理,不僅不能科學(xué)的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效業(yè)績(jī),而且會(huì)有損員工使用系統(tǒng)的積極性。更深層的說(shuō),整個(gè)供電企業(yè)的績(jī)效水平可能還會(huì)因?yàn)樵u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的失誤而下降。在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系的過(guò)程中,要考慮到同一指標(biāo)對(duì)不同責(zé)任主體的相對(duì)重要程度不同,所以進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主體的具體要求,同時(shí)也應(yīng)客觀考慮到供電企業(yè)不同戰(zhàn)線對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率之間的差別;績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)線、部門(單位)、員工,組織特征的不同給出相應(yīng)的權(quán)重設(shè)置。所以,績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系是對(duì)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系目標(biāo)任務(wù)的相關(guān)單位關(guān)聯(lián)度的設(shè)計(jì)和為實(shí)現(xiàn)上述指標(biāo)分解的任務(wù)所確立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的集合。其標(biāo)準(zhǔn)多源于企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)量化、細(xì)化、規(guī)范、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),使評(píng)價(jià)結(jié)果科學(xué)化、可視化。

2.1部門績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系。部門指標(biāo)評(píng)價(jià)體系按3-5級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置,每一級(jí)按照百分制進(jìn)行量化,層級(jí)間按照權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,得出最終的指標(biāo)成績(jī)。為激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)新性,增加了戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)打分,并且將其作為第一層級(jí)評(píng)價(jià),構(gòu)成考核成績(jī)的主體;在指定責(zé)任部門評(píng)價(jià)中增加亮點(diǎn)工作加分項(xiàng),每月由指定責(zé)任部門以對(duì)公司改革發(fā)展影響大、效果明顯、成效突出、富有創(chuàng)新,在公司內(nèi)外產(chǎn)生重要影響,彰顯公司品牌形象為標(biāo)準(zhǔn)予以20%的加分獎(jiǎng)勵(lì);基層單位對(duì)指定責(zé)任部門的工作配合程度、工作積極性、辦公效率等方面進(jìn)行評(píng)價(jià);同時(shí)為嘉獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)單位,增添了“其他項(xiàng)”加分,最終形成150分的評(píng)價(jià)機(jī)制。

2.2員工績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系。員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系也按照百分制設(shè)置,在員工的考核中對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。把嚴(yán)謹(jǐn)、快捷、高效、高質(zhì)、自主管理等作為員工評(píng)價(jià)體系的支撐元素。員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)采用目標(biāo)比較法、歷時(shí)比較法及標(biāo)桿比較法;針對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評(píng)價(jià),權(quán)重占70%。員工的工作態(tài)度及工作能力評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)劃分,以單選形式評(píng)價(jià),權(quán)重各占15%。對(duì)于評(píng)價(jià)體系,總的來(lái)說(shuō)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)顆粒應(yīng)盡量細(xì)化,使工作成效量化更明顯,崗位考核優(yōu)劣區(qū)分更清晰。這就對(duì)績(jī)效管理工作質(zhì)與量提出了更高的要求,這也是我們用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)本系統(tǒng)的原因之一。

3績(jī)效管理考核體系。按照全視角績(jī)效考核的“戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)-部室-基層單位-自身”相互主客體理念,基于供電企業(yè)業(yè)務(wù)的劃分,將部門(單位)進(jìn)行分類管理(即機(jī)關(guān)黨群戰(zhàn)線、營(yíng)銷戰(zhàn)線、生產(chǎn)戰(zhàn)線和后勤戰(zhàn)線)。這樣的分類,有利于形成同一戰(zhàn)線不同部門(單位)之間的激勵(lì)機(jī)制。

3.1部門績(jī)效管理考核體系。部門績(jī)效管理考核體系按照主客體的關(guān)系,劃分為戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核、部門考核、基層單位考核、績(jī)效經(jīng)理人考核及員工考核,考核主客體之間既相互關(guān)聯(lián)又相互制約,形成了全方位的考核體系?？?jī)效管理系統(tǒng)考核分值基礎(chǔ)分為100分,另有附加分值和可擴(kuò)展分值。(1)指標(biāo)分值部分:包括指標(biāo)基礎(chǔ)分值100分與指標(biāo)可擴(kuò)展分值(指標(biāo)分值的0~20%)。指標(biāo)部分考核包括四部分:經(jīng)營(yíng)管理類,安全生產(chǎn),黨風(fēng)廉政建設(shè),職工隊(duì)伍穩(wěn)定。其中權(quán)重會(huì)依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而設(shè)置,以機(jī)關(guān)戰(zhàn)線指標(biāo)權(quán)重舉例,如表2。a.部門同級(jí)考核。部門同級(jí)考核主要是考核兩個(gè)具有相互支持和隸屬關(guān)系的部門在考核期內(nèi)正常業(yè)務(wù)配合完成的情況,是對(duì)正常業(yè)務(wù)的考評(píng)。在制定該部分的考核指標(biāo)體系時(shí),需要覆蓋責(zé)任部門(考核的主體)和被考核部門之間相關(guān)工作的內(nèi)容,并逐層細(xì)化。b.部門自我考核。部門自我考核主要是部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門考核期內(nèi)的本職工作完成情況進(jìn)行自我考評(píng),是正常業(yè)務(wù)的考評(píng)。在制定該部分的指標(biāo)時(shí),需要覆蓋本部門所有本職工作內(nèi)容,并逐層細(xì)化。c.可擴(kuò)展分值。各考核責(zé)任部門在考核期內(nèi)除按指標(biāo)打分外,可根據(jù)被考核部門實(shí)際情況對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行加分,此擴(kuò)展分是在該指標(biāo)取得創(chuàng)新及合理化建議等完成超出基本指標(biāo)時(shí)給予的加分,加分原則是將附加分值控制在指標(biāo)總分的20%之內(nèi)?？?jī)效管理考核體系,如圖2。（2）附加分值部分:a.戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)考核。各戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本戰(zhàn)線部門及基層單位,在考核期內(nèi)對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)、正常業(yè)務(wù)和一些臨時(shí)交辦任務(wù)的完成情況進(jìn)行直接考核,該部分有±10分的評(píng)分權(quán)限。例如在每年的3-5月份之間,各個(gè)供電企業(yè)都需要開展春檢的工作,這期間戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)相關(guān)部門的春檢準(zhǔn)備或完成情況給予相應(yīng)的加1-10分或扣1-10分。b.基層單位考核?；鶎訂挝豢己酥饕侵富鶎訂挝?營(yíng)銷戰(zhàn)線、后勤戰(zhàn)線和生產(chǎn)戰(zhàn)線)根據(jù)在考核期內(nèi)責(zé)任部門(考核的主體)對(duì)其工作的支持和管理情況,給予主體單位相應(yīng)加1-10分或扣1-10分。c.績(jī)效管理辦公室考核。設(shè)“其它項(xiàng)”考核指標(biāo):針對(duì)指標(biāo)外熱點(diǎn)或考核指標(biāo)沒有涵蓋的項(xiàng)目(如:突發(fā)事件、各種競(jìng)賽取得名次、創(chuàng)新及合理化建議等)所設(shè),根據(jù)具體情況,給予加1-10分或扣1-10分“,其它項(xiàng)加分”的考核須由績(jī)效管理辦公室審批。

3.2員工績(jī)效管理考核體系。員工的考核體系由部門績(jī)效負(fù)責(zé)人(績(jī)效經(jīng)理人)進(jìn)行考核評(píng)價(jià);重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)主要從工作任務(wù)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、成效等方面進(jìn)行評(píng)價(jià),分值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為百分制。工作業(yè)績(jī)由績(jī)效經(jīng)理人考評(píng),權(quán)重占70%。綜合評(píng)價(jià)部分為工作態(tài)度及工作能力,設(shè)置為單選項(xiàng)考核方式。由績(jī)效經(jīng)理人、職工本人及關(guān)聯(lián)職工采用經(jīng)理人考核、職工自評(píng)、職工互評(píng)三種方式進(jìn)行考評(píng),權(quán)重各占15%。(1)經(jīng)理人考核。每個(gè)考核期部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核對(duì)象的工作完成情況,給出客觀公正的評(píng)價(jià),在評(píng)價(jià)過(guò)程中績(jī)效經(jīng)理人要注重與被考核者的溝通?？?jī)效評(píng)價(jià)完成后,績(jī)效經(jīng)理人必須同被考核者進(jìn)行面談,并將考核結(jié)果反饋給被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部門內(nèi)員工根據(jù)自己每個(gè)月的績(jī)效表現(xiàn),給自己評(píng)分的功能。(3)員工互評(píng)。主要是指員工之間根據(jù)日常的工作表現(xiàn)與協(xié)作能力,給出相互考評(píng)結(jié)果。

4績(jī)效獎(jiǎng)金分配。全局績(jī)效獎(jiǎng)采取分戰(zhàn)線封頂和分戰(zhàn)線考核的辦法,分為生產(chǎn)戰(zhàn)線、營(yíng)銷戰(zhàn)線、機(jī)關(guān)戰(zhàn)線及后勤戰(zhàn)線,由人力資源部預(yù)先按獎(jiǎng)金基數(shù)*本戰(zhàn)線人員系數(shù)之和計(jì)算出各戰(zhàn)線的預(yù)分配獎(jiǎng)金上限封頂值,分配給各戰(zhàn)線。

