績效考核體系精選(九篇)

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第1篇：績效考核體系范文

繼續(xù)教育面向的對象主要是社會人員，大多數(shù)是在職人員，其學習需求與在校學生有很大的不同，不僅需要靈活的安排學習時間，而且其目的性更加明確，即在獲取專業(yè)基礎知識的同時，注重職業(yè)技能和工作能力的提升。因此，繼續(xù)教育管理人員要根據(jù)市場需求和學生的學習目標，對教學計劃和教學內(nèi)容進行及時調(diào)整與更新，有針對性的培養(yǎng)適應社會需求的應用型人才。繼續(xù)教育招生工作市場化運作的特點，使得高校的繼續(xù)教育品牌形象更加重要，只有樹立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了優(yōu)質(zhì)的教學資源外，嚴謹?shù)墓芾砗蛢?yōu)質(zhì)的服務也是至關重要的。同時，嚴謹?shù)墓芾眢w系和優(yōu)質(zhì)的服務，可以使學生在學習期間獲得更好的學習體驗，從而也為提升教學質(zhì)量、提高教育水平創(chuàng)造好的環(huán)境條件。

二、繼續(xù)教育管理人員績效考核體系中存在的問題

（一）對績效考核工作的重視程度不足目前很多高校的繼續(xù)教育仍然處于“邊緣”地位，而且對于繼續(xù)教育的定位主要是創(chuàng)收，并沒有將繼續(xù)教育事業(yè)的發(fā)展與學校的長期發(fā)展規(guī)劃緊密掛鉤，因此造成了對繼續(xù)教育相關工作重視程度不足的局面[1]。繼續(xù)教育作為一項市場性、社會性很強的工作，其管理人員工作態(tài)度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續(xù)教育的發(fā)展。可見，若想使繼續(xù)教育更好、更快地發(fā)展，必須提高管理人員的素質(zhì)，改善其服務質(zhì)量，提高其工作能力?？冃Э己司褪菍芾砣藛T進行有效考核，以達到正確評價個人，提高工作能力的目標。

（二）考核指標不明確，缺乏針對性現(xiàn)行高?？冃Э己酥须m然考核內(nèi)容有德、能、勤、績、廉五個方面，但都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標準及科學的權重設置。在實際考核中無法公平把握，在考核過程中會造成對被考核人員的主觀臆斷[2]。而在繼續(xù)教育管理工作中，招生、教學、學生管理等環(huán)節(jié)的又具有其各自的特點，籠統(tǒng)的考核指標無法體現(xiàn)出各個工作崗位的工作特點與考核目標，從而使現(xiàn)行的績效考核工作在很大程度上停留于表面，無法真正起到督促管理人員改善工作態(tài)度、提升工作能力的作用。

（三）考核內(nèi)容以定性考核為主，缺少定量評價現(xiàn)在的考核評分一般是采用優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等標準來區(qū)分考核等級，這樣的評分方式，主要是根據(jù)被考核人員的總結、述職等確定，而總結述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說自己的工作成果等正面內(nèi)容，而避談工作中的缺點與不足[3]。這樣的考核評價在很大程度上是根據(jù)考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結果往往只能反映工作表面的情況，而無法從中發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題與不足，無法達到考核的真正目的。

（四）考核結果反饋不及時，結果應用不合理從考核方案的制定，到考核實施的各個環(huán)節(jié)，再到考核結果的產(chǎn)生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結果反饋不及時,有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對最終結果的反饋，而對單位及個人的工作業(yè)績評價及服務態(tài)度的評價并沒有在反饋內(nèi)容當中，也沒有將考核結果應用于平時的管理當中，與實際掛鉤的激勵因素太少，這將影響考核的權威性。這樣的考核并不能起到對被考核者工作的改進及激勵的作用。

三、設計繼續(xù)教育管理人員績效考核體系所要考慮的關鍵問題

（一）注重長效考核體系的建立績效考核應該是動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對考核的態(tài)度比較消極，很難達到績效考核的目的。因此，績效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長效的績效考核體系，將績效考核工作融入到繼續(xù)教育管理的日常工作中，真正達到動態(tài)考核的目的。長效考核體系的建立與實施，需要對考核內(nèi)容、考核形式等進行全面的設計，需要對工作崗位進行細致的分析，使績效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時，績效考核結果的匯總、整理、分析、測評工作也需要及時跟進，保證考核結果能夠被有效應用。

（二）強調(diào)考核環(huán)節(jié)的多元化現(xiàn)行的績效考核方式一般是通過個人總結、個人述職等方式進行，只能獲得被考核人對于本職工作的總結與認識，獲得的信息并不全面。對于繼續(xù)教育管理而言，其社會化和市場性的特點更能顯現(xiàn)單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評結果，考核體系的建立應該設計多元化的考核環(huán)節(jié)，通過對工作目標測評、客戶（學生）測評、同事測評、領導測評、個人測評等方面進行綜合評價，可以使考核結果更具有客觀性，也更能反映實際的工作情況，避免單一環(huán)節(jié)測評中人為因素的干擾，使考核結果的權威性得到提升。

（三）強化考核內(nèi)容的針對性和考核標準的定量化為了避免績效考核結果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績效考核標準定量化設計是必不可少的環(huán)節(jié)。同時，定量化標準并非是把以往的定性標準簡單的定量化處理，而是要根據(jù)各個工作崗位的具體情況，對崗位工作進行細致的分析與評估，將關鍵工作進行分解量化，并制定符合崗位實際情況的量化標準。對于繼續(xù)教育管理工作而言，績效考核要對招生、學籍、教務、技術支持、服務支持等各個環(huán)節(jié)的工作進行分析，結合崗位職責與工作目標，制定符合各個工作崗位實際的考核內(nèi)容與考核標準。

