工程總承包合同管理精選(九篇)
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第1篇：工程總承包合同管理范文
epc英文為engineering， procurement， construction，即設計、采購和施工。epc的工程管理模式在國際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設計、采購和施工都由承包商負責。業(yè)主通常只指派咨詢工程師或監(jiān)理方作為業(yè)主代表對工程進行監(jiān)督和管理及協(xié)調(diào)。目前，epc合同模式在我國國內(nèi)應用也相當普遍，尤其是自一些大型建設項目上，例如國內(nèi)的一體化石油化工項目，煤化工項目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國家倡導走出去的戰(zhàn)略背景下，epc總承包模式正越來越被重視和廣泛實施。
作為epc總承包商，成功的合同管理是項目成功的關鍵之一，同時能為相關利益方帶來最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽。好的epc總承包合同管理，應從投標開始，到合同談判，一直到合同執(zhí)行，最終到合同關閉，實施全過程重點管理。
第一章 投標階段的合同管理
投標期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。
一、普通條款的審查和談判重點：
1、適用的法律方面
合同中通常規(guī)定選用發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請當?shù)氐穆蓭熓聞账驁?zhí)業(yè)律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭取到適用承包商所在國的法律，那將是最好的選擇。
2、合同幣種和匯率要求
由于我國實施的是外匯強制結(jié)算制度，因此如果是國外工程，應選擇和人民幣匯率相對固定的合同幣種，或者對人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現(xiàn)損失。
3、工程保險和履約保函
應在合同中明確保險的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險和第三方責任險應由業(yè)主負責承保，承包商具體負責雇主責任險和機動車責任險等，這些在合同條款中一定需要規(guī)定清楚。
履約保函應重點關注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時間等。履約保函分為無條件和有條件保函，業(yè)主通常愿意選擇無條件保函，承包商應爭取選擇有條件保函。履約保函金額應爭取在合同價的10%以內(nèi)，不能過高，有些業(yè)主會要求25%左右的金額，這是相當高的，一方面加大承包商的風險，另一方面也會給承包商帶來過高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國際工程中應爭取首選國內(nèi)的銀行，例如中國銀行，有些外方業(yè)主會要求承包商提供國際一流銀行開具的履約保函，這會加大承包商的資金成本。履約保函的退還應明確規(guī)定，如工程驗收后14天內(nèi)業(yè)主退還履約保函給承包商。
4、留置權(quán)
隨著我國物權(quán)法的頒布，工程的留置權(quán)相當重要?！吨腥A人民共和國物權(quán)法》第230條規(guī)定：“債務人不履行到期債務，債權(quán)人可以留置已經(jīng)合法占有的債務人的動產(chǎn)，并有權(quán)就該動產(chǎn)優(yōu)先受償?！睂τ跇I(yè)主來說，希望承包商提供的所有設備和材料和現(xiàn)場形成的設施或建筑物都放棄留置權(quán)，作為承包商來說，應盡量保留留置權(quán)。一旦業(yè)主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項目報酬或雙方在執(zhí)行合同時產(chǎn)生較大的爭議，而合同設施沒有完成竣工驗收，而業(yè)主又想盡快使用已經(jīng)完成的設施或建筑物，承包商就有權(quán)使用留置權(quán)?？傊?，在沒有得到業(yè)主的完全支付情況下或爭議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權(quán)。
5、誤期損害賠償金
誤期損害賠償金或者說延誤違約金的比例和金額，一定要特別關注。有些業(yè)主會將此比例和金額規(guī)定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當大的損失。因此，epc總承包商必須重點審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應視合同金額大小而定。
6、仲裁
對于在中國執(zhí)行的合同，首先應選擇中國的仲裁機構(gòu)，國內(nèi)的仲裁機構(gòu)可以選擇中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會。
如果是國外工程，應爭取選擇國際上比較獨立的仲裁機構(gòu)，例如瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機構(gòu)，應盡量避免選擇當?shù)氐闹俨脵C構(gòu)。
二、特殊條款的審查和談判重點
特殊條款的審查和談判重點應放在合同的價格和工作范圍上，主要審查工作如下：
1、合同價格形式和工作范圍
epc合同通常為固定總價形式，有些合同為總價加獎勵形式。作為合同管理人員，關注的內(nèi)容為合同計價的工作范圍，應對工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責任進行逐一清晰的表示出來。在涉及到政府許可和第三方協(xié)調(diào)方面，承包商應重點關注，通常此項工作應由業(yè)主負責，epc總承包商承擔相關配合工作。
2、機械竣工和工程交工的定義應明確
機械竣工是國外引入的，通常涉及的是設備的安裝工作，在國內(nèi)通常是以工程中間交接出現(xiàn)。機械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國外工程時需要明確機械竣工的定義，應當將各個專業(yè)工作在機械竣工時所達到的狀態(tài)進行詳細描述，確保雙方不因竣工的定義產(chǎn)生歧義，而導致合同的關鍵里程碑不能達到，從而造成違約情況出現(xiàn)。
3、適用的設計標準和驗收規(guī)范
適用的設計標準和驗收規(guī)范，對于一個合同至關重要，尤其是國外工程，一字之差很可能就是上億元的代價，例如業(yè)主要求以美國或者歐洲的標準進行設計，如果承包商是按中國的標準來進行投標的，那么后期的損失將不可估量。在這點上，中國鐵建承建的沙特輕軌項目就是一個代價高昂的例子。 4、支付條款的審查
支付條款的審查通常應關注付款的時間和比例。預付款支付時間通常為合同簽訂后一個月內(nèi)或不遲于約定的開工日期前7天內(nèi)，支付比例原則上為10%。進度款的支付通常規(guī)定為按進度檢測的比例進行支付或者按實際完成的里程碑進行支付。如果可以的話，承包商應在合同談判時候?qū)⑦M度款的支付確定為按實際進度檢測的比例進行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時支付時間應當盡量縮短，例如完成進度款申請審批后一個月內(nèi)完成支付。對于業(yè)主拖延支付的的條款，也應當予以關注，會存在有些業(yè)主故意拖延支付。因此業(yè)主違反支付時間的違約金應當在合同內(nèi)明確規(guī)定，如業(yè)主延遲支付，則應賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。