4.1部門月度績(jī)效獎(jiǎng):首先以每個(gè)戰(zhàn)線下所有部門中的最高分為滿分,將各個(gè)部門所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行百分制折算作為本月實(shí)得分?jǐn)?shù)。戰(zhàn)線獎(jiǎng)金折算分值:本戰(zhàn)線所分配獎(jiǎng)金總額/∑(所轄部門n考核得分*所轄部門n人員系數(shù)和)n為所轄部門數(shù)部門所得獎(jiǎng)金總額:戰(zhàn)線獎(jiǎng)金折算分值*本部門考核得分*本部門人員系數(shù)和。

4.2各部門員工月度績(jī)效獎(jiǎng):在每月績(jī)效獎(jiǎng)分配時(shí),各部門領(lǐng)導(dǎo)的月度績(jī)效獎(jiǎng)按部門績(jī)效得分和崗位系數(shù)進(jìn)行分配,剩余額普通員工進(jìn)行績(jī)效分配部門領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金:戰(zhàn)線獎(jiǎng)金折算分值*本人崗位系數(shù)*本部門月度分?jǐn)?shù)普通員工獎(jiǎng)金:((本部門獎(jiǎng)金總額-本部門領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金)/部門員工本月總分?jǐn)?shù)之和)*本人本月總得分。

系統(tǒng)功能模塊

設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)了供電企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng),系統(tǒng)中包含企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、部門績(jī)效、員工績(jī)效、獎(jiǎng)金分配、查詢統(tǒng)計(jì)和系統(tǒng)管理等10大功能模塊。系統(tǒng)的功能框架如圖3所示。

1企業(yè)負(fù)責(zé)人考核。在考核期間,企業(yè)負(fù)責(zé)人可以直接對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核,即在原有考核成績(jī)的基礎(chǔ)上實(shí)施加分或減分操作,并實(shí)現(xiàn)加減分關(guān)聯(lián)考核責(zé)任部門分?jǐn)?shù)的功能。

2部門考核。在考核期間,依據(jù)用戶所在部門的部門考核權(quán)限,針對(duì)權(quán)限內(nèi)的部門在考核期間的具體工作情況,對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分,末級(jí)指標(biāo)(任務(wù))考核成績(jī)根據(jù)所選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則直接生成,若細(xì)則不夠詳細(xì),可以通過(guò)綜合打分對(duì)該成績(jī)進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整需填寫調(diào)整備注?？己顺煽?jī)只能低于指標(biāo)的滿分成績(jī);若考核成績(jī)低于滿分的50%,系統(tǒng)自動(dòng)將打分人的員工號(hào)、IP地址、時(shí)間以及指標(biāo)信息等詳細(xì)內(nèi)容插入日志,防止惡意打分。

3員工考核。在考核期間,針對(duì)用戶所在部門不同崗位的員工,根據(jù)該員工在考核月度內(nèi)的具體角色和工作情況,對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核管理,員工考核成績(jī)由經(jīng)理人考評(píng)、自我考評(píng)和員工互評(píng)組成。如果員工對(duì)考核結(jié)果不服,可以通過(guò)申訴模塊進(jìn)行申訴。

系統(tǒng)成效與結(jié)論

第4篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

德國(guó)社會(huì)學(xué)家齊美爾(Simmel)在1908年《社會(huì)學(xué)》一書中最早使用“社會(huì)互動(dòng)”一詞，一般認(rèn)為，社會(huì)互動(dòng)是在一定的社會(huì)關(guān)系背景下，人與人、人與群體、群體與群體等在心理、行為上相互影響、相互作用的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而情感作為文化、社會(huì)結(jié)構(gòu)、認(rèn)知和生物力量復(fù)雜交互的結(jié)果，其社會(huì)功能在人際層面的體現(xiàn)則是在有意義的關(guān)系中如何組織人際間的互動(dòng)［1］。本研究關(guān)注人際層面的情感運(yùn)作和發(fā)展，并將組織情境作為解釋框架，按照人與人之間的情感互動(dòng)過(guò)程展開，包括人際互動(dòng)的情感喚醒，人際互動(dòng)的情感傳遞、人際互動(dòng)的情感效應(yīng)三部分。情感(affect)的范疇，包括了情緒(emotion)和心境(mood)以及特質(zhì)性情感(traitaffect)［2］。

一、人際互動(dòng)中的情感喚醒

(一)認(rèn)知評(píng)價(jià)與情感喚醒情感認(rèn)知評(píng)價(jià)理論(cognitiveappraisaltheoryofemotion)和情感的歸因理論(attributiontheoryofe-motion)認(rèn)為認(rèn)知評(píng)價(jià)是情感產(chǎn)生的前提，而不是事件本身引起情感反應(yīng)。評(píng)價(jià)的指標(biāo)一直是理論的關(guān)注方向，涉及刺激與自身目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，自身應(yīng)對(duì)形勢(shì)的潛力、預(yù)測(cè)的努力(主動(dòng)、被動(dòng))，初始?xì)w因?qū)?自我、他人)，當(dāng)前的控制(自我、他人或無(wú)能為力)、確定性(可以理解、可預(yù)測(cè)與否)，感到的目標(biāo)阻礙，與規(guī)范或社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的一致性程度等指標(biāo)［3］。針對(duì)人際互動(dòng)的組織情境，情感事件理論(af-fectiveeventstheory，AET，Weiss和Cropanzano，1996)描述了組織成員在工作中經(jīng)歷的情感事件，是在工作的自主性、能否得到晉升機(jī)會(huì)、福利待遇、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等構(gòu)成的工作環(huán)境特征影響下的特定工作事件:與積極情感反應(yīng)和工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的令人振奮的事件，以及與消極情感和妨礙工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的負(fù)面事件。這類事件包含對(duì)互動(dòng)過(guò)程的評(píng)價(jià)，如與顧客的不公平交往能引起員工的情感反應(yīng)［4］，也有對(duì)互動(dòng)者的評(píng)價(jià)，Dasborough’s(2006)通過(guò)訪談研究，列舉了能引起員工情感反應(yīng)的一系列領(lǐng)導(dǎo)行為，包括覺察和尊重、動(dòng)員和激勵(lì)、授權(quán)、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)和重視以及有責(zé)任等［5］，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力地位被交織在評(píng)價(jià)過(guò)程中，會(huì)導(dǎo)致生氣和蔑視、悲傷或者自豪和感激。

(二)交易需要與情感喚醒個(gè)體對(duì)社會(huì)互動(dòng)中刺激事件的評(píng)價(jià)，源于個(gè)體對(duì)于互動(dòng)者及過(guò)程的需求特征形成不同期望，而引起情感反應(yīng)和強(qiáng)度的不同。Turner指出圍繞互動(dòng)過(guò)程中自我、他人和情境的特征體現(xiàn)了人們的“交易需要”:依次為證明自我需要，獲利交換需要、群體歸屬需要、信任需要(可預(yù)測(cè)、尊重和忠誠(chéng))、確定性需要(獲取真實(shí)感)［6］。組織情境下，Mignonac和Herrbach’s(2004)通過(guò)大規(guī)模調(diào)查發(fā)現(xiàn)最經(jīng)常引起積極情感的事件是成就和來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)和員工的贊賞，而最經(jīng)常引起消極情感的互動(dòng)事件是和相好的同事分別，和領(lǐng)導(dǎo)或員工發(fā)生人際沖突［7］，Boudens(2005)驗(yàn)證了員工為建立和保持平衡的關(guān)系，和同事、顧客、老板互動(dòng)時(shí)刻，維持人際間的邊界和身份是尤其容易喚醒情感［8］;Dasborough，Ashkanasy，Tee和Tse(2009)的研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的情感表現(xiàn)及其對(duì)員工的偏好，導(dǎo)致員工知覺領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)理偏袒以及不坦誠(chéng)的程度更高，引起員工的負(fù)面情緒反應(yīng)［9］，對(duì)于獎(jiǎng)懲引起情感喚醒的實(shí)證研究，Nifadkar，Tsui，＆E．Ashforth(2012)是從新入職員工的視角，發(fā)現(xiàn)新員工在職場(chǎng)社會(huì)化的初期，領(lǐng)導(dǎo)的支持行為和言語(yǔ)的壓制是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰形式，員工積極或消極情感反應(yīng)由特定的互動(dòng)對(duì)象領(lǐng)導(dǎo)引起［10］。這些研究都展現(xiàn)了員工在人際互動(dòng)中普遍存在的交易需要。