（四）重視考核結果的反饋與應用績效考核體系的建立，是為了更好的發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態(tài)度。因此，從管理學的角度來說，績效考核工作并非為了獲得考核結果而考核，也不是為了評優(yōu)選拔而考核，而是激勵工作人員在工作中保持優(yōu)秀的作風，不斷提升工作能力。因此，考核結果的反饋與應用，是績效考核體系的重要組成部分?？冃Э己私Y果，應該根據(jù)被考核人的情況，采取書面考評報告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠對自己的工作情況有更清楚的認識，并在以后的工作中發(fā)揚優(yōu)點，改正缺點。

四、結語

第2篇：績效考核體系范文

關鍵詞：KPI 績效指標 績效考核

益海集團為新加坡豐益公司和世界500強之一的美國ADM公司共同投資組建的目前中國最大的食用油加工集團，總部位于上海市陸家嘴金融貿(mào)易中心。阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司是由新加坡豐益中國投資(益海)有限公司投資建設的大型綜合油脂加工外資控股企業(yè)，項目總投資一億多元人民幣,是益海集團在新疆繼昌吉后投資建設的第二個大型棉籽加工廠。隨著公司先進管理理念和模式的不斷注入，公司財務制度、業(yè)務制度愈發(fā)完善，但是績效考核制度還有待進一步提高。

1.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司人力資源狀況及組織結構

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司現(xiàn)有員工258人，平均年齡33歲，大專以上學歷100人，其中本科學歷有83人。

目前，公司的組織結構是直線職能制的組織結構，除董事會和總經(jīng)理辦公室外，共有八個部門:后勤部、財務部、營業(yè)部、人力資源部、保安部、客服部、審計部和工程部。如圖1所示。

2.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績效考核存在的問題

2.1把績效考核當作績效管理

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司往往用績效考核來簡單地進行績效管理。。把績效管理簡為績效考核把考核結果作為決定員工的薪酬獎金和升遷或降職的依據(jù)必然過于強調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感以至于造成很大的抵觸情緒，忽視了績效管理的溝通性和推動性沒有達到向員工傳達企業(yè)價值觀和企業(yè)文化目的，無法激發(fā)員工的潛在能力，也無法達到企業(yè)和員工的雙贏 [1]。

2.2績效目標的制定方式不科學

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司目前實施的績效考核辦法中員工績效考核目標的制定并沒有讓員工參與，員工的績效目標來自于直接上級的安排，員工處于被動地位，因此，員工對績效考核的態(tài)度不是積極參與，而是消極應付，績效考核對員工的引導和激勵作用不能有效地發(fā)揮，考核工作的效果也就大打折扣。

2.3績效考核存在主觀性

在績效考核過程中，主管者因與員工接觸少,容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務的情況，有時難免有情緒上的主觀性,考評標準模糊，不切實際,隨意性強，無原則地“和稀泥”。由于主觀上的成見或不經(jīng)意的小差錯，都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績效考核的不全面性。

2.4績效考核指標設計不科學

科學設定績效指標的前提，必須要有一個準確而清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司的績效考核標準設計不科學，指標之間的權重設定找不到合適的辦法，主要憑經(jīng)驗或主觀意志來確定，所形成的權重缺乏科學的依據(jù)?？己酥笜说拇_定不是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，在實際的操作中大多用一些模糊不準確的指標來考核員工，導致考核者無法進行正確的指導與準確的評估。

2.5考核過程缺乏溝通，考核結果無反饋

目前阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司中存在注重考核,缺乏溝通的問題?？己苏吲c被考核者溝通不到位，缺乏日常有效的績效指導和反饋，只注重考核結果而不注重考核過程，缺乏有效的雙向溝通。

3.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績效考核方案的再設計

針對阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績效考核制度中存在的上述問題，本文運用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設計一套完整績效管理制度，建立以關鍵績效指標（key performance indicator）為核心的績效評價指標體系。

3.1績效考核體系的框架設計

3.2績效考核體系設計

確定考核指標時，阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司對管理、專業(yè)技術、操作服務三類崗位的工作任務進行分解，確定影響工作任務完成的各項指標，并通過對各項指標的分析、篩選，找出影響戰(zhàn)略目標、工作任務完成的關鍵指標（A）、基本指標（B）、輔助指標（C），從而確定出影響崗位工作任務、工作目標完成的關鍵要素，即員工關鍵業(yè)績指標（KPI）。其中，對管理人員側重經(jīng)營指標、工作目標實現(xiàn)的考核，對專業(yè)技術人員側重解決實際問題的能力、技術成果實現(xiàn)的考核，對操作服務人員側重安全運行、正確操作的考核（見表1）。

3.3考核權重的的設計

權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。某項指標的權重越大，說明該指標對組織和員工的意義越大，因此，通過績效指標權重的設定，可以對員工的行為起引導作用。

權重設計的方法。我們在設計績效權重時采用分層確定的方法，首先由上級主管部門和經(jīng)營領導班子確定管理人員的績效權重，然后由管理人員配合人力資源部確定基層員工的績效權重。對于同一層級上的指標來說，其對應的一組權重必須滿足以下兩個條件：①0≤權重≤1；②∑權重=1。另外，在確定績效權重時，要注意整體優(yōu)化平衡，既反對極端化傾向，也反對搞平均主義。

參考文獻：

[1]吳志明.KPI:幫你解決績效評佑中的難題.[J].中外管理導報,2003,(2):20-23

[2]姜定維.KPI”關鍵績效指標”引成功[M].北京:北京大學出版社,2003:20-22

[3]陳佳田.KPI績效考核應用問題分析[J].遼寧行政學院學報,2006,(6):13-14

[4]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:清華大學出版社,2003:11-12

第3篇：績效考核體系范文

關鍵詞：管制員；績效考核；體系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中圖分類號：F文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，人們的生活水平也是顯著提高，企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量在不斷提升，進而帶動了民航業(yè)的高速發(fā)展?，F(xiàn)階段民航運輸行業(yè)已經(jīng)成為人們出行的重要工具之一，但是，我國該領域的發(fā)展尚未達到成熟階段，因此，在諸多方面還存在著一定的管理問題。針對我國現(xiàn)階段民航企業(yè)中管制員的績效考核體系出現(xiàn)的問題進行研究，并提出一些參考性建議。