5、稅收條款的審查
由于2009年以來國家積極實施營改增的稅收政策，根據(jù)財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）規(guī)定，一般納稅人購進或者自制固定資產(chǎn)發(fā)生的進項稅額，可憑增值稅專用發(fā)票、海關進口增值稅專用繳款書和運輸費用結(jié)算單據(jù)等增值稅扣稅憑證，從銷項稅額中抵扣。因此，業(yè)主對設備材料的增值稅的規(guī)定會非常的明確，作為承包商應當熟悉此項工作以及它可能帶來的管理成本。對于國外工程，尤其應了解對方國家的稅收政策，最好聘請當?shù)氐亩悇諏＜?，避免漏計某項稅，從而帶來損失。
6、調(diào)價條款
雖然說epc合同通常為固定總價合同，但是，由于近年來各項設備材料的價格波動幅度較大，例如2010年年初國內(nèi)普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價格就漲到了近5000元/噸，價格漲幅超過25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現(xiàn)虧損，圖為2010年國內(nèi)普通螺紋鋼的價格走勢圖。
因此有必要在合同條款中加入調(diào)價條款，例如，當漲價幅度超到5%時，可以進行調(diào)價，并在合同中約定調(diào)價的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價格調(diào)整指數(shù)或者綜合漲價幅度，x為固定系數(shù)，通常為0.15，a，b，c......t為各項成本所占的比重， ， 等為計算期的價格指數(shù)， ， 等為基期的價格指數(shù)，通常為投標截止日前28天的價格指數(shù)。
這樣一來，承包商不會應為外界的價格劇烈波動而造成大的損失，或者說能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業(yè)主打工。
總之，epc總承包商在投標階段和合同談判階段就應主動發(fā)現(xiàn)合同條款中的風險，并作出相應調(diào)整的措施，或爭取修改條款，或在報價工作中提前做好相應的準備，盡可能的將合同的風險降到最低點。
第二章 合同執(zhí)行中的合同管理
1. 項目團隊貫徹合同風險管理意識
合同執(zhí)行中同樣存在著各種各樣的風險，epc總承包商應當在合同執(zhí)行之初就將項
目執(zhí)行中存在的風險識別并進行分類列表，并告知到每一個項目團隊成員，一旦判斷某項風險可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)，應立即向項目成員發(fā)出預警和警示并采取預先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規(guī)定不予分包。按照中華人民共和國建筑法的規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可?！狈职ぷ魇莈pc總承包商合同管理的重點之一，尤其是在選擇分包商的環(huán)節(jié)上，選擇一個好的分包商對于項目施工的安全、質(zhì)量和工期能否滿足主合同的需要是非常關鍵的。選擇分包商以及勞務分包管理一般需要重點關注一下幾點情況：
1） 分包商的同類裝置的經(jīng)驗
事實證明，分包商有同類裝置建設經(jīng)驗是很重要的，有著類似裝置施工經(jīng)驗的分包商在施工組織計劃上有著明顯的優(yōu)勢，這對于項目施工順利平穩(wěn)及按期交付起著重要作用。
2） 分包商先前是否有過良好合作
對于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過良好合作，那么施工階段的信息傳達會更加通暢，管理工作會更加順利。因為彼此熟悉對方的工作方式和工作程序，各項工作指令就能夠以最快的方式傳達到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實。項目的建設從另一個角度來講也是一個團隊的建設，只有擁有一個好的項目團隊，才能將項目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現(xiàn)場的安全、質(zhì)量和工期都會受到影響。
3） 勞務分包的管理
勞務分包近年來比較普遍，但勞務分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對于維護社會和諧穩(wěn)定是有負面影響的。好的管理方法和經(jīng)驗是勞務分包商應當將所有進場的勞務分包人員的詳細情況向總承包商進行備案，同時在工人發(fā)放工資方面，建議實施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務分包商或者說包工頭卷了錢跑路，導致工人集體到總承包商或業(yè)主處討要薪資，從而造成惡劣影響。
3. 變更和索賠的管理
此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業(yè)主間的變更和索賠，作為epc總包商平時要注重相關資料的收集和整理，業(yè)主的每一個指令都需要認真琢磨，例如在設計階段業(yè)主對hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業(yè)主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關注。另外，對于業(yè)主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認。第三，索賠應注重時效性，一個好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時應有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時、準確、合理。
4. 工程量的審核及價款支付
工程款包括預付款，進度款及質(zhì)保金的支付。重點在進度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業(yè)主，總承包商及監(jiān)理單位或業(yè)主的咨詢工程師組成一個聯(lián)合工作小組，這樣對于工作量的審核有著積極的意義。因為是聯(lián)合審核，其加強了溝通，減少了爭論，可以大大縮短工程量的審核時間，這對于縮短業(yè)主工程款支付時間有著積極的作用。
第三章 合同關閉管理
合同關閉可以分成初步關閉和最終關閉，初步關閉是指工程在完工驗收及結(jié)算完成后進行的合同關閉，最終關閉則是指質(zhì)保期結(jié)束后的合同關閉。由于合同關閉特別是初步關閉的管理涉及到很多項目部門和人員，因此業(yè)主通常會制定一個關閉程序。作為epc總承包商需要關注的是索賠是否全部關閉，業(yè)主是否頒發(fā)驗收證書，以及是否已經(jīng)退還履約保函等。