二、人際互動(dòng)中的情感傳遞

(一)情感表達(dá)作為信息載體Lawler(1993，1996)將情緒引入社會(huì)交換理論時(shí)，認(rèn)為交換的情境鋪設(shè)、交換過(guò)程以及交換結(jié)果，無(wú)不具有情緒的介入，而在交換過(guò)程中情感是對(duì)自己和他人的信號(hào)，是個(gè)體在社會(huì)互動(dòng)中減少不確定性的依據(jù)［11］。在工作情境，Goffman(1969)的策略互動(dòng)研究表明個(gè)體可以通過(guò)操控情緒性的表達(dá)來(lái)促進(jìn)他們自己的利益［12］，Rafaeli與Sutton針對(duì)工作中的情緒表達(dá)進(jìn)行了一系列論述與研究為組織情境的情緒表達(dá)建立了框架［13］，研究早期側(cè)重員工情緒表達(dá)以體現(xiàn)行業(yè)要求，之后研究轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)的情緒表達(dá)對(duì)于下屬員工和團(tuán)隊(duì)的意義開始顯現(xiàn)。情緒表達(dá)的信息包括:(1)表達(dá)的情緒類型信息:以領(lǐng)導(dǎo)的情緒表達(dá)為例，研究多采用角色扮演的實(shí)驗(yàn)室研究或團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)研究，選取積極情緒(高興等)和消極情緒(生氣、悲傷等)，有研究指出領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合具體情境體驗(yàn)展現(xiàn)出各種情感，即在頻率、強(qiáng)度、種類和持續(xù)時(shí)間都存在差異［14］;(2)表達(dá)的策略信息:Hochschild(1983)針對(duì)航空服務(wù)人員對(duì)于顧客情緒的表達(dá)作為職業(yè)職責(zé)的一部分，引入“情緒勞動(dòng)”的概念，區(qū)分了表層扮演(外在的情緒表達(dá)與實(shí)際體驗(yàn)不符)和深層扮演(員工盡量去體驗(yàn)組織需要表達(dá)的情緒)的情緒調(diào)節(jié)策略，早期以服務(wù)行業(yè)員工為中心的研究?jī)A向于表達(dá)策略引起個(gè)體工作滿意度下降、出現(xiàn)職業(yè)倦態(tài)的現(xiàn)象，近年來(lái)轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動(dòng)后，研究更關(guān)注策略所傳遞的真誠(chéng)性程度以及對(duì)互動(dòng)方的影響［15］;(3)表達(dá)的方式信息:在服務(wù)行業(yè)，那些在招聘中表現(xiàn)出微笑、保持眼神交流和頻頻點(diǎn)頭的員工更容易得到雇傭，而領(lǐng)導(dǎo)的情緒表達(dá)性(emotionalexpressivity)通過(guò)反映非言語(yǔ)行為的呈現(xiàn)頻率，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合促進(jìn)了下屬對(duì)于組織變革的認(rèn)同［16］。

(二)情感反應(yīng)、情緒推理作為傳遞路徑情緒傳遞的過(guò)程，有研究者從意識(shí)參與程度將其分為內(nèi)隱和外顯的過(guò)程，外顯的意識(shí)過(guò)程是指人們有意識(shí)地通過(guò)推理，比較自己和互動(dòng)對(duì)方的情緒調(diào)整自己的展示，或通過(guò)情緒印象管理，影響其他團(tuán)隊(duì)成員的情感;內(nèi)隱的過(guò)程則包括自動(dòng)化的情感轉(zhuǎn)移過(guò)程，比如情感感染(emotionalcontagion)等［17］。學(xué)者VanKleef從情感表達(dá)的感受，目標(biāo)，動(dòng)機(jī)和行為指向方面整合了以往研究，提出“情感即社會(huì)信息”模型(emotionsassocialinformationmodel－EA-SI)，指出情感性的表達(dá)會(huì)通過(guò)兩條路徑影響到觀察者，一方面引起觀察者的情感性反應(yīng)，一方面是引起觀察者的信息推理過(guò)程，個(gè)體的信息加工能力和社會(huì)情境將影響兩條路徑的選擇，該模型已經(jīng)在談判、領(lǐng)導(dǎo)力、態(tài)度改變、順從要求和團(tuán)隊(duì)一致五個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了驗(yàn)證［18，19］。情緒感染是人際間引起觀察者情緒反應(yīng)的主要方式，通過(guò)觀察他人情感的公開展示，個(gè)體模仿和反饋他人的面部表情、語(yǔ)言表達(dá)、動(dòng)作及行為，最終形成與他人情感一致［20］。組織當(dāng)中情緒感染研究最初集中在服務(wù)行業(yè)員工對(duì)于顧客的情緒感染現(xiàn)象;在領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，Bono，J．E＆Ilies，R(2006)采用受過(guò)訓(xùn)練的演員操控領(lǐng)導(dǎo)的積極情緒表達(dá)，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)情緒與員工心境之間的積極聯(lián)系，Sy＆Saavedra(2005)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬團(tuán)隊(duì)任務(wù)中領(lǐng)導(dǎo)的不同情緒反饋，表明領(lǐng)導(dǎo)情緒感染的存在［22］。之后的研究大多以測(cè)量員工與領(lǐng)導(dǎo)一致的情緒反應(yīng)作為領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)情緒感染影響員工行為的中介機(jī)制，并與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(如魅力型領(lǐng)導(dǎo))聯(lián)系起來(lái)，如Erez等人(2008)研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的魅力、積極情感和行為的展示都和更快樂的員工有聯(lián)系［23］;研究者也發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工的積極情感和高工作滿意度時(shí)，同樣會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)，雙向的情緒感染有助于生成團(tuán)隊(duì)積極氛圍［24］。除情緒感染外，情緒表達(dá)也通過(guò)社會(huì)比較、誘發(fā)補(bǔ)充情緒等引起觀察者的情感反應(yīng)［25］。情緒表達(dá)傳遞的另一條路徑被稱為情緒推理，F(xiàn)ridlund(1997)指出面部表達(dá)交流的是意圖，而非主觀感受，人們習(xí)慣從其他人那里采擷到情感信號(hào)而指導(dǎo)他們的行為［26］，雖然早先研究表明情感提供了表達(dá)發(fā)出者的內(nèi)在狀態(tài)、社會(huì)意向、對(duì)于接受者的態(tài)度、對(duì)于情境的評(píng)價(jià)等與認(rèn)知和行為相關(guān)的線索和動(dòng)機(jī)，但VanKleef從信息加工的路徑角度明確了情緒推理過(guò)程及對(duì)行為的影響，并指出其操作性定義可以通過(guò)考察觀察者對(duì)表達(dá)者信息的推論和內(nèi)涵。在組織情境中，有研究者針對(duì)營(yíng)銷零售環(huán)節(jié)顧客的情緒表達(dá)提出了可能帶來(lái)的推理陷阱，表明顧客的真實(shí)情感和他們的情緒表達(dá)的關(guān)系，會(huì)受到利益計(jì)算的情境、表達(dá)性、社會(huì)地位、表達(dá)規(guī)則的影響［27］。在領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，領(lǐng)導(dǎo)的消極情緒表達(dá)引起員工的推理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不滿意結(jié)果，反而引起后續(xù)更加的努力［22］?；仡欀暗慕M織情緒研究，大多數(shù)研究者習(xí)慣用情緒感染的理論解釋人際間的情感互動(dòng)，忽略了情緒感染的無(wú)意識(shí)加工特點(diǎn)及情緒一致的限制性要求［28］，采用情緒反應(yīng)和情緒推理路徑無(wú)疑是解釋情緒社會(huì)效應(yīng)的新路徑［29］。情感即社會(huì)信息理論指出社會(huì)互動(dòng)中，觀察者的信息加工動(dòng)機(jī)、能力和情境性因素將影響情緒反應(yīng)路徑和情緒推理路徑的選擇［19］:信息加工動(dòng)機(jī)高(認(rèn)知需求多)的個(gè)體更易進(jìn)行情緒信息的深加工，那些提升觀察者信息加工動(dòng)機(jī)的情境(和個(gè)人利益有關(guān)、競(jìng)爭(zhēng)情境、績(jī)效被低估、個(gè)體要擔(dān)當(dāng)責(zé)任時(shí))也會(huì)引起情緒推理路徑;反之則情感反應(yīng)的影響路徑為重;情境因素強(qiáng)調(diào)了當(dāng)觀察者通過(guò)社會(huì)—文化規(guī)則判定互動(dòng)對(duì)方表達(dá)不合時(shí)宜時(shí)，將會(huì)引起情緒反應(yīng)路徑優(yōu)勢(shì)影響，反之情緒推理路徑占先;以往的實(shí)證研究中表明人際互動(dòng)的情緒影響路徑也需要表達(dá)者情緒有一定強(qiáng)度，以及觀察者對(duì)情緒感染的敏感程度也決定了路徑的可行性，Cheng，Yen，＆Chen(2012)的研究中提到領(lǐng)導(dǎo)的情緒感染力和員工的受感染程度將是調(diào)節(jié)變革性領(lǐng)導(dǎo)和員工工作卷入度關(guān)系中的調(diào)節(jié)變量［30］，同樣有研究者發(fā)現(xiàn)相對(duì)于內(nèi)群體成員，外群體成員對(duì)于目標(biāo)個(gè)體者的害怕表現(xiàn)出積極反應(yīng)，而對(duì)于目標(biāo)者的高興表現(xiàn)出消極的反應(yīng)，表明身份對(duì)于情感差異的邊界條件，這些因素是否可以整合到上述的理論模型中，還需要進(jìn)一步的探索。

三、人際互動(dòng)的情感效應(yīng)