一 、管制員績效考核工作中存在的問題

(一)考核制度有待改進

目前，國內(nèi)的民航企業(yè)中針對管制員的考核體系建設正處于研究階段，對管制員的考核過程中，常常忽視對其結果的重視，缺乏質(zhì)量，并且，考核的目標也不是十分的明確，從而導致考核制度缺乏激勵性。而管制員自身對績效考核管制工作認識程度不深，只是過于形式化，從而沒有發(fā)揮出考核的真正作用。

(二)缺乏科學、明確的管制員績效考核指標體系

盡管績效考核指標在評價中意義重大，但是，實際建立起來的績效考核指標并沒有達到預期的效果，缺乏和空管局實際目標聯(lián)系的緊密性，并且，考核指標沒有做到具體，易操作。從而在實際的運用中，操作過程繁瑣，效率低下。

二、構建管制員績效考核體系

(一)對管制員的評估要做到定量與定性相結合

一般對管制員業(yè)績的考核可以定量，對管制員素質(zhì)的考核只能以定性為主。定量考核比較客觀準確，而定性評價的主觀性和模糊性比較明顯。為了解決考核的客觀性及準確性的矛盾，一方面對管制員業(yè)績和管制員素質(zhì)二者考核，側重客觀和準確的管制員業(yè)績考核；另一方面要采用數(shù)學工具來實現(xiàn)模態(tài)轉換，即在管制員素質(zhì)考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀性和準確性。管制員業(yè)績是短線考察項目，管制員素質(zhì)是長線考察項目，應該明確分工，先分后合。每月考察管制員業(yè)績，年終評定管制員素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成管制員的全年得分。這樣可以在管制員業(yè)績考核中克服評分者年終籠統(tǒng)憑印象評分所造成的主觀性。定性的考核方法也多種多樣，且各有利弊。一般地講，直接上級的考評比較細致和準確，但尺度容易過寬；間接考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評價有利于上級深入了解被考核者的具體情況，調(diào)動管制員自我管理的積極性，但也容易要求過松；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，但又容易過嚴；外聘權威評價部門的考評，客觀公正性較好，然而缺乏深入了解，意義不大?？傊?，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學工具，通過它們之間的一定比例的互相牽制，才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。1. 建立管制考核指標體系為了對管制員業(yè)績的考核定量和對管制員素質(zhì)的考核定性，通過對現(xiàn)有管制員績效考核體系的調(diào)查、分析和研究以及各空管單位實際情況對管制員績效考核指標進行梳理，使得確定下來的指標盡可能符合明確性、衡量性、可接受性、實際性、時限性的原則。管制員綜合績效考核指標體系中，一級指標有五個：管制現(xiàn)場考核檢查單、錄音和錄像考核檢查單、飛行進程單考核模塊、管制員進行交流考核、心理考核檢查單。二級指標：管制現(xiàn)場考核檢查單 （交接班需要了解的相關信息、交接班程序的考核、管制指揮崗位、管制監(jiān)控崗位、管制協(xié)調(diào)崗位）、錄音和錄像考核檢查單、飛行進程單考核模塊、管制員進行交流考核、心理考核。2. 管制績效考核指標權重的確定AHP 法：AHP即層次分析法。它是 20 世紀 70 年代由美國學者 T. L. Satty 提出來的一種定多目標評價決策法。它的特點是將決策者對復雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學化。AHP 法的基本思路是：首先找出解決問題涉及的主要因素，將這些因素按其關聯(lián)、隸屬關系構成遞階層次模型，通過對各層次中各因素的兩兩比較的方式確定諸因素的相對重要性，然后進行綜合判斷，確定評價對象相對重要性的總排序。通過層次分析法最后確定權重如附表： (通過問卷調(diào)查計算得出附表值)

(二)對不同崗位的管制員應采用不同的管制員業(yè)績考核辦法

不能用統(tǒng)一的標準去考核所有的管制員，這樣有失公平。當然也不可能每個崗位都制定一個評估指標體系，這樣無法統(tǒng)一。

(三)對不同的管制員采用不同的考核期限

大多數(shù)管制員事業(yè)心強，對自己的管制工作孜孜不倦，特別是一些連續(xù)幾年考核都是優(yōu)良，且長期從事管制工作并取得一定成果的管制員，可采用三至五年考核一次的辦法。當然，對于一些事業(yè)心不強，不刻苦鉆研業(yè)務知識的管制員或不思進取的平庸者，要加強考核力度。對連續(xù)三年達不到同級管制員平均管制工作者，采用相應的辦法。

(四)及時有效地反饋管制員績效考核結果

任何一種考核都只是規(guī)范工作的一種手段，是為了實現(xiàn)某種目標而設立的，并且，在考核中可以看出很多有價值的東西，但是，這些考核的指標并不能作為一個管制員工作效果的全部標準。在評價過程中，要及時的為管制員提高工作成效反饋，使其了解到工作的效果和未來工作的努力方向。同時，創(chuàng)造一個公開的通暢的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核者能就考核結果進行及時的有效的交流，并在此基礎上制定管制員未來事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣，管制員績效考核才能真正發(fā)揮其效用，提高管制員的管制素質(zhì)，實現(xiàn)人力資源發(fā)展遠景目標。反之，會極大地打擊管制員參與考核的積極性，逐漸對考核產(chǎn)生一種逆反心理，消極對待考核。