綜上，epc總承包商的合同管理是一個全過程的重點管理，從投標到合同關閉，每一個過程都很重要，好的合同管理對于提升總承包商的公司利潤有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國內(nèi)的優(yōu)秀承包商走出國門承接國際工程的有力保障。
參考文獻：
1、王建國：國際工程施工合同管理中常發(fā)生的合同問題， 建筑經(jīng)濟2000年第2期
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3、何伯森：國際工程合同與合同管理，中國建筑工業(yè)出版社，1999年
4、成虎：工程項目管理，中國建筑工業(yè)出版社， 1997年
5、張水波，陳勇強：國際工程總承包epc交鑰匙合同與管理，中國電力出版社，2009 年
6、財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）
第2篇：工程總承包合同管理范文
【關鍵詞】EPC工程總承包項目合同管理
中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A文章編號：
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據(jù)，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
一、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
二、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。
1、主要有利因素
1)項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2)項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
3)該項目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設計人員齊全。
2、主要風險及規(guī)避措施
1)風險一:原材料、設備漲價風險;措施:盡早采購原材料和設備。
2)風險二:業(yè)主付款手續(xù)比較復雜;措施:及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。
3)風險三:項目總工期短;措施:嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。
4)風險四:當?shù)毓まr(nóng)關系復雜;措施:由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。
合同條款別注意的幾個方面是:工作范圍、供貨范圍、技術(shù)協(xié)議、竣工試車及驗收條款、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國內(nèi)施工建設合同示范文本，及與業(yè)主商定的合同條件形式達成了共識，簽訂了合同，采用了固定總價合同。
三、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
1、總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調(diào)的是合同承包范圍項目設計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結(jié)合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術(shù)服務、采購、施工等類別，設備采購有國內(nèi)、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
1)根據(jù)項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術(shù)規(guī)格書。
2)對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3)根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。
4)與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
5)合同價款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財務部門，落實支付情況，對合同貨物進行監(jiān)制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計劃到達現(xiàn)場。
四、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
1、違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
2、違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時，應立即收集所有相關證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應保存好原件，并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。
如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
3、合同抗辯權(quán)
《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)?？罐q權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權(quán)。
4、索賠時效問題
根據(jù)《民法通則》的有關規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。
結(jié)束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
[1] 劉文明，趙萬偉.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J].項目管理技術(shù).2011(04)
第3篇：工程總承包合同管理范文
關鍵詞：合同管理、法律風險、防范、應付措施
Abstract: the face of a complex market environment, construction contract unit to with the developer, subcontractor signing the project or the subcontract, the parties to the contract signed the contract on the legal risk may be taking the lack of understanding of the execution of the contract, in the process, once appear, disputes, often can sign up for a party to the contract caused irreparable loss, therefore, to the contract management in common law has a clear understanding of the risk.