(一)觀察者的情緒和行為變化人際互動(dòng)中，表達(dá)者可以通過(guò)互動(dòng)行為、表達(dá)的情緒信息以及情感特質(zhì)影響對(duì)方的情感，然后通過(guò)個(gè)體內(nèi)部的情感滲透(affectIveinfusion)或情緒啟動(dòng)(affectpriming)模式，使情緒的社會(huì)效應(yīng)轉(zhuǎn)化為個(gè)體效應(yīng)。于是在組織情境中很多研究都以員工情感狀態(tài)為中介，考察由領(lǐng)導(dǎo)行為及情感表達(dá)引起下屬行為的變化，如領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)的支持行為和言語(yǔ)攻擊、領(lǐng)導(dǎo)情感(積極和消極心境)引起員工的組織公民行為［10］、創(chuàng)新活動(dòng)［14］以及績(jī)效表現(xiàn)的變化。領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)的情緒也可引起員工推理，如認(rèn)知需求動(dòng)機(jī)高的個(gè)體面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的生氣情緒反而引起的更加高的創(chuàng)造成績(jī)［17］，領(lǐng)導(dǎo)的悲傷情緒表達(dá)促進(jìn)員工完成分析性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的情緒勞動(dòng)策略以及特質(zhì)性情感(如:情緒智力)等研究也作為探索領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工行為的情感因素，引起學(xué)者的普遍關(guān)注。

(二)互動(dòng)雙方的關(guān)系變化Lawler(1993，1996)指出重復(fù)的社會(huì)交換在與對(duì)方完成共同的任務(wù)后產(chǎn)生積極情緒，最終引起交換的關(guān)系聚合，表現(xiàn)為互動(dòng)雙方的相互承諾。在組織情境中，領(lǐng)導(dǎo)積極的情緒表達(dá)與員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)和吸引力積極相關(guān)，而消極情緒表達(dá)與領(lǐng)導(dǎo)低效率有關(guān)［16］;相應(yīng)地那些表達(dá)積極情緒的員工，也得到了領(lǐng)導(dǎo)更高的績(jī)效評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)的情感與事件不匹配，會(huì)通過(guò)引起個(gè)體的消極情緒感染傳播到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系或者是團(tuán)隊(duì)—成員之間的關(guān)系，表現(xiàn)出整個(gè)組織對(duì)于該領(lǐng)導(dǎo)的不喜歡和玩世不恭的態(tài)度［9］。情感的互動(dòng)促進(jìn)了人與人之間的交換關(guān)系，如積極情感和幫助行為、寬容、信任合作相關(guān)。另有研究者關(guān)注表達(dá)者特質(zhì)情感特征對(duì)于互動(dòng)關(guān)系的影響:個(gè)體的情緒表達(dá)性會(huì)限制互動(dòng)對(duì)方的自利，Schug等人通過(guò)實(shí)驗(yàn)證明對(duì)方的情緒表達(dá)的維度如積極傳遞了在親社會(huì)情境中的合作和分享的信號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)和成員的情緒智力也在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和成員社會(huì)交換則更有預(yù)測(cè)性。

(三)群體和團(tuán)隊(duì)的情緒及行為影響Hareli和Rafaeli(2008)提出了組織情境下的情緒循環(huán)(emotioncycles)理論，即認(rèn)為個(gè)體的情感反應(yīng)不僅會(huì)影響自己的態(tài)度行為，同樣又會(huì)影響其他人的想法與態(tài)度行為，而其他人的這些反應(yīng)又會(huì)反過(guò)來(lái)影響自己的情緒體驗(yàn)，構(gòu)成循環(huán)。由于領(lǐng)導(dǎo)在群體當(dāng)中的突出地位，研究表明了領(lǐng)導(dǎo)的心境引起團(tuán)隊(duì)情緒格調(diào)出現(xiàn)同步效應(yīng):擁有積極情感表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出更多地協(xié)同;團(tuán)隊(duì)成員較少地沖突和更多的親社會(huì)行為，擁有消極情緒表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)相比擁有積極情緒表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)在任務(wù)完成上會(huì)傾注更多的努力。

四、存在問(wèn)題及未來(lái)研究展望

通過(guò)上述圍繞情緒互動(dòng)過(guò)程的理論與實(shí)證的梳理，可以看到組織情境下人際互動(dòng)層面的情緒研究不僅銜接了情緒從個(gè)體內(nèi)部反映到外部影響，而且已經(jīng)有專門的理論描述情緒傳遞過(guò)程和機(jī)制(如EASI模型)，說(shuō)明情緒的社會(huì)功能已經(jīng)得到組織行為研究者的重視。目前，人際層面的研究取向呈現(xiàn)以下幾方面特點(diǎn):

(一)研究主題并不均衡，側(cè)重單一方向。在現(xiàn)有研究中，關(guān)注員工個(gè)體的情緒居多，以領(lǐng)導(dǎo)為中心的情緒研究較少，情緒領(lǐng)導(dǎo)力(emotionalleadership)作為新的領(lǐng)導(dǎo)方式，確立概念的外延和內(nèi)涵將有助于帶動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層面情緒特點(diǎn)的關(guān)注?，F(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動(dòng)，研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的向下影響，而缺少反向地從員工向上情感傳遞研究，雖然領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力地位使其情緒更為凸顯，但隨著自我管理團(tuán)隊(duì)的形式，領(lǐng)導(dǎo)也必然會(huì)受到員工的情緒影響。

(二)以往研究忽視了情緒感染的無(wú)意識(shí)特點(diǎn)。大部分研究將互動(dòng)雙方的情緒一致都?xì)w結(jié)為情緒感染，這顯然忽視了情緒傳遞的認(rèn)知成分，研究對(duì)于積極的情緒感染機(jī)制積累研究較多，對(duì)于消極效價(jià)的具體情緒引起的積極行為結(jié)果可能需要從情緒推理路徑解讀;而且影響情緒推理的路徑選擇的邊界條件，以及推理的內(nèi)容會(huì)受到社會(huì)文化的影響，將成為未來(lái)人際互動(dòng)層面探討的主要方面。

(三)以往研究情緒互動(dòng)，習(xí)慣使用實(shí)驗(yàn)方法。通過(guò)角色扮演或者視頻截圖，存在實(shí)驗(yàn)方法外部效度較低的質(zhì)疑，為還原情緒動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，新的方法如日記追蹤法(dailydiarystudies)、經(jīng)驗(yàn)取樣方法(expe-riencesamplingmethods)、質(zhì)的分析和案例方法將是研究動(dòng)態(tài)情緒研究青睞的手段，從情緒的個(gè)體效應(yīng)到社會(huì)效應(yīng)，完成了人際互動(dòng)的銜接，將有助于推進(jìn)情緒研究向更高的團(tuán)隊(duì)層次、組織文化層次的發(fā)展，所以跨層次分析的統(tǒng)計(jì)方法，也將更適合組織情境下的情緒研究。

五、結(jié)論

第5篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

您好，我是行政管理職位應(yīng)聘人——，在此之前一直從事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉著熱愛學(xué)習(xí)，努力奮進(jìn)的工作作風(fēng)，累積了豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉各類辦公軟件操作及人事管理制度的組建與完善，有較高的遇事處理能力。

隨著物業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時(shí)，居民對(duì)物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標(biāo)是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務(wù)和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過(guò)歷任領(lǐng)導(dǎo)和全體公司員工的努力，各項(xiàng)工作已基本成形。因我對(duì)公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)及行政手法未曾有所了解，今天能有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取加入到公司的管理團(tuán)隊(duì)，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點(diǎn)集中以下幾個(gè)方面：

一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學(xué)習(xí)《物業(yè)管理?xiàng)l例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)是品牌的基礎(chǔ)，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動(dòng)，提供超越業(yè)主期待的服務(wù)，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹立“業(yè)主并不總是對(duì)的，但他們永遠(yuǎn)是第一位的”企業(yè)服務(wù)宗旨，并營(yíng)造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標(biāo)，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長(zhǎng)期、穩(wěn)定的運(yùn)行，從而保證服務(wù)質(zhì)量的不斷提升。結(jié)合公司實(shí)際情況，爭(zhēng)取從工作實(shí)際出發(fā)，細(xì)化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點(diǎn)推進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)管理；可細(xì)分為《行政管理部質(zhì)量目標(biāo)》、《客戶服務(wù)部質(zhì)量目標(biāo)》、《管理處質(zhì)量目標(biāo)》、《物業(yè)部質(zhì)量目標(biāo)》、《工程維護(hù)部質(zhì)量目標(biāo)》、《保安部質(zhì)量目標(biāo)》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標(biāo)》等等。

例如：制定《管理處質(zhì)量目標(biāo)》

1，業(yè)主對(duì)物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的綜合滿意率：80%。

2，月物業(yè)管理費(fèi)收繳率：95%。

3，有效投訴處理及時(shí)率：100%。

4，影響電梯正常運(yùn)行的故障率每月不超過(guò)2%。

5，非預(yù)期性的停水、停電全年各不超過(guò)3次。

6，重大安全、消防責(zé)任事故為零。

利用有效的目標(biāo)管理，可有效督導(dǎo)各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報(bào)告，作為員工評(píng)級(jí)考核依據(jù)，以此評(píng)定各部門管理人員的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。

二、編訂切實(shí)的人事管理方案及管理表格；為加強(qiáng)對(duì)公司員工的績(jī)效考核工作指導(dǎo)、監(jiān)督與管理，保證公司績(jī)效考核工作順利、有效的進(jìn)行，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，制定完善的公司員工績(jī)效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責(zé)任書》、《工作業(yè)績(jī)計(jì)劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績(jī)效反饋面談?dòng)涗洷怼贰ⅰ秵T工績(jī)效考核申訴表》、《績(jī)效評(píng)價(jià)參與各方的責(zé)任表》、《普通員工年終績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《普通員工績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《一般管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中級(jí)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《高級(jí)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中高層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《高層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表》、《中高層管理人員述職報(bào)告》等，由直屬上級(jí)跟進(jìn)員工計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，就績(jī)效問(wèn)題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計(jì)劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問(wèn)題。