參考文獻：

[1]左燕.提高管制員培養(yǎng)效率促進空管持續(xù)發(fā)展——高速增長形勢下空管管制員培訓探討[J].空中交通管理,2011,08

[2]項恒,蘆建.管制員績效考核體系研究[J].空中交通管理,2009,07

第4篇：績效考核體系范文

【關鍵詞】圓通速遞 績效考核 考核方法

績效考核是一把雙刃劍，績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否，科學的績效考核方法可以激活整個企業(yè)，如果選擇不當，則會產(chǎn)生許多意想不到的后果，企業(yè)應該考慮適用性，根據(jù)自己的實際情況來選擇不同的績效考核方法。

一、圓通公司簡介

上海圓通速遞有限公司（以下簡稱圓通公司）成立于2000年5月28日，是一家集速遞、電子商務于一體的國內(nèi)大型知名民營快遞品牌企業(yè)。圓通速遞公司員工大多文化素質(zhì)不高，一線員工大部分為高中以下文化程度，圓通公司用相對低廉的價格贏得了相當?shù)氖袌龇蓊~，但是其服務質(zhì)量低、安全性差，員工綜合素質(zhì)低、能力弱也使其難以贏得高端客戶，無法同外資快遞企業(yè)很好的競爭。

二、圓通公司績效考核體系未建立原因分析

（一）對績效考核的認識不到位

很多企業(yè)管理者認為進行績效管考核是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。所以就對績效考核看的不重要，殊不知績效考核是績效管理中非常重要的一部分。績效管理理論認為，績效考核的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調(diào)整只是績效考核的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。

科學的實施績效考核己經(jīng)成為當今企業(yè)管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但大部分企業(yè)實施績效考核還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應有的作用。特別是速遞行業(yè)，職位眾多，人員復雜，企業(yè)投入大量的人力物力卻沒有得到相應的效果，大多數(shù)做的都是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感。圓通公司一方面害怕失敗，另一方面認為投入產(chǎn)出比不高，所以干脆不做。

（二）員工人員復雜，難以確定考核標準

圓通公司存在著員工多，業(yè)務環(huán)節(jié)多，員工崗位多的特點，給確定考核標準帶來了不小的挑戰(zhàn)。另外，快遞企業(yè)普遍存在網(wǎng)絡化特點即各個網(wǎng)點所設立的組織結構，人員構成存在較大差異以及中國地區(qū)經(jīng)濟的差異，注定了在同一快遞企業(yè)中存在著不同分支機構發(fā)展不平衡的問題。因此，快遞企業(yè)的員工績效考核方法必須是一種多種考核方法結合的考核方法。

三、構建適合圓通公司績效考核體系

（一）圓通公司績效考核方法選擇原則

圓通公司的員工績效考核方法中非經(jīng)營類指標（質(zhì)量指標）的比重應遠遠大于經(jīng)營類指標（財務類指標），員工層面應區(qū)分出一線（客戶接觸）和二線（內(nèi)部操作），分別設定關鍵指標和量表考評，選擇員工績效考核指標體系方法時應多種方法結合使用。

（二）圓通公司績效考核方法分析

1.直接排序法。直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

具體做法是將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。

2.對偶比較法。針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

3.強制分配法。該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。

4.書面描述法。一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進建議的定性評價方法。

5.關鍵事件法。關鍵事件法是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。

6.要素評定法。把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。

7.行為定位評分。該方法是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。

8.360度考核法。“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。

（三）選擇適合圓通公司的績效考核方法

通過對上述考核方法的分析，建議圓通公司采用以要素評價法，書面描述法，關鍵事件法，強制分配法為一體的績效考核方法，同時引入積分績效管理法。

積分績效管理法是近些年在激烈的市場競爭中興起的一種管理方法，原本是用于企業(yè)的營銷管理的辦法，企業(yè)為了獲得外部忠誠的顧客，往往對顧客的消費進行積分管理，按照一定的門檻和指標給予消費者以折扣、兌獎等方式的獎勵，而且隨著顧客消費量的提升而欲以增加，現(xiàn)在這種消費模式已經(jīng)被各類專賣品牌大規(guī)模的應用，在實踐中獲得了良好的效果。將積分績效管理引入圓通的績效考核方法中，通過積分的形式，使員工增強對企業(yè)的認同感和歸屬感，同時給予員工足夠的重視，為員工的晉升提供依據(jù)。

適合績效考核方法方便圓通公司的考核人員考核員工的同時，也方便了被考核人員校對。具體執(zhí)行時首先要利用強制分配法確定各個要素在總數(shù)中所占的比例，在采用積分考核的基礎上又加上了文字考核，這樣做即吸取了書面考核法的精髓，能夠全方位的考核員工，為公司員工績效工資發(fā)放和升職提供了可靠的依據(jù)，同時也為公司績效管理提供了基礎支持。

第5篇：績效考核體系范文

關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系

近年來，國內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績效文化，并將績效管理看作是增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績效管理的作用以及如何科學構建績效考核體系，對于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營管理效率非常必要。

一、績效管理與績效考核的內(nèi)涵

績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標的實現(xiàn)，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結果、提升績效目標等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個科學的績效計劃，就不可能實現(xiàn)一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環(huán)節(jié)當中最為核心的一環(huán)，一旦相關考核以及評價環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導致績效管理失去方向和支撐依據(jù)。運用績效結果屬于績效管理各個環(huán)節(jié)當中至為關鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內(nèi)部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標的提升?？傊?，績效管理還是一個組織績效目標不斷提升的循環(huán)體。

很明顯，績效考核僅是績效管理當中的一個環(huán)節(jié)。主要的任務就是針對相關個人和部門的績效實施考核評價，該環(huán)節(jié)的主要任務就是實施科學客觀的評價，具體工作任務包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構建相關考核指標體系及評價規(guī)則、收集考核所需的相關數(shù)據(jù)信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結果?？傊谶@個過程當中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學依據(jù)。