Keywords: contract management, legal risks, prevent, cope with measures
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
－、風險概述
風險是指由于疏忽大意沒有預見、或僥幸可以避免，而造成的難以克服、難以控制的客觀情況。風險不是不可抗力，二者最大區(qū)別是：風險來源于疏忽大意、或者僥幸等主觀過錯；而不可抗力是沒有主觀過錯。建筑工程合同是發(fā)包人與承包人之間為完成商定的建設工程項目，確定雙方權(quán)利和義務的協(xié)議，如果合同簽署時對可能承擔的法律風險認識不足，往往會給簽約一方造成難以挽回的損失。
二、常見風險分類
合同風險可以簡單分為兩類：
（一）、經(jīng)營風險：指在經(jīng)營活動中為了獲得最大利潤和效益而自愿加重責任、并通過自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)預定經(jīng)營目標的情況。其特點是，經(jīng)營風險與獲得效益可能是成正比的，例如：施工單位愿意承擔市場材料漲跌的風險以固定單價、或總價包干形式承接工程。
（二）、法律風險：在經(jīng)營活動中出現(xiàn)的不受法律保護的行為，或者權(quán)利與義務極不平等、使自己始終處在只承擔或多承擔義務而不享有或少享有權(quán)利的情況。其特點是，法律風險一旦形成，就會使自己始終處于不利地位并必然遭受損失，而且這種不利局面和損失往往不能通過單方面繼續(xù)履約來避免。例如同意承包商以個人名義簽訂勞務施工合同造成的法律風險，本文將著重就常見的幾種法律風險及其防范應對措施進行探討。
三、合同管理中常見的法律風險及防范
（一）、超越資質(zhì)分包
案例：分包人以個人名義與總承包商簽署分包或勞務合同，施工過程中出現(xiàn)因分包人拖欠工人工資、人員傷亡事故，工人將總承包告上法庭，法庭裁決由總承包商支付工人工資、賠償工人損失。
我國《建筑法》第29條 “禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位?！眰€人不能以法人名義簽訂合同，更不可能具備相應的資質(zhì)條件。因此，承包單位與個人簽署分包或勞務合同屬于無效合同，總承包單位應承擔其相應責任。
防范措施：
1、不以個人名義簽署工程合同，建筑合同主體必須為獨立的法人單位，或由獨立法人單位組成的聯(lián)合體。
2、不與超越本企業(yè)資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍承接任務的建筑施工企業(yè)或建筑勞務公司簽訂合同。
（二）、壓縮合同工期的風險及其防范
案例：在中標或者合同訂立后，發(fā)包人單方面要求壓縮合同工期，承包人迫于發(fā)包人壓力接受工期壓縮條件，并簽訂補充協(xié)議或合同。
發(fā)包人此種行為從法律角度來講是違法的，我國《招標投標法》第46條、第59條都規(guī)定，招標人、中標人訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的協(xié)議的，責令改正；國務院《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》第7條明確規(guī)定：建設單位“不得壓縮合同約定的工期”。
防范措施：
當發(fā)包人提出的壓縮合同工期的要求時，承包人可采取以下防范措施：
1、承包人有權(quán)拒絕壓縮合同工期的要求；
2、在符合工程安全、質(zhì)量等規(guī)范，并且制定了合理趕工措施的情況下，承包人可以與發(fā)包人簽訂趕工協(xié)議，同時承包人可以提出合理的趕工措施費用以及提前竣工的獎勵辦法。
（三）、關于“建設單位付款后總包人才向分包人付款”合同條款的法律風險與防范
案例：某總承包人的分包合同條款中約定：“……當建設單位不能按期向總包方支付工程預付款或者工程進度款時，應當視為總包方向分包方的付款期限尚未成就，分包方不能依據(jù)分包合同中的付款時間向總包方索要工程價款，也不得因此追究總包方逾期付款責任”。后因建設方未能按時付款，總承包人因而拖欠工程款，經(jīng)法庭裁決，由總承包人按照合同約定的進度款付款比例支付分包人。
1、總包人的法律風險及其防范：
“建設單位付款后總包人才向分包人付款”的條款，并不能保障總承包人完全規(guī)避法律風險。這是一種約定不明的付款方式，在實際工程訴訟案例，一旦建設方不能按時付款，很可能會導致總承包人較大的損失。
防范措施：總承包人可采取以下防范措施：
⑴應當積極要求建設單位按照合同約定履行付款義務；
⑵不要用消極的方式規(guī)避對分包人的付款責任，應當在分包合同中明確約定工程款支付方式和付款時限；可以選擇有墊資能力的分包人，以防止分包人因資金枯竭而直接影響工程進度和工程質(zhì)量。
2、分包人的法律風險及其防范：
由于分包人不能控制和及時了解到建設單位付款金額和時間，也不能控制總包合同，因此會失去及時追索工程進度款的主動權(quán)，給自己造成極大的資金壓力；
防范措施：
⑴不要簽訂付款期限、付款金額和付款方式不明的合同，合同簽署要明確付款方式及付款期限。
⑵在簽訂了付款期限、付款金額和付款方式不明的合同后，應當積極與總包人協(xié)商修改合同條款；
⑶協(xié)商不成，可以“約定不明”或者“顯失公平”為由及時按照合同約定申請仲裁或者提訟，以維護自身合法權(quán)益。