例如《普通員工績(jī)效評(píng)價(jià)表》

1、首先制定相應(yīng)職位的工作計(jì)劃

2、計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整，過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)

3、績(jī)效評(píng)定（含自評(píng)與上級(jí)評(píng)定），績(jī)效反饋（含績(jī)效面談與隔級(jí)面談），個(gè)人能力與發(fā)開展計(jì)劃

4、薪酬激勵(lì)，學(xué)習(xí)與發(fā)展。

各項(xiàng)目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進(jìn)”（如有必要時(shí)定為E“不可接受”）。所有員工的評(píng)定以兩級(jí)上級(jí)評(píng)價(jià)為主（時(shí)間：下個(gè)考核周期首月第一周結(jié)束日前）直接上級(jí)應(yīng)按照員工的《崗位說(shuō)明書》、《績(jī)效計(jì)劃/考核表》的要求，參考員工自評(píng)和參與評(píng)價(jià)者（員工參與項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、合作伙伴、客戶等）的意見，對(duì)員工本考核期的工作業(yè)績(jī)和核心勝任能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

人力資源部為每位員工建立績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果將作為獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓(xùn)、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達(dá)到提升在職員工的管理意識(shí)與崗位職責(zé)素質(zhì)。

三、熟悉工作環(huán)境，跟進(jìn)工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務(wù)水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務(wù)過(guò)程與消費(fèi)過(guò)程是在同一個(gè)環(huán)節(jié)里，業(yè)務(wù)過(guò)程暴露在業(yè)主面前，服務(wù)人員的一個(gè)笑容，一個(gè)眼神、一個(gè)舉止都會(huì)導(dǎo)致業(yè)主的投訴與認(rèn)可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時(shí)會(huì)對(duì)其進(jìn)行一系列考評(píng)與了解，但能力與技巧并不是天生具來(lái)的，所以對(duì)員工的培訓(xùn)、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；

1、入職前培訓(xùn)；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構(gòu)及各主要負(fù)責(zé)人、各相關(guān)部門工作關(guān)系、公司人事制度、員工手冊(cè)（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊(cè)、公司基本之財(cái)務(wù)政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細(xì)項(xiàng)由在職員工帶領(lǐng)，行政跟進(jìn)督導(dǎo)。

2、定期職內(nèi)培訓(xùn)；員工內(nèi)部培訓(xùn)涵蓋面廣，內(nèi)容繁多，大體函蓋了公司企業(yè)文化、人事管理規(guī)章制度、財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度、工程管理、清潔管理、護(hù)衛(wèi)管理、客戶服務(wù)、消防管理、意外事件處理、特殊工種將另行增加專業(yè)培訓(xùn)課程。定期要求各部門預(yù)先填寫培訓(xùn)計(jì)劃表、并每次培訓(xùn)前一周提交培訓(xùn)申請(qǐng)表，跟進(jìn)配合安排培訓(xùn)進(jìn)度、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)考核等。

第6篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

關(guān)鍵詞　績(jī)效管理理論；醫(yī)院績(jī)效管理；應(yīng)用

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個(gè)新視角。2005年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績(jī)效作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)寫入《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》(試行)。2006年、2007年在全國(guó)開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)中，衛(wèi)生部也明確地將績(jī)效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對(duì)各級(jí)醫(yī)院的重要考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)。將績(jī)效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐，可引導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷和經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)。

一、績(jī)效管理理論分析

績(jī)效就是業(yè)績(jī)和效果的綜合反映，績(jī)效分為組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效即集體績(jī)效，主要看最終成果；個(gè)人績(jī)效即員工完成工作情況，主要考察工作過(guò)程?？?jī)效管理是一種系統(tǒng)的管理方法，是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的全部活動(dòng)過(guò)程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，一般包含四個(gè)組成部分：績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋。績(jī)效管理貫穿整個(gè)管理系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改進(jìn)，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理的科學(xué)性、原則性適合于任何一個(gè)組織和個(gè)人。多年來(lái)，績(jī)效管理已受到全世界管理界的高度關(guān)注和重視，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績(jī)效改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理現(xiàn)已在全世界500強(qiáng)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。我國(guó)從2005年1月幾乎等同采用美國(guó)的質(zhì)量評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，即我國(guó)的《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》。

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種有效管理活動(dòng)，通過(guò)對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的方法應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)、持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在醫(yī)院管理系統(tǒng)中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績(jī)效管理中，中層管理者和員工通過(guò)溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來(lái)，通過(guò)持續(xù)地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導(dǎo)員工清除工作過(guò)程中的障礙，并與員工一起共同實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略。

二、醫(yī)院績(jī)效管理的應(yīng)用目的與范圍

醫(yī)院績(jī)效管理的應(yīng)用目的：(1)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；(2)提高員工的績(jī)效水平；(3)增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)占有率；(4)提高醫(yī)院的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量；(5)提高各級(jí)管理者的素質(zhì)；(6)為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、成本核算、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供科學(xué)依據(jù)；(7)檢查醫(yī)院規(guī)劃目標(biāo)和各項(xiàng)管理決策如人員配置、員工培訓(xùn)、學(xué)科建設(shè)、經(jīng)濟(jì)投入、經(jīng)濟(jì)分配等方面是否有失誤；(8)同一醫(yī)院縱向比較不同年度的績(jī)效水平，不同醫(yī)院橫向比較同期績(jī)效水平，可以作為各級(jí)衛(wèi)生管理部門對(duì)醫(yī)院的科學(xué)評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，不斷提高醫(yī)院的總體績(jī)效將會(huì)起到較大的促進(jìn)作用。

醫(yī)院績(jī)效管理的應(yīng)用范圍：醫(yī)院績(jī)效管理可應(yīng)用于戰(zhàn)略策劃與領(lǐng)導(dǎo)作用、目標(biāo)管理與過(guò)程管理、質(zhì)量管理與經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理等，具體管理對(duì)象可涉及全院各臨床醫(yī)技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部、員工個(gè)人等。

三、醫(yī)院績(jī)效管理的總體思路和方法

(一)績(jī)效計(jì)劃制定：根據(jù)醫(yī)院的階段戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞診療質(zhì)量的提高、經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)、單位成本的降低、資產(chǎn)利用率的提高等幾方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門負(fù)責(zé)制定醫(yī)院層面的績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，科室領(lǐng)導(dǎo)與員工負(fù)責(zé)制定本科室層面及員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃。

(二)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施：在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者要持續(xù)、及時(shí)地與醫(yī)院?jiǎn)T工分享、交流績(jī)效信息，包括調(diào)整計(jì)劃、提供幫助、及時(shí)激勵(lì)、上情下達(dá)和下情上達(dá)等。醫(yī)院管理者通過(guò)及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室或員工在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正其編離工作目標(biāo)的行為，并根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整。管理者在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中還要對(duì)科室、員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行觀察、記錄、統(tǒng)計(jì)，作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，這也是改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，運(yùn)用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問(wèn)題，促使其不斷提高工作效率與工作質(zhì)量。

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋：醫(yī)院的績(jī)效考核評(píng)價(jià)包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核評(píng)價(jià)、科室團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)、員工個(gè)人績(jī)效考核評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和控制的進(jìn)程，績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個(gè)公正的考核結(jié)果，而是在于通過(guò)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個(gè)人的績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的?，F(xiàn)代的績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。它主要包括：績(jī)效計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定、績(jī)效的溝通、績(jī)效的考評(píng)、績(jī)效的反饋與輔導(dǎo)、績(jī)效的提升與再計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。在績(jī)效考核結(jié)束時(shí)，醫(yī)院要對(duì)全院及各科室的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，主管院領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)中層管理干部的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，科室負(fù)責(zé)人要對(duì)本科室員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，雙方就績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行討論、面談，肯定成績(jī)，找出不足，并共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

(四)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：醫(yī)院可將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與科室的獎(jiǎng)金分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先、科室負(fù)責(zé)人職務(wù)津貼發(fā)放等掛鉤，科室可將個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、員工培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等掛鉤。

四、醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)

衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更要看綜合指標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)分為團(tuán)隊(duì)(組織)績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效在很大程度上由個(gè)人績(jī)效組成。制定績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)必須體現(xiàn)政策性、科學(xué)性、傳承性、特色性、可行性及員工認(rèn)同性，醫(yī)院可根據(jù)績(jī)效管理效果、年度工作重點(diǎn)等需要每年適當(dāng)調(diào)整績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合醫(yī)院的績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括社會(huì)效益、工作效率、工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。

(一)社會(huì)效益。在醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)遵循社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，始終把社會(huì)效益放在首位，履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，認(rèn)真完成衛(wèi)生下鄉(xiāng)、支農(nóng)、對(duì)口支援貧困地區(qū)、組派抗洪救災(zāi)醫(yī)療隊(duì)等政府指令性任務(wù)，積極參加政府組織的社會(huì)公益性活動(dòng)。承擔(dān)突

發(fā)公共衛(wèi)生事件和重大災(zāi)害事故緊急救治任務(wù)，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識(shí)，不斷提高公民健康意識(shí)。