二、績效管理的作用

總體而言，績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效考核與評價的實施對于企業(yè)戰(zhàn)略目說氖迪志哂邢嗟畢災的激勵效應；績效考核的相關結果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理過程當中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學依據(jù)，從而也確保實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現(xiàn)：

1.促進提升個人及組織績效水平

管理者基于績效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態(tài)度和方法。基于績效考核與評價的環(huán)節(jié)，針對個人以及部門實施科學的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關指導和幫助，并針對下一個階段的績效目標進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個階段，績效管理在提升企業(yè)市場競爭力的每一個環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動作用，企業(yè)實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠實施有效的績效管理，組織以及個人的績效水平就不能夠實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導企業(yè)進入衰落期。

2.推動優(yōu)化組織管理以及業(yè)務上的流程

組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關的管理具體而言指的就是相關激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對有關部門形成激勵約束，促進相關部門推動優(yōu)化組織管理。與事有關的管理指的是相關的業(yè)務流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關業(yè)務流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業(yè)務流程上的優(yōu)化。

3.保證實現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長遠目標

績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標的設定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標的過程中，進一步明確工作方向?？傊ㄟ^實施科學的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標，特別是進一步明確戰(zhàn)略性的長遠目標，而且各個部門與個人能夠實施細化的績效目標，對戰(zhàn)略性的長遠目標形成支撐。

三、績效考核體系的構建

構建績效考核體系通常具備較強的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設計哪些績效指標、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結合績效管理的實踐看來，構建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設計績效考核指標，二是制定績效考核的規(guī)則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。

1.設計績效考核指標

設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時也是績效考核與評價能夠取得預想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設計績效考核指標體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務流程分析、績效特征分析、理論驗證、調(diào)查要素后明確指標選擇、征求意見后對指標進行適當修訂。

績效考核指標的設計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標的設計過程當中就存在一個誤區(qū)：過分重視量化評價指標所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標對于構建績效考核指標體系而言十分重要，能夠在很大程度上確?？冃Э己私Y果的客觀與公正。但是無數(shù)的企業(yè)績效管理實踐看來，定量考核指標并不一定意味著考核結果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標計算出來的結果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業(yè)而言也未必有益?？傊€必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動作用。

2.制定績效考核的規(guī)則

設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規(guī)則，來針對績效考核評價作出指導。一是要充分結合人力資源管理領域以及企業(yè)管理領域方面的制度以及規(guī)范，以此來制定符合企業(yè)實際而又科學的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關人員的權利、責任以及義務進行明確。三是對績效考核與評價的目標、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關信息，以及相關表格資料的填寫要求和相關的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結果的運用，要積極地做好涉及到與考評結果運用相關的人力資源管理等情況作出進一步的細化規(guī)定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規(guī)則的過程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個相關的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過程中來。五是在具體的規(guī)則操作過程當中，突出要在考核評價結果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關的規(guī)則當中，都要明確考核評價結果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標實現(xiàn)。

3.合理實施績效考核

在設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系，以及制定出來相關的考核評價規(guī)則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設計出來比較科學的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關鍵指標法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標管理法等，各個企業(yè)要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標準、績效考核結果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實施績效考核評價的時候，和相關的被考核部門與員工之間構建互相之間充分信任的關系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內(nèi)容以及過程當中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關問題持續(xù)的反饋；要針對分階段實施相關的總結后，并且開展相關的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應對績效考核評價所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結合，避免出現(xiàn)個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結構以及晉升晉級制度能夠靈活響應出現(xiàn)的動態(tài)績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導向。五是適度擴大績效考核評價結果的應用領域，考慮將績效考核評價結果創(chuàng)新性地運用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設計福利報酬方案等方面。

4.針對績效考核體系做出完善

績效考核體系的構建與績效管理的循環(huán)相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對于保證績效考核的科學性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導人力資源培訓計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業(yè)務水平，針對員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應該實現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規(guī)則和指標的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標準方面以及反饋相關考核結果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標所做出的完善要針對財務類以及非財務類的相關指標做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績以及素質(zhì)兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅決避免因為績效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。

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第6篇：績效考核體系范文

績效考核是企業(yè)管理中的一項重要工作，電力企業(yè)作為與人們生活息息相關的行業(yè)，績效考核工作更是備受關注?？茖W的績效考核體系能夠幫助企業(yè)提升員工的工作積極性，激勵員工積極進取，提高工作效率和工作質(zhì)量。現(xiàn)階段我國電力企業(yè)的績效考核體系還不夠完善，需要不斷的研究改進，發(fā)現(xiàn)不足，并依據(jù)科學的方法合理設計。

二、電力企業(yè)加強績效考核體系建設的意義

績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結果的一種正式的制度安排。加強企業(yè)績效考核體系的建設能夠為員工的勞動報酬提供依據(jù)，實現(xiàn)公平公正、按勞分配的薪資制度。電力企業(yè)工作復雜，要求員工具有熟練的專業(yè)技能，因此人力資源稀缺，績效考核可以幫助企業(yè)挖掘企業(yè)員工的潛在才能，了解員工一定時期內(nèi)的工作狀況和不足之處，為企業(yè)提供培訓方向?？冃Э己嗽诩顔T工工作積極性上也有著重要的作用，能夠有效地提高員工工作效率，促進員工快速成長，從整體上提高電力企業(yè)的市場競爭力。

三、對電力企業(yè)績效考核體系的診斷

1.考核指標不明確

在電力企業(yè)績效考核體系中，考核指標的設計并不明確，沒有考慮到各部門之間的差異性，考核指標過于籠統(tǒng)，使考核結果的可參考性大大降低，沒有充分發(fā)揮績效考核的評估作用?？己酥笜说牟幻鞔_，也使考核結果大量參雜了考核者的主觀意識。價值觀易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.考核體系缺乏系統(tǒng)性