（四）、未及時變更合同價款導致合同糾紛的問題
案例：施工單位在施工過程中，未能及時申報工程變更價款，工程竣工后在結(jié)算書中才申報，建設方以超過申報失效為由不予認可變更價款，從而導致合同糾紛。
在常用的《施工合同》“通用條款第31.1條約定“承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更工程價款的報告。”
31．2款約定：“承包人在雙方確定變更后14天內(nèi)不向工程師提出變更工程價款報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更”。
31.3 款“工程師應在收到變更工程價款報告之日起14天內(nèi)予以確認，工程師無正當理由不確認時，自變更工程價款報告送達之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認。”
由此可見在工程變更后的申報時限14天的重要性。在發(fā)生設計或價款變更時，應當及時申報或與發(fā)包人協(xié)商解決，不能等到竣工后才提交工程價款變更文件，否則，吃虧的很可能是承包人。
防范措施：
1、在收到發(fā)包人書面變更通知后14天內(nèi)申報變更造價款，并要求對方簽收。
2、在合同約定的期內(nèi)申報部分變更造價款后，如發(fā)包方在14日內(nèi)無正當理由未確認或未回復，承包人則按合同視作發(fā)包人已經(jīng)默認申報的變更造價款，以此來挽回損失，或達到雙方認可延長申報有效期限及確認期限的目的。
3、在合同專用條款內(nèi)，同發(fā)包人協(xié)商適當延長造價變更申報有效期及確認時限。
（五）、合理停工追索工程欠款問題
對承包工程的施工企業(yè)來講，在工程施工過程中，追索拖欠工程款最有效的方式不是仲裁或訴訟，而是在施工過程中合理停工，不支付工程款就停工或不交工。
1、約定停工：是指在合同約定的停工情形出現(xiàn)后，按照合同的約定停工。一般施工合同中都有關于發(fā)包人拖欠工程預付款和進度款后，承包人可以停工的約定，迫使發(fā)包方支付工程款，防止拖欠款額的進一步擴大。
2、法定停工：是指按照法律規(guī)定的情形出現(xiàn)后依法停工．承包人依法停工后，還有權(quán)要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第283條規(guī)定：發(fā)包人未按照約定的時間和要求提供原材料、設備、場地、資金、技術(shù)資料的，承包人可以順延工程日期，并有權(quán)要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第68條規(guī)定：“應當先履行債務的當事人，有確切證據(jù)證明對方有下列情形之一的，可以中止履行：
⑴經(jīng)營狀況嚴重惡化；
⑵轉(zhuǎn)移財產(chǎn)、抽逃資金，以逃避債務；
⑶喪失商業(yè)信譽；
⑷有喪失或者可能喪失履行債務能力的其他情形。當事人沒有確切證據(jù)中止履行的，應當承擔違約責任?！?/p>
應對措施：
⑴在合同中約定明確發(fā)包人付款條款，以及明確停工條件。如發(fā)包人如果出現(xiàn)違約條件，承包商可以依據(jù)合同停工，以減小自身損失。
⑵在出現(xiàn)發(fā)包商違約情況后，承包商提出工期順延，申報停工窩工索賠?；蚓蜁簳r墊資施工的條件同發(fā)包人協(xié)商解決。
（六）、 “擴大勞務分包合同”的法律風險
“擴大勞務分包”合同，就是將主體工程在內(nèi)單位工程的勞務、部分或全部主材、機械設備、施工周轉(zhuǎn)材料等打包在一個勞務合同內(nèi)發(fā)包的合同，在目前的建筑市場環(huán)境下，此種發(fā)包模式較為常見。
“擴大勞務分包合同”一旦發(fā)生訴訟糾紛，將可能會給總包方帶來以下嚴重后果：
由于承包人超越勞務資質(zhì)承包工程，法院或者仲裁機構(gòu)極有可能將該“擴大勞務合同”認定為轉(zhuǎn)包而導致合同無效，最終可能會按照當?shù)氐男畔r“據(jù)實結(jié)算”，最終導致對總承包人不利的后果；
法院或者仲裁機構(gòu)很有可能認定勞務分包合同中不應當包含消耗性主材、大型機械設備、模板及腳手架等周轉(zhuǎn)材料，從而在勞務合同價款中將該類材料剔出，讓總承包人根據(jù)實際采購價或者租賃價對消耗性主材、大型機械設備、周轉(zhuǎn)材料“據(jù)實結(jié)算”，最終導致對總承包人不利的后果。
防范措施：
1、總承包人應嚴格審查勞務公司的資質(zhì)，根據(jù)勞務資質(zhì)類別和等級簽訂相應的勞務分包合同，防止無效勞務分包合同情況的發(fā)生；
2、不簽訂所謂“擴大勞務合同”。
3、對于需要委托勞務分包人代購、代租的材料或者設備，雙方要另行簽訂合同，明確雙方各自的職權(quán)和責任。
（七）、施工總承包下的指定分包管理的法律責任
案例：總承包人與建設方負責招標、并確定的專業(yè)指定分包簽訂施工合同，指定分包在保修階段就保修及保修金支付問題與業(yè)主發(fā)生糾紛，而將總承包人告上法庭。
目前我國的工程實行總承包管理的較為普遍，在建設方負責招標、并確定的專業(yè)指定分包后，通常由總包與指定分包簽訂施工合同，由總承包負責對整個工程包括指定分包工程的管理，一些總承包認為指定分包由建設方確定，與自己關系不大，疏于管理及所擔負的法律風險。