(二)工作效率。評(píng)價(jià)指標(biāo)包括以下內(nèi)容：(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術(shù)臺(tái)次；(2)醫(yī)師人均每日完成診療人次，醫(yī)師年均出院人次，醫(yī)師人均每日擔(dān)負(fù)住院床日；(3)平均住院日、平均開放病床數(shù)、實(shí)際開放總床日數(shù)、實(shí)際占用總床日數(shù)、出院者占用總床日數(shù)、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、擇期手術(shù)患者術(shù)前平均住院日；(4)門診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、門診患者人均藥品費(fèi)用、住院患者人均醫(yī)療費(fèi)用、住院患者人均藥品費(fèi)用、住院床日平均費(fèi)用、門診處方人均費(fèi)用，與上年度的比較情況。

(三)工作質(zhì)量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉(zhuǎn)率、院內(nèi)感染率、醫(yī)療核心制度落實(shí)情況、病歷質(zhì)控、處方質(zhì)控、三基三嚴(yán)培訓(xùn)與考試、醫(yī)療安全與醫(yī)療事故、臨床教學(xué)、醫(yī)務(wù)人員行為規(guī)范、病人滿意度、職工對(duì)醫(yī)院行政管理部門和領(lǐng)導(dǎo)工作滿意度、患者與醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院后勤服務(wù)滿意度、科室管理、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。

(四)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)。評(píng)價(jià)指標(biāo)有：(1)醫(yī)療毛收入、利潤(rùn)占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤(rùn)占總利潤(rùn)百分比，與上年度的比較情況；(2)醫(yī)療服務(wù)收入占業(yè)務(wù)收入的百分比，與上年度的比較情況；(3)每職工平均業(yè)務(wù)收入、人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)支出比例；(4)資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)凈值率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)收益率、對(duì)外負(fù)債占年利潤(rùn)比例；(5)職工福利同期比較；(6)設(shè)施、設(shè)備、藥品、人員利用率；(7)醫(yī)院與科室各種投入產(chǎn)出比；(8)成本控制與收費(fèi)管理；(9)醫(yī)院未來(lái)發(fā)展投資計(jì)劃。

(五)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。評(píng)價(jià)指標(biāo)有：(1)醫(yī)院對(duì)員工培訓(xùn)的投入比；(2)、出版專著、科研成果的檔次；(3)科研成果的增加值；(4)新技術(shù)的應(yīng)用程度和深度；(5)帶教老師與臨床醫(yī)學(xué)生的數(shù)量和綜合能力；(6)醫(yī)院科室持續(xù)發(fā)展的能力預(yù)測(cè)；(7)市場(chǎng)占有率、服務(wù)半徑；(8)知名專家在本地區(qū)、省、全國(guó)、國(guó)際學(xué)術(shù)團(tuán)體機(jī)構(gòu)任職情況，知名專家的數(shù)量以及在本地區(qū)、省、全國(guó)、國(guó)際知名度；(9)醫(yī)院在附近社區(qū)、所在城市的品牌、口碑。

第7篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

關(guān)鍵詞：高職院校教職員工；績(jī)效考核；國(guó)際經(jīng)驗(yàn)；360度考核法；體系構(gòu)建

創(chuàng)建優(yōu)秀高職院校的關(guān)鍵是打造一流的師資隊(duì)伍，而教職員工工作滿意度的高低直接影響到他們的工作承諾、工作投入與穩(wěn)定性，進(jìn)而影響學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量，最終影響學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，建立和執(zhí)行公平、公正、有效的績(jī)效考核體系是影響高職院校教職員工工作滿意度的重要因素。績(jī)效考核就是以員工為對(duì)象，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定員工履行職責(zé)的程度，以確定員工的工作成績(jī)。考核的目的在于通過(guò)對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為組織人力資源管理的基本依據(jù)?？?jī)效考核可以為實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)、員工的任用以及晉升提供基礎(chǔ)；可以檢驗(yàn)組織政策，了解組織現(xiàn)存的人力資源以及未來(lái)人力資源發(fā)展的需要，了解員工的發(fā)展?jié)撃埽贿€可以為員工提供有關(guān)信息:了解自己過(guò)去的工作表現(xiàn)，自己的優(yōu)劣以及有待提高的方面。因此，構(gòu)建科學(xué)的教職員工績(jī)效考核體系對(duì)于高職院校的發(fā)展具有重要意義。

高職院校教職員工

績(jī)效考核存在的問(wèn)題

大部分高職院校都開展了教職員工績(jī)效考核工作，并且積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)際的考核過(guò)程中還存在著不少問(wèn)題。第一，對(duì)考核工作缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。一些教職員工和考核人員對(duì)考核工作認(rèn)識(shí)不到位，工作態(tài)度不夠端正；受過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，平均主義思想依然存在；一些人甚至對(duì)考核工作有抵觸情緒，存在著應(yīng)付、走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。第二，考核沒有與教職員工的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，重定性考核，輕定量考核。由于沒有將被考核人的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容相結(jié)合或者沒有明確的崗位職責(zé)，而且未將考核內(nèi)容進(jìn)行量化，因此在考核中一些部門往往采取簡(jiǎn)單投票的方式，使考核內(nèi)容和崗位職責(zé)脫節(jié)，不利于調(diào)動(dòng)教職員工的工作積極性。第三，只重視年度考核而不重視平時(shí)考核和定期（任期）考核。高校教職員工考核作為評(píng)價(jià)教職員工工作的重要手段，是一個(gè)復(fù)雜的體系，要想對(duì)教職員工做出全面的評(píng)價(jià)，就應(yīng)當(dāng)使考核有效、可信、公正、客觀。但在考核實(shí)踐中，由于沒有平時(shí)考核結(jié)果做基礎(chǔ)，在進(jìn)行年度考核時(shí)時(shí)間又較緊張，往往應(yīng)付了事，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏信度。第四，不重視對(duì)考核信息的利用，不及時(shí)向教職員工反饋考核信息，忽略了考核工作的激勵(lì)功能。而考核的一個(gè)主要目的就是向教職員工提供反饋信息，幫助教職員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，從而改進(jìn)工作績(jī)效。高校教職員工考核具有多種目的和功能，改進(jìn)教職員工工作，選拔和聘任，為政策或決策服務(wù)，行使權(quán)力和明確從屬關(guān)系等常常是其主要的目的和功能，而教職員工考核的激勵(lì)功能卻很少被使用。第五，考評(píng)方法的局限性導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏科學(xué)性。目前高職院校的考評(píng)方式雖然也將學(xué)生評(píng)教、教研室互評(píng)、各部門評(píng)價(jià)、學(xué)校總評(píng)等多種方式相結(jié)合，但都是基于“他評(píng)”模式下的評(píng)價(jià)方式，而“他評(píng)”多是基于教職員工工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)主體容易受到主觀色彩的影響，使評(píng)價(jià)缺乏恰當(dāng)、客觀、科學(xué)的判斷。另外，這樣的考評(píng)方法也忽視了評(píng)價(jià)主體——教職員工的自我能動(dòng)性。

高職院校教職員工評(píng)價(jià)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著教育改革的不斷深入，以英國(guó)為首的一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家在教職員工評(píng)價(jià)的問(wèn)題上，逐步從獎(jiǎng)懲性的教職員工評(píng)價(jià)過(guò)渡到了以發(fā)展性為主流的發(fā)展性教職員工評(píng)價(jià)。發(fā)展性教職員工評(píng)價(jià)是以促進(jìn)教職員工的發(fā)展為主要目的，制定明確、合理的評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，突出教職員工在評(píng)價(jià)中的主體地位，促使教職員工積極參與評(píng)價(jià)并凸顯教職員工的個(gè)體差異。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

評(píng)價(jià)目的有了質(zhì)的改變教職員工的評(píng)價(jià)通常有兩種方式，一種是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，一種是教職員工發(fā)展評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注可達(dá)到的、相對(duì)短期的目標(biāo)，傾向于在某一時(shí)期給教師的業(yè)績(jī)和能力下結(jié)論，對(duì)于教學(xué)質(zhì)量的監(jiān)控有重要作用。而教職員工發(fā)展評(píng)價(jià)的目的則在于對(duì)教職員工的工作給予反饋，改進(jìn)和完善教職員工的工作，明確教職員工個(gè)人的發(fā)展需求和相應(yīng)的培訓(xùn)，提高教職員工的能力以促進(jìn)其完成目前的任務(wù)或達(dá)到將來(lái)的目標(biāo)。過(guò)去的教職員工評(píng)價(jià)側(cè)重于對(duì)教職員工的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估，而發(fā)展性評(píng)價(jià)提倡給教職員工提供進(jìn)步的空間和動(dòng)力，允許教職員工存在不足和缺陷，它所關(guān)注的也不是給教職員工當(dāng)前的能力和水平下結(jié)論，而是幫助教職員工診斷問(wèn)題并幫助教職員工成長(zhǎng)和發(fā)展。

突出教職員工的主體地位教職員工不僅在學(xué)校的教學(xué)活動(dòng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，而且在評(píng)價(jià)中也占據(jù)主導(dǎo)地位。教職員工決定評(píng)價(jià)價(jià)值，決定是否接納評(píng)價(jià)信息，決定教育質(zhì)量的好壞，也期望通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)生改變，因此，應(yīng)當(dāng)重視教職員工在評(píng)價(jià)中的地位和作用。而實(shí)施教職員工自我評(píng)價(jià)是強(qiáng)調(diào)教職員工主體地位的具體表現(xiàn)，教職員工通過(guò)自我評(píng)價(jià)改變了以往在評(píng)價(jià)中的被動(dòng)地位，便于他們的自我反省、自我監(jiān)控和自我促進(jìn)。