電力企業(yè)下屬的分公司和部門很多，人員相對復雜，因此考核的方法各不相同，沒有系統(tǒng)化、全面統(tǒng)一的考核體系。不統(tǒng)一的考核體系極易引起員工對考核方式的不滿，不僅會降低考核的作用，還會為企業(yè)發(fā)展埋下不小的隱患。

3.考核內(nèi)容不全面

現(xiàn)階段的企業(yè)績效考核內(nèi)容具有明顯的偏頗傾向，主要是將崗位責任制和任期責任制作為考核的依據(jù)，只注重員工在工作上的實績，卻沒有考慮到員工在其他方面的考核情況，使考核結果不能充分反映員工實際的工作情況，不具備科學性。

4. 缺乏反饋制度

被考核者對考核結果沒有申辯的機會，也無法了解考核結果和企業(yè)期望的相符程度，從而難以根據(jù)考核結果來對自身工作中的不足進行改進，不利于員工自身的成長。

5.考核結果處理不科學

很多電力企業(yè)的考核體系都成為了一種形式，考核結果并沒有得到合理的應用，績效顯著的員工沒有得到相應的獎勵，對績效較差的員工也沒有采取懲罰措施，無論結果好壞都與獎懲制度無關，無法起到激勵員工的作用，降低了員工的工作積極性，使工作效率得不到提升，績效考核也失去了激勵的效用。

四、電力企業(yè)績效考核體系設計思路

1.明確電力企業(yè)績效考核目標

在電力企業(yè)中實施績效考核，需要先制定明確的績效考核目標?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核目標主要有激勵員工工作積極性、規(guī)范員工行為和為企業(yè)提供人力資源管理依據(jù)。為了實現(xiàn)電力企業(yè)的有效管理，首先要讓這些目標在績效考核體系中明確的呈現(xiàn)出來。

2.選擇有效的績效考核指標和方法

績效考核指標和方法是績效考核體系中的重要組成部分。其中一些績效考核的指標與員工的工作有直接聯(lián)系，能夠直接反映出員工的工作情況，另一部分則對員工的工作起到影響作用，將員工工作過程中的表現(xiàn)展現(xiàn)出來，又被稱為周邊績效?？冃Э己朔椒▌t對考核的標準和結果是否正確有直接影響，在采取考核方法時，需要具體問題具體分析，根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容的差異性進行考核方法的選擇，使考核結果能夠具有較高的可信度，從而達到電力企業(yè)績效考核體系的設計目的。

3.重視考核反饋

電力企業(yè)應該將員工的考核結果進行整理歸檔，利用現(xiàn)代信息化手段對結果進行分析，以便作為員工薪資、獎懲制度的實施和優(yōu)秀員工評選的依據(jù)，使考核結果得到最大程度的利用。及時做好績效反饋，將績效考核成績和與公司期望的對比結果反饋給員工，讓員工了解自己工作中的不足之處，并及時進行改進，合理安排下一階段的工作目標，實現(xiàn)績效考核的真正效用。

4.實行科學的考核標準

為了保證電力企業(yè)績效考核體系的系統(tǒng)化和科學性，需要依據(jù)科學的方法制定考核標準。電力企業(yè)需要讓員工深刻認識到自己的職責，從心理上接受考核，正面考核。并且根據(jù)不同的職位部門制定不同的考核標準，以便增加考核結果的有效性。

第7篇：績效考核體系范文

所謂績效考核，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，依據(jù)制定標準，對員工工作的一種測評手段，績效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是公平公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績效考核的優(yōu)勢所在，也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業(yè)的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵企業(yè)員工積極向上、認真公正，提升供電企業(yè)員工歸屬感與認同感的同時還能為企業(yè)盈利貢獻力量。但是，不合理的績效考核體系會導致員工不滿情緒增加，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此供電企業(yè)要從思想上認識到企業(yè)績效考核體系的重要性，并不斷完善、創(chuàng)新績效考核體系，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。

1 淺析供電企業(yè)績效考核體系

1.1 供電企業(yè)績效考核內(nèi)容

供電企業(yè)制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業(yè)遇到困難時，能夠與企業(yè)共進退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。在供電企業(yè)中，對企業(yè)員工某項工作的評估以及掌握企業(yè)員工完成某項工作時的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類指標具體評估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標準給定評估結果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務完成過程中的狀態(tài)，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內(nèi)容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據(jù)一定標準來對任務完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進行客觀評估，對于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

1.2 供電企業(yè)績效考評的價值

在供電企業(yè)中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業(yè)核心競爭力。此外，還可以根據(jù)考核的結果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績效考核體系，是提升企業(yè)綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業(yè)績效考核體系的功用與價值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對供電企業(yè)的認同和滿意；主動調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關鍵所在；是加強企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質(zhì)，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業(yè)中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現(xiàn)供電企業(yè)績效考核科學化發(fā)展，還能夠為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現(xiàn)有的工作進行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質(zhì)、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進行分類。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級供電企業(yè)而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據(jù)周邊績效為主，因為在供電企業(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據(jù)中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國外績效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業(yè)來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協(xié)作能力、企業(yè)認同。對于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規(guī)范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規(guī)范員工行為，以期達到理想目標。

2.2 規(guī)范供電企業(yè)績效考核周期與關系

當前，國內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業(yè)中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業(yè)績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業(yè)績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業(yè)績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，供電企業(yè)管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹?shù)目茖W論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業(yè)的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結果，保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業(yè)績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業(yè)水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業(yè)務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結業(yè)考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進行培訓學習。當供電企業(yè)內(nèi)部培訓力量不足時，可以找專業(yè)化的培訓機構來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業(yè)長遠發(fā)展的價值；第二，全面掌握供電企業(yè)績效考核的要點內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業(yè)考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績效考核體系的科學化發(fā)展。