建筑法第29條：建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責;分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。
總承包商與指定分包簽訂合同，意味著雙方確立合同主體關系，因此指定分包和總承包的自行確定（須經(jīng)發(fā)包方認可）的分包，對于總承包在合同執(zhí)行、分包管理層面無實質(zhì)差別。
防范措施：
1、重視指定分包合同的簽署，明確雙方合同的權(quán)利及義務。
2、充分認識指定分包合同中雙方承擔的法律責任，嚴格履行合同。
（八）、承包人進行工程索賠應注意風險
在日常工程建設合同履行過程中，建設方或承包商由于非自身原因而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向責任方提出經(jīng)濟或時間補償要求稱作工程索賠。一般分為承包人索賠及發(fā)包人索賠，這里著重討論承包人在進行索賠時應注意的問題。
合同履行過程中，由于建設方違約、合同文件缺陷、施工內(nèi)外部環(huán)境條件變化等非承包商原因造成施工費用及工期的增加，承包商時常出于維持同建設方合作關系考慮，或疏忽索賠的時效及連續(xù)性，或因證據(jù)不充分，而不能取得理想的索賠效果而遭受損失。
1、索賠成立條件
⑴索賠事件已經(jīng)發(fā)生
⑵非承包商責任造成
⑶滿足索賠程序
只有同時滿足上述三個條件，索賠才可能成功。
2、索賠程序
⑴索賠事件發(fā)生后28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠意向通知。
⑵發(fā)出索賠意向通知后的28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師提交補償經(jīng)濟損失和(或)延長工期的索賠報告及有關資料。
⑶建設方監(jiān)理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后，于28d內(nèi)給予答復。
⑷監(jiān)理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后，28d內(nèi)未予答復或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可。
⑸當該索賠事件持續(xù)進行時，承包人應當階段性向監(jiān)理工程師發(fā)出索賠意向通知。在索賠事件終了后28d內(nèi)，向監(jiān)理工程師提供索賠的有關資料和最終索賠報告。
3、索賠證據(jù)
⑴招標文件、合同文本及附件，其他各種簽約（備忘錄、修正案等），建設方認可的工程實施計劃，各種工程圖紙（包括圖紙修改指令），技術(shù)規(guī)范等；承包商的報價文件，包括各種工程預算和其他作為報價依據(jù)的資料，如環(huán)境調(diào)查資料、標前會議和澄清會議資料
⑵來往信件（書信、電子郵件等）。
⑶各種會議紀要；施工進度計劃和實際施工進度記錄；施工現(xiàn)場的工程文件，工程照片，氣象報告，工地的交接記錄。
在工程索賠實踐中，只有做到證據(jù)充分，程序合法，才可能獲得良好的索賠效果。
應對措施：
⑴索賠事件發(fā)生后，嚴格按照索賠程序提交索賠證據(jù)。
⑵承包商應可以提出較高的索賠期望，積極同建設方協(xié)商，適當讓步，從而實現(xiàn)預期的索賠目標。
（九）、結(jié)算申報及簽收的法律風險
案例：2003年5月深圳某工程竣工移交后，分包人同總承包人進行結(jié)算，由于存在種種爭議雙方始終未能達成一致意見，2004年8月，分包人向總承包人遞交書面正式申請結(jié)算書，申請結(jié)算金額941.7萬元，并獲得總承包人員的書面簽收。2004年11月初，分包人將總包人告上法庭，法院最終根據(jù)合同條款，以在“28天內(nèi)無異議回復視作默認”為依據(jù)，判分包人勝訴。
建設工程合同33.2條：“發(fā)包人收到承包人遞交的竣工結(jié)算報告及結(jié)算資料后28天內(nèi)進行核實，給予確認或者提出修改意見?！倍邮軉挝辉谑盏缴陥蟮慕Y(jié)算書時，往往法律風險意識不足，草率簽收，事后未能時限內(nèi)回復意見或確認，而造成不必要的損失。
防范措施：
1、慎重簽收結(jié)算書，如發(fā)現(xiàn)結(jié)算結(jié)算依據(jù)資料尚未齊全，可以暫不予簽收或書面回復要求補充結(jié)算資料。
2、確需要書面簽收時，簽收單上應注明“結(jié)算金額尚有異議，接收并不代表認同該結(jié)算資料，最后結(jié)算金額需要雙方進一步溝通達成一致意見?！钡膬?nèi)容，同時可要求申報方在簽收單上確認同意接受方的意見即可，以此規(guī)避結(jié)算簽收的法律風險。
四、總結(jié)
第4篇：工程總承包合同管理范文
關鍵詞：總承包管理模式、港式總承包管理模式（港式合同模式）、港式合同項目監(jiān)理
一、前言
隨著科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，建設項目的規(guī)模越來越大，內(nèi)容越來越復雜，對項目管理水平的要求也越來越高。我國傳統(tǒng)的工程承、發(fā)包的模式，由于管理形式的局限性，具有建設周期長，管理效率低，投資效益差的特點。目前，項目總承包管理模式在國際上得到普遍采用，傳統(tǒng)模式難以應對全球化的挑戰(zhàn)，在適應國內(nèi)市場方面也日益顯露出局限性。