凸顯教職員工的個(gè)體差異傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)在追求明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往把評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)固定化、程序化和測(cè)量化，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所有的教職員工，忽視了教職員工的個(gè)體差異，而這些標(biāo)準(zhǔn)往往是通過(guò)測(cè)量用數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，無(wú)法用工具測(cè)量而又很有價(jià)值的評(píng)價(jià)內(nèi)容就被排斥在外，使評(píng)價(jià)從一開始就將教職員工限制在所謂的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，限制了他們的教學(xué)創(chuàng)新和自身潛能的發(fā)揮。教職員工評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)關(guān)注教職員工的個(gè)體差異，鼓勵(lì)教職員工發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，形成個(gè)性化評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立要適應(yīng)多種評(píng)價(jià)背景，要考慮到學(xué)科、學(xué)生的特點(diǎn)和教學(xué)背景等因素，還要根據(jù)教職員工、學(xué)生和教學(xué)環(huán)境的特點(diǎn)，通過(guò)評(píng)價(jià)突出教職員工在教學(xué)中的差異。好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是通過(guò)不斷的嘗試確定標(biāo)準(zhǔn)的特異性水平，在明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)性化評(píng)價(jià)之間取得平衡，而且要注重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的生成性。

突出評(píng)價(jià)過(guò)程中的交流和溝通在以往的教職員工評(píng)價(jià)中，評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)中占據(jù)主導(dǎo)地位，他們制定評(píng)價(jià)目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇他們認(rèn)為適合的評(píng)價(jià)方法。被評(píng)價(jià)教職員工是評(píng)價(jià)的客體，只能被動(dòng)地接受評(píng)價(jià)。教職員工評(píng)價(jià)不應(yīng)該僅僅滿足于得到一個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)論，同時(shí)也要加強(qiáng)評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的交流與溝通。這樣不但可以收集到許多評(píng)價(jià)信息，及時(shí)糾正評(píng)價(jià)中的偏差，還可以通過(guò)反饋過(guò)程將評(píng)價(jià)中的有關(guān)信息告訴教職員工，聽取他們的意見。評(píng)價(jià)雙方可以探討評(píng)價(jià)中反映的問(wèn)題并共同尋求解決問(wèn)題的措施，達(dá)到增進(jìn)教職員工績(jī)效的目的。評(píng)價(jià)時(shí)讓被評(píng)價(jià)教職員工充分地發(fā)表意見，并使他們有機(jī)會(huì)聽到他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，幫助了解自己的優(yōu)勢(shì)與不足，在寬松的氛圍中思考如何提高教學(xué)質(zhì)量。

高職院校教職員工的360度考核法

高職院校教職員工評(píng)價(jià)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)當(dāng)前高校教職員工績(jī)效考核提供了重要的借鑒意義，啟發(fā)我們也應(yīng)逐步從獎(jiǎng)懲性的教職員工評(píng)價(jià)過(guò)渡到發(fā)展性教職員工評(píng)價(jià)。從人力資源管理實(shí)踐的角度來(lái)看，員工績(jī)效評(píng)價(jià)的方法有兩種，一種是相對(duì)評(píng)價(jià)法，如簡(jiǎn)單排序法、交替排序法、范例比較法、配對(duì)比較法和強(qiáng)制分配法等。另一種是客觀評(píng)估法，如關(guān)鍵事件法、等級(jí)量表法和行為錨定等級(jí)量表法等。

對(duì)教職員工進(jìn)行評(píng)價(jià)可采用的方法比較多，360度考核法是高職院校教職員工績(jī)效考核比較合理的一種方法，它通過(guò)被評(píng)價(jià)者的上下級(jí)、同級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而使其了解各方面的意見，清楚自己的優(yōu)劣，達(dá)到提高自身能力的目的。教職員工在學(xué)校中的關(guān)系是上有學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，周圍有自己的同事和學(xué)生等，因此，對(duì)教職員工進(jìn)行考核的人選包括以下幾種類型：學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、同事、學(xué)生以及被評(píng)價(jià)者本人。他們對(duì)被評(píng)價(jià)教職員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的項(xiàng)目各有不同，目的在于選取不同的評(píng)價(jià)者，從不同的角度對(duì)被評(píng)價(jià)教職員工進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。

高職院校績(jī)效考核的體系構(gòu)建

根據(jù)教職員工評(píng)價(jià)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)以及360度考核法的考核思路，我們對(duì)臺(tái)州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教職員工的績(jī)效考核進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)和改革，構(gòu)建了如下績(jī)效考核體系：

績(jī)效考核體系構(gòu)建的原則（1）考核對(duì)象的分類原則。根據(jù)學(xué)院教職員工從事工作的不同對(duì)其進(jìn)行分類和人事考核，強(qiáng)調(diào)考核的側(cè)重點(diǎn)因考核對(duì)象的不同而有所不同，例如對(duì)于干部主要是看他的決策、領(lǐng)導(dǎo)和組織能力，對(duì)于教師主要考察他們的教學(xué)科研能力，而對(duì)于教學(xué)輔助人員和行政人員則看服務(wù)態(tài)度和能力。（2）考核基礎(chǔ)的實(shí)事求是原則。要求考核主體以考核客體的行為結(jié)果為著眼點(diǎn)，嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序及考核方法行事。（3）考核過(guò)程的民主原則?？己酥幸獢U(kuò)大群眾的參與程度，增加考核工作的透明度，使考核客觀、公正，消除教職員工對(duì)考核的疑慮。（4）考核結(jié)果與當(dāng)事人利益緊密掛鉤原則?？己说哪康木褪且ㄟ^(guò)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)教職員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而該目的能否達(dá)到取決于考核結(jié)果的使用。因此，考核結(jié)果必須同教職員工的物質(zhì)報(bào)酬、晉升、培養(yǎng)等方面掛鉤。（5）突出量化、注重業(yè)績(jī)的原則。堅(jiān)持以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，將定量與定性相結(jié)合，科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工履行職責(zé)和完成任務(wù)的情況，以便與考核結(jié)果進(jìn)行比較，對(duì)員工實(shí)施有效的獎(jiǎng)罰和有針對(duì)性的培養(yǎng)工作。（6）責(zé)權(quán)一致的原則。根據(jù)員工工作崗位與職務(wù)工作責(zé)任大小的不同進(jìn)行考核。在實(shí)行層層考核的工作程序中，有同級(jí)考核，也有上級(jí)考核下級(jí)，然而無(wú)論在哪一環(huán)節(jié)都要始終處理好責(zé)任與權(quán)利的辯證統(tǒng)一關(guān)系。

績(jī)效考核體系構(gòu)建的思路（1）教職員工的分類。臺(tái)州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教職員工分為教學(xué)科研類、教務(wù)輔助類、學(xué)生服務(wù)類及綜合管理類，各類人員的考核方式不同。（2）各類教職員工考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。按照教職員工的分類，分別設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)體系。（3）考核流程。學(xué)院專門設(shè)立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，具體實(shí)施由學(xué)院人事處負(fù)責(zé)，按照考核對(duì)象的不同會(huì)同有關(guān)人員構(gòu)成具體考核小組，小組成員一般為20人。具體安排如下：教學(xué)科研類人員考核小組成員由人事處會(huì)同教務(wù)處、科研處、督導(dǎo)處、系部領(lǐng)導(dǎo)、教研室同事以及相關(guān)學(xué)生組成，總?cè)藬?shù)為30人，其中學(xué)生人員20人；教務(wù)輔助類、學(xué)生服務(wù)類、綜合管理類人員的考核分別做出類似處理。

通過(guò)以上實(shí)驗(yàn)和改革，我校教職員工的績(jī)效考核逐步實(shí)現(xiàn)了由獎(jiǎng)懲性的教職員工評(píng)價(jià)到發(fā)展性教職員工評(píng)價(jià)的過(guò)度，重新審視了教職員工在評(píng)價(jià)中的地位和作用，以教職員工的發(fā)展為主要目的，突出教職員工在評(píng)價(jià)中的主體地位，促進(jìn)了教職員工積極參與到評(píng)價(jià)中并體現(xiàn)教職員工的個(gè)體差異。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

【關(guān)鍵詞】360度績(jī)效考核 績(jī)效測(cè)評(píng) 企業(yè)績(jī)效 滿意度

一、引言

360度績(jī)效考核系統(tǒng)目前應(yīng)用廣泛，已在績(jī)效考核、診斷發(fā)展等領(lǐng)域應(yīng)用越來(lái)越廣泛，它是指通過(guò)收集與受評(píng)者有密切工作關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的評(píng)估信息，來(lái)全方位地評(píng)估反饋受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過(guò)程。A移動(dòng)公司員工對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效考核意見很大，認(rèn)為無(wú)法真正體現(xiàn)員工的價(jià)值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績(jī)效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上的考核系統(tǒng)在A移動(dòng)公司建立并應(yīng)用起來(lái)。