2.4 考核結果反饋制度化

對于供電企業(yè)而言，績效考核旨在提升企業(yè)的綜合競爭力。站在這個立場而言，只有及時反饋考核結果，并把“反饋考核結果”制度化，才能在根本上保證績效考核的公平與公正，一般而言，考核結果的反饋也是供電企業(yè)容易忽視的地方。在供電企業(yè)的績效考核中，考核面談與結果的反饋是進一步保證考核結果真實的主要方法。所謂的反饋就與考評對象進行面談，使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚長避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業(yè)中，一定要及時公布績效考核的結果，把具體的獎懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結果相對應的獎懲辦法，保證考核結果的透明，對于進一步推進績效考核體系的創(chuàng)新發(fā)展意義深遠。

第8篇：績效考核體系范文

關鍵詞：績效考核；體系設計；經(jīng)營目標

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企業(yè)績效考核體系的概述

1、企業(yè)績效考核體系的定義。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、行業(yè)特點、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段，有針對性地建立符合企業(yè)實際的績效考核體系，通過建立績效考核體系，可以促使企業(yè)提高整體管理水平以及工作效率、工作業(yè)績，促進企業(yè)內(nèi)部的溝通合作，建設良好的企業(yè)氛圍，為企業(yè)的長期穩(wěn)步發(fā)展注入原動力。作為公司和員工之間績效考核承上啟下的關鍵層面，部門績效考核已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構包括：目標體系和管理過程。

2、企業(yè)績效考核體系的要素。首先，計劃績效。在新的績效周期開始時，各級管理者和員工就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解并達成協(xié)議這就是計劃績效。其次，監(jiān)控績效。為了實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控，管理人員應該在整個績效考核循環(huán)的實施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決績效期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好的完成績效計劃。再次，評價績效。評價績效是指在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。

二、建立企業(yè)績效考核體系的前提

首先，在建立企業(yè)績效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績效考核，進而能夠澄清和消除全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己说哪康模腔谄髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效考核過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展。

其次，做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。

再次，讓價值評估體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

三、企業(yè)績效考核體系的設計

首先，在企業(yè)績效考核體系建立的過程中，努力改變員工對績效考核的總體認識，進而能夠消除員工對績效考核的抵觸和畏懼心理。在企業(yè)考核的過程中，考核的結果能夠讓管理層充分了解企業(yè)員工當前的工作效率和績效狀態(tài)，進而能夠更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策。另一方面，在考核過程中，通過考核結果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過程中存在的問題，進而提高工作的積極性和主動性，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業(yè)上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績效考核時企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要對崗位進行詳細的描述，進而明確工作目標和職責，把工作細化、量化，為考核指標的設定打下良好基礎。同時，在績效體系建立的過程中，績效指標的設計力求科學，避免盲目追求一刀切，還要注重各個不同職能部門之間的相互協(xié)作、相互協(xié)調(diào)?？冃Э己说淖罱K目的在于激勵員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業(yè)員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)。

再次，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠地認可。對于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。

總之，績效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習慣，同時也不能因為績效考核體系的復雜性和容易出現(xiàn)的問題就望而卻步。在現(xiàn)代企業(yè)中建立一套科學、合理、操作性強的績效考核體系顯得尤為重要。

作者單位：上海浦東康橋（集團）有限公司

參考文獻：

[1]趙筠.績效管理的問題及解決之道[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2002年第11期.

[2]陳虹.國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2003年第12期.

第9篇：績效考核體系范文

【關鍵詞】經(jīng)濟新常態(tài) 績效考核體系 重構建議

一、“新常態(tài)”下商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境變化概述

在全球經(jīng)濟復蘇乏力、國內(nèi)經(jīng)濟趨于疲軟的情況下，銀行業(yè)這樣的強周期行業(yè)更難獨善其身?；ヂ?lián)網(wǎng)金融帶來的沖擊、利率市場化以及市場準入放松等諸多挑戰(zhàn)，使銀行業(yè)競爭環(huán)境更加白熱化，經(jīng)濟“新常態(tài)”下銀行面臨的外部環(huán)境主要體現(xiàn)在四個方面：

（一）市場競爭發(fā)生深刻變化

近年來互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進入金融業(yè)，商業(yè)銀行在金融體系中的重要程度降低。而隨著市場準入的不斷放松，2014年底國內(nèi)銀行業(yè)已有法人機構超過4000家，民營銀行等中小金融機構還將繼續(xù)涌現(xiàn)，各類金融和非金融機構紛紛進軍銀行業(yè)務。

（二）客戶行為發(fā)生深刻變化

比競爭格局變化更深刻的是，銀行客戶的金融行為正在不斷變遷。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶希望擁有更多自主選擇權，更在意用戶體驗，對服務的便捷性、易用性提出很高要求。越來越多的客戶借助移動終端來享受金融服務，網(wǎng)點不再是最重要選擇。

（三）盈利方式發(fā)生深刻變化

隨著利率市場化進一步推進，存貸款利差縮小將成為長期的共同趨勢。在我國，商業(yè)銀行最主要的盈利來源為利差收入。在這種背景下，如未能培育和形成新的增長點，銀行的傳統(tǒng)盈利空間將不斷縮小。隨著資金成本的上升，銀行為轉移成本壓力，可能主動選擇將貸款投向收益較高的行業(yè)或企業(yè)，而偏好穩(wěn)健的客戶將可能被放棄。這種選擇一定程度上誘使銀行資產(chǎn)質(zhì)量繼續(xù)下降，信用風險可能會增加。

（四）經(jīng)營管理發(fā)生深刻變化

國內(nèi)外經(jīng)濟下行大大加重了銀行業(yè)的經(jīng)營風險，截至2014年末，我國商業(yè)銀行不良貸款余額達8426億元，已連續(xù)12個季度上升;不良貸款率為1.25%，較年初上升0.22個百分點?！安涣茧p升”的現(xiàn)狀給商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量敲響了警鐘。