自1984年我國在國際招標項目中采用總承包管理模式以來，國家在推行項目總承包管理方面做了不少有益的工作和嘗試。但是，我國總承包管理的市場至今還未得到很好的發(fā)育，實行總承包管理還存在的諸多矛盾和問題。
筆者近年來，先后參加了廣州XX中心、廣州XXX廣場等兩個實行港式合同項目的監(jiān)理工作，深感其與傳統(tǒng)模式的巨大差異，需要面對矛盾和問題不少。以下筆者通過介紹港式合同項目的運作和監(jiān)理中遇到的問題，對我國推行總承包管理的現(xiàn)狀提出一點看法和建議。
二、總承包管理模式
項目的總承包管理是指業(yè)主在選定承包商時,將項目各階段的全部或部分完整的階段的工作內(nèi)容交由一個承包商負責的項目發(fā)包模式。在此過程中業(yè)主可以聘請設計顧問、工程管理（監(jiān)理）顧問、造價咨詢顧問對承包商的工作進行監(jiān)督?？偝邪芾砟Ｊ接校喝^程總承包管理模式----設計、策劃、建造模式（EPC）、交鑰匙模式（TurnKey）等；或部分階段總承包管理模式----設計-施工總承包模式（D-B）、設計-采購模式（E-P）、采購-施工模式（P-C）等。
三、港式合同模式
針對我國建筑行業(yè)的現(xiàn)狀，進入內(nèi)地的香港開發(fā)商一般不采用EPC、TurnKey等全過程總承包模式，較多采用的是設計-施工總承包管理模式（D-B）。開發(fā)商對總承包商資質(zhì)要求較高，一般是國家級或地方有特級施工資質(zhì)的施工企業(yè)。
四、實行港式合同模式項目的特點
港式合同模式不是完整意義上的總承包管理模式，而是帶有明顯的中國特色。開發(fā)商一般會聘用香港的建筑師事務所、顧問公司、造價咨詢公司對項目進行策劃、方案設計和投資管理，再因應國內(nèi)的實際由建筑師事務所聯(lián)合國內(nèi)的設計單位完成基礎設計和部分施工圖設計（一般是土建設計），深化設計工作則交由總包單位負責。施工過程則建立業(yè)主工程部，聘用國內(nèi)的監(jiān)理公司負責質(zhì)量、安全、信息、資料管理和組織協(xié)調(diào)工作，聘用香港的造價咨詢單位（估算師）進行投資控制。
五、港式合同項目實施中存在的問題
（一）在現(xiàn)行的施工圖審查制度下，如何確?？偝邪鼏挝坏纳罨O計圖紙的合法性。
現(xiàn)行的國內(nèi)規(guī)范已認可深化設計的存在，然而，由于發(fā)包方提供的合約圖紙，是基礎設計圖紙，低于我國初步設計的深度，須經(jīng)深化設計后才能按圖施工。深化設計引致設計變更量就非常大，很多圖紙可能需要重新出圖。這樣，深化設計的合法性就受到了質(zhì)疑。
（二）深化設計需要經(jīng)過的審批環(huán)節(jié)多，流程長，往往滯后于施工需要。
由于總承包單位只是負責深化設計，未能負起施工圖設計責任。深化設計須經(jīng)建筑師、顧問公司、設計單位審批，重大變更（對消防圖紙而言是所有變更）須重新報送有施工圖審查部門審查后才能施工。深化設計流程非常漫長，容易出現(xiàn)深化圖紙的提供遠遠落后于施工進度的情況，影響了按圖施工原則的實施。
（三）施工圖紙與合同文件的要求容易出現(xiàn)矛盾。
港式合同的技術(shù)規(guī)范內(nèi)容羅列繁雜，國際、國外規(guī)范的居多，針對性不強。所選用的標準、規(guī)范又往往與國內(nèi)規(guī)范存在差異，要達到施工圖紙與合同規(guī)范的要求相一致不容易。按合同解釋順序，技術(shù)規(guī)范優(yōu)先于施工圖紙，因此監(jiān)理的質(zhì)量控制必須作變通處理。
（四）參建各單位的職責界面不容易分清。
例如，現(xiàn)場簽證該由監(jiān)理工程師還是由估算師負責，合同中往往沒有界定，令到工程的簽證工作容易被擱置。又如，按國外做法，業(yè)主往往認為圖紙經(jīng)總承包單位深化、建筑師同意后，即可按圖施工，認為總包單位就應對圖紙的合法性負全責。從而忽略了設計單位對施工圖變更應負的責任，甚至忽略了業(yè)主應對變更圖紙向施工圖審查部門重新報審的責任。
（五）對監(jiān)理的工作內(nèi)容，業(yè)主往往不能完整地理解。
業(yè)主通常會沿用香港的習慣做法，而忽略了監(jiān)理公司的職責范圍。比如容易出現(xiàn)：要求監(jiān)理單位提出的有關設計變更方案的建議（按國內(nèi)體制應由設計單位負責）；或?qū)⒔ㄖ?、機電顧問對質(zhì)量問題的意見當作最終要求，忽略了質(zhì)量控制屬于監(jiān)理單位的職責等。
六、港式合同下的監(jiān)理工作面臨的問題
由第四、五點的介紹可以看到，港式合同下的監(jiān)理工作面臨多方面的挑戰(zhàn)。
（一）必須想方設法，樹立監(jiān)理單位的權(quán)威。
由于業(yè)主聘請了建筑師、機電顧問、估算師等與監(jiān)理職責重疊的咨詢單位，又設立了業(yè)主方負責現(xiàn)場管理的工程部，監(jiān)理的職權(quán)范圍受到削弱。施工單位就會看重業(yè)主、建筑師、機電顧問、估算師等的作用，而輕視監(jiān)理單位的存在。監(jiān)理單位要樹立權(quán)威，就必須拿出真本領，利用對國內(nèi)法律法規(guī)熟悉的優(yōu)勢，取得業(yè)主和三師的信任。
（二）須對圖紙的合法性保持足夠的警覺，堅持按圖施工的原則。