二、關(guān)于360度績(jī)效考核方法

優(yōu)點(diǎn)：同傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級(jí)介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或員工的優(yōu)點(diǎn)；在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，員工可能對(duì)得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗莵?lái)自于一個(gè)人的信息，而這個(gè)人很可能對(duì)某個(gè)員工存有偏見，而360度績(jī)效考核法中，如果從上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的考核非常重視；促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。

缺點(diǎn)：360度績(jī)效考核側(cè)重于對(duì)被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績(jī)考核較少，因此可以嘗試與績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時(shí)，很難分辨；360度績(jī)效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實(shí)施360度績(jī)效考核法時(shí)，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會(huì)在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過(guò)分依賴，就會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義。360度考核只有和其他改進(jìn)績(jī)效考核方法一起使用時(shí)，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測(cè)評(píng)與年度考核相結(jié)合的考核方式實(shí)現(xiàn)

結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測(cè)評(píng)成績(jī)關(guān)聯(lián)的方式完成績(jī)效考核。想通過(guò)這種方式得出員工最真實(shí)、最滿意的績(jī)效考核結(jié)果。

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：針對(duì)于普通員工、三級(jí)經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)等制定不同的測(cè)評(píng)模板，在建立測(cè)評(píng)方案的時(shí)候直接選擇，操作簡(jiǎn)單。測(cè)評(píng)類別維護(hù)，根據(jù)職務(wù)等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導(dǎo)入測(cè)評(píng)關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導(dǎo)入。建立測(cè)評(píng)方案，定義各評(píng)價(jià)對(duì)象類型所占評(píng)分比重，如公司領(lǐng)導(dǎo)30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測(cè)評(píng)方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測(cè)評(píng)活動(dòng)，定義測(cè)評(píng)活動(dòng)名稱，關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)方案，并上傳本次活動(dòng)測(cè)評(píng)范圍，即針對(duì)哪些員工發(fā)起測(cè)評(píng)。本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。

（2）發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)?？?jī)效管理員針對(duì)“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”發(fā)起測(cè)評(píng)活動(dòng)，根據(jù)測(cè)評(píng)關(guān)系，各評(píng)價(jià)者按照測(cè)評(píng)指標(biāo)規(guī)則依次對(duì)被評(píng)價(jià)者打分，當(dāng)所有評(píng)價(jià)者均打完分?jǐn)?shù)后，關(guān)閉測(cè)評(píng)活動(dòng)，得出測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)。

（3）測(cè)評(píng)結(jié)果查詢。按照測(cè)評(píng)方案的比重算出A公司所有人員的360度績(jī)效測(cè)評(píng)成績(jī)，支持按照年份和組織查詢、導(dǎo)出，作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)使用。

（4）發(fā)起年度績(jī)效考核。 績(jī)效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績(jī)效考核，在發(fā)起時(shí)關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)活動(dòng)，本文以“xx年度部門領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)活動(dòng)”為例。

考核規(guī)則：?jiǎn)T工年度績(jī)效得分=業(yè)績(jī)績(jī)效得分*70%+行為指標(biāo)得分*30%-防范扣分。業(yè)績(jī)績(jī)效得分：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)績(jī)效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級(jí)審核《員工年度績(jī)效合同》給出總分*30%行為指標(biāo)得分：各部門通過(guò)360度評(píng)價(jià)得出，防范扣分：?jiǎn)T工直接上級(jí)填寫，部門正職審核

四、研究結(jié)論

由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績(jī)效測(cè)評(píng)、各季度考核平均分、績(jī)效合同分以及其它加減分項(xiàng)后，得出的績(jī)效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。

當(dāng)然此方式也有一些缺點(diǎn)，由于年度考核必須在360度績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)束后進(jìn)行，較常規(guī)考核方式考核時(shí)間會(huì)相應(yīng)變長(zhǎng)。但在最終考評(píng)結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進(jìn)行考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫健.360度績(jī)效考評(píng)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績(jī)效考核中存在的問(wèn)題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

第9篇：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)范文

關(guān)鍵詞：化工企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)是根據(jù)有關(guān)制度和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)職工工作的認(rèn)定、比較、評(píng)價(jià)，能夠督促企業(yè)管理者更進(jìn)一步關(guān)注下屬員工的工作情況，同時(shí)也促使員工積極工作、改進(jìn)不足，從而提高企業(yè)的整體工作效率。績(jī)效評(píng)價(jià)可以為職工獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、調(diào)動(dòng)等人事工作的決策提供科學(xué)依據(jù)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)員工的特長(zhǎng)與不足，為發(fā)揮員工特長(zhǎng)創(chuàng)造條件，也為企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù)。

績(jī)效評(píng)價(jià)涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，是企業(yè)管理的主要活動(dòng)之一。國(guó)外企業(yè)已經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)管理者的主要工作之一。然而當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面開展得很不夠。

中小化工企業(yè)的特點(diǎn)及績(jī)效評(píng)價(jià)存在的不足

1、認(rèn)識(shí)不足。中小化工企業(yè)普遍具有規(guī)模小、人員少、管理層次少的特點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般都能做到“一眼看到底”，對(duì)職工幾乎都認(rèn)識(shí)，認(rèn)為沒有必要開展績(jī)效評(píng)價(jià)，或者只要簡(jiǎn)單考核一下即可。其實(shí)這是一種誤解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)職工并不等于了解職工，即使了解職工也只是個(gè)人的觀點(diǎn)，與績(jī)效評(píng)價(jià)相比就顯得過(guò)于簡(jiǎn)單和片面。

2、工作忙沒有必要。中小化工企業(yè)管理工作項(xiàng)目與大型企業(yè)基本一致，但管理人員相對(duì)較少，有時(shí)還要兼顧其他工作，沒有時(shí)間開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作。其實(shí)只要設(shè)計(jì)合理，切合企業(yè)實(shí)際，加之采用現(xiàn)代化的工作手段，中小化工企業(yè)開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作是完全可行的。

3、工作難度大、成本高、時(shí)效性差。中小化工企業(yè)人員少，人際關(guān)系復(fù)雜，績(jī)效評(píng)價(jià)工作礙于人情面子，難度較大。其實(shí)職工之間互相了解對(duì)開展績(jī)效評(píng)價(jià)是很有利的條件，只要加以正確引導(dǎo)就會(huì)變不利為有利。如果做到注意保密，保護(hù)職工的隱私，公正合理，就會(huì)把負(fù)面效應(yīng)降到最低甚至沒有負(fù)面效應(yīng)。

績(jī)效評(píng)價(jià)從方案制定、組織實(shí)施到結(jié)果分析，需要大量的人力、物力，而效果未必理想，從而產(chǎn)生畏難情緒?？?jī)效評(píng)價(jià)方法看起來(lái)似乎復(fù)雜，其實(shí)只要選出適合企業(yè)實(shí)際情況的方法，再通過(guò)宣傳教育使職工認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)的意義和作用，積極參與，那么績(jī)效評(píng)價(jià)的難度也就不大了。至于時(shí)效性差的問(wèn)題，只要方法得當(dāng)，評(píng)價(jià)的結(jié)果可以很快出來(lái)，不會(huì)影響到企業(yè)的決策。

中小化工企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾個(gè)問(wèn)題

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性與現(xiàn)實(shí)性?？?jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性是指在設(shè)計(jì)、實(shí)施時(shí)運(yùn)用科學(xué)方法與態(tài)度，在設(shè)計(jì)上盡量做到規(guī)范、合理、公平、系統(tǒng)，通過(guò)收集分析信息，反復(fù)論證。但如果一味追求科學(xué)性致使績(jī)效評(píng)價(jià)變得復(fù)雜，不僅增加成本，延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，還會(huì)使實(shí)際操作變得困難。所以在考慮科學(xué)性的同時(shí)還應(yīng)兼顧企業(yè)實(shí)際情況，做到在科學(xué)前提下切合實(shí)際，便于操作，在實(shí)施過(guò)程中逐步科學(xué)化。

2、績(jī)效評(píng)價(jià)的穩(wěn)定性與靈活性?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)工程，與企業(yè)職工密切相關(guān)，所以應(yīng)當(dāng)相對(duì)穩(wěn)定，不可朝令夕改，使職工無(wú)所適從。但考慮到系統(tǒng)設(shè)計(jì)不足以及人員崗位的調(diào)整等因素，又要具有一定的靈活性。

3、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇?？?jī)效評(píng)價(jià)方法有很多種，如交替排序法、配對(duì)比較法、行為錨定等級(jí)法、目標(biāo)管理法等，企業(yè)應(yīng)選擇其中的兩三種，具體選擇那一種方法要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的等決定。企業(yè)既不能只用一種評(píng)價(jià)方法，也不能方法太多。要充分考慮到評(píng)價(jià)客體的工作性質(zhì)，如執(zhí)行層、管理層、決策層的各不相同，工人又可分為連續(xù)生產(chǎn)崗位和間歇生產(chǎn)崗位等。所以在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)要兼顧各崗位的差異和共同點(diǎn)，綜合選擇比較理想的評(píng)價(jià)方法。

4、關(guān)于評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)客體。評(píng)價(jià)主體是指評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)客體是指被評(píng)價(jià)者。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體不僅包括評(píng)價(jià)客體的領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)包括評(píng)價(jià)客體的同事、下級(jí)、客戶等。對(duì)于不同的評(píng)價(jià)客體，評(píng)價(jià)主體應(yīng)有所不同，如銷售服務(wù)人員的評(píng)價(jià)主體應(yīng)包括企業(yè)的客戶。