綜上所述，新形勢對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理提出了更高的要求，作為商業(yè)銀行經(jīng)營指揮棒的績效考核體系，應該如何與時俱進，以確保商業(yè)銀行成功實現(xiàn)經(jīng)營目標，成為我們需要認真思考的問題。

二、商業(yè)銀行績效考核概述

（一）績效考核的定義

績效考核是一套制度化的體系，在特定的體系中，利用既定的方法、計算公式和標準來測算、評價、衡量經(jīng)營機構工作成果，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的激勵手段，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的指揮棒，是商業(yè)銀行勵約束機制能夠高效持續(xù)運行的基礎保證。

（二）績效考核的重要作用

對于商業(yè)銀行的日常經(jīng)營活動來說，績效考核就是其經(jīng)營管理的主要標桿，根據(jù)績效考核的結果，重新調(diào)整資源配置，實現(xiàn)其最有效配置，進行一定的內(nèi)部激勵?？冃Э己俗鳛橐环N重要的管理手段，是商業(yè)銀行進行發(fā)展改革和業(yè)務轉型的核心內(nèi)容，它必須適應銀行內(nèi)外部環(huán)境的要求，它在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用。

三、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀

由于所處的歷史時期不同，銀行經(jīng)營與管理的側重點不同、規(guī)模不同、可利用的技能和專業(yè)化管理手段不同，這也決定了銀行的績效考核經(jīng)歷由低到高、連續(xù)演變地推進過程。筆者通過分析研究商業(yè)銀行的績效考核指標體系的實踐情況，總結出商業(yè)銀行績效考核體系普遍存在的主要問題：

（一）以擴大規(guī)模為主，指標體系單一

長期以來，“存款立行”被作為我國銀行發(fā)展的經(jīng)營理念。受監(jiān)管當局存貸比指標的限制，沖時點式的“拉存款”成為商業(yè)銀行每個客戶經(jīng)理和分支機構行長的“必修課”，這種重結果輕過程的考核指標，造成存款不穩(wěn)定、存款虛增、高息攬存等違規(guī)行為。

（二）以利潤為導向，忽視風險指標

以利潤為核心的考核指標體系，導致分支機構對直接創(chuàng)利的貸款投放業(yè)務有著空前的熱情。引導了分支機構在業(yè)務拓展上片面追求量的擴張。盡管伴隨著利潤的高速增長，但是由于長期以來風險的逐步積累，大量不良資產(chǎn)也逐漸浮出水面，成為威脅商業(yè)銀行健康發(fā)展的一大隱患。

（三）非財務指標項缺失

績效考核體系過分看重財務指標，運用財務指標分析忽視了像市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、服務質(zhì)量以及員工培訓、隊伍建設等非財務因素，而這些非財務因素對正在轉型革新階段的商業(yè)銀行來說至關重要。

（四）指標設置比較粗放

對于跨區(qū)域發(fā)展的商業(yè)銀行，不同地域的分支機構處于不同的經(jīng)濟環(huán)境中，業(yè)務發(fā)展存在不同的特點。統(tǒng)一的考核指標設置，不利于橫向比較。

四、基于新形勢下商業(yè)銀行績效考核指標體系重構

為了在新的經(jīng)濟環(huán)境和監(jiān)管政策下，盈利能力、管理能力得到穩(wěn)定的增長和持續(xù)的發(fā)展，面對“新常態(tài)”下的外部環(huán)境和“不良雙升”的內(nèi)部風險暴露，商業(yè)銀行應該怎樣調(diào)整自身的績效考核體系，以確保健康可持續(xù)發(fā)展，是我們值得思考的問題。下面就上述問題提出幾點建議：

（一）細化考核指標，擴大考核覆蓋面，切實提升管理精細化水平

兼顧效益、規(guī)模、質(zhì)量、內(nèi)控四個維度，分別細化指標體系。摒棄單一追求存貸款規(guī)模增長的粗放型單一指標模式，引導分支機構穩(wěn)健發(fā)展。在“新常態(tài)”下，應放慢業(yè)務發(fā)展的角度，應追求“確保質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展”理念。內(nèi)控指標權重至少占比40%。

（二）指標設計兼顧財務指標與非財務指標

從財務維度、客戶維度、內(nèi)部過程維度、學習與成長維度重構指標體系。

財務維度包含的指標主要為盈利性指標，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、風險調(diào)整收益率（RAROC）、凈息差、不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率等?？蛻艟S度指標主要包括：服務質(zhì)量、客戶投訴增長百分比或客戶投訴下降百分比、VIP客戶增長率、市場占有率等。內(nèi)部過程維度主要包括：業(yè)務質(zhì)量指標，如業(yè)務差錯率;內(nèi)部管理效率指標，如人均利潤率、前臺員工與后臺員工的比率;風險控制指標，如道德風險指標、操作風險指標。學習與成長維度指標主要包括：培訓投入費用占比、員工培訓頻率、員工晉升占比等。

（三）細化支行分類，加強考核的針對性和可比性，更體現(xiàn)公平公正原則

不同分支機構所處區(qū)域和成長階段不同，因此表現(xiàn)在規(guī)模、效益方面的指標并不完全具有可比性，采用統(tǒng)一的比較標準，則有失公平，不利于有效激勵。應綜合考慮分支行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將分支機構實行分類管理，分別制定具有針對性的指標體系，這樣更能起到“對癥下藥”的作用。

（四）加強系統(tǒng)建設，提高績效考核信息化水平

加強內(nèi)部管理信息系統(tǒng)建設，提高績效考核工作的公開、透明性以及時效性，確保激勵約束機制有效到位，確?？己诉^程公開、公平、公正，增強績效考核的公信力和權威性。