由于合同的技術(shù)規(guī)范制定在前，深化設計圖紙產(chǎn)生在后。所以必須讓業(yè)主明白和同意，深化設計圖紙的產(chǎn)生應視為合同圖紙的技術(shù)變更（不牽涉到造價變動），設計單位負有相應的設計審核責任。只有圖紙合法了，施工單位才可以按圖施工，監(jiān)理單位才可以按圖驗收。
（三）質(zhì)量控制和安全管理工作面臨的問題。
在港式合同下，質(zhì)量和安全監(jiān)理工作，是業(yè)主對監(jiān)理工作關注的焦點。注重工程質(zhì)量和安全的過程控制，工作要做深做細，充分體現(xiàn)監(jiān)理工作的成效。當工程出現(xiàn)質(zhì)量和安全問題時，應和業(yè)主其它單位及時溝通，避免出現(xiàn)因各單位看法不一，而造成監(jiān)理指令不能有效執(zhí)行情況發(fā)生。
（四）合理合法地開展監(jiān)理工作。
在深化設計圖紙出圖的滯后情況下，我們必須表明深化設計圖紙必須由業(yè)主、設計單位確認后才能施工。在無正式圖紙時，工程不予驗收。這往往不能得到業(yè)主的諒解，需要向業(yè)主做耐心的解釋工作。
（五）如何按國家規(guī)范要求進行工程資料整理，順利實現(xiàn)竣工驗收。
當合同技術(shù)規(guī)范與現(xiàn)行國家規(guī)范相沖突時，必須首先滿足國家現(xiàn)行規(guī)范的要求，并按國內(nèi)規(guī)范驗收。必須使業(yè)主明白，按國家規(guī)范驗收，對資料整理和竣工驗收備案的重要性。
（六）監(jiān)理人員必須樹立強烈的服務意識。
由于港式合同的特殊性，監(jiān)理人員要充分了解業(yè)主和項目的特點，想業(yè)主所想和未所想，及時提醒業(yè)主怎樣才符合國內(nèi)現(xiàn)行的制度、法律、法規(guī)和程序的要求，令工程少走彎路。
總之，要做好港式合同下的監(jiān)理工作，不能脫離現(xiàn)階段的實際。至于，港式合同模式下為什么會出現(xiàn)這么多的問題，這與現(xiàn)階段我國實行總承包管理的環(huán)境有關。
七、推行項目總承包管理模式的看法和建議
（一）我國推行總承包管理存在現(xiàn)實的需求。
與傳統(tǒng)模式相比，總承包管理模式具有更多的優(yōu)勢。它引入了投資風險約束機制，分散了項目法人的風險。它克服了設計、采購、施工等階段相互脫節(jié)的矛盾，項目各環(huán)節(jié)可以有機地組織在一起，有利于實現(xiàn)全項目的統(tǒng)籌安排，有利于總承包企業(yè)項目管理技術(shù)的積累，有利于提高項目的投資效益。
（二）現(xiàn)階段推行總承包管理存在較多的不適應，有水土不服現(xiàn)象：
1、總承包企業(yè)的資質(zhì)管理體制還有待深化完善，必須打破行業(yè)條塊分割的現(xiàn)狀。受長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)、部門、地區(qū)形成了三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下總承包管理的市場準入機制。據(jù)統(tǒng)計，35種新資質(zhì)類別中就有23種是按部門劃分的，這種的市場準入機制，造成了建設市場行業(yè)的分割局面，先進的項目管理模式就不容易順利引入。
2、必須加強項目總承包管理的宣傳、教育、培訓工作，消除業(yè)內(nèi)對總承包管理認識上誤區(qū)。許多業(yè)內(nèi)人士對總承包管理的概念模糊不清。有人甚至認為，總承包管理就是施工費再加額外的管理費，是加大了管理費的皮包式的承包方式?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”理念，未得到透徹理解。
第5篇：工程總承包合同管理范文
關鍵詞：合同管理；成本控制；要約；風險分割
1合同分類
作為施工單位，工程施工合同管理包括總包合同管理及分包合同管理?？偘贤磁c建設單位抑或代建單位簽訂。施工單位作為施工總承包合同主體，對外承擔承包合同要約約定的全部風險及責任，全面組織施工管理，確保施工質(zhì)量，承擔總承包合同要約約定全部責任。在施工過程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此產(chǎn)生與協(xié)作單位即分包商之間分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分為三種，①專業(yè)分包、包工包料；②專業(yè)分包、主要材料甲供；③勞務分包；清包人工費或包人工費或包人工費加消耗性材料、小型機具的。就該公司目前管理模式，對大部分公路工程采取的主要分包模式為，為包工包輔料包小型施工機械的方式，并在分包條款中明確約定主要材料損耗系數(shù)，并約定甲供材料超過約定損耗系數(shù)。乙方超出約定損耗，在工程結(jié)算中予以扣除。分包合同主要構(gòu)架為主要材料及大型機械由總承包方承擔，零星材料及小型機具由分包商承擔。
2總承包合同管理
2.1施工總承包合同簽訂
現(xiàn)行總承包合同一般為固定單價合同，固定單價合同約定施工單位承擔材料漲價風險。作為施工單位，因為全球經(jīng)濟環(huán)境變化抑或其他不可控因素影響，在風險承擔上過大，有時候?qū)е鹿こ讨苯哟箢~度虧損。且材料費占整個工程投資的近75%，材料價格一旦全線大幅漲價，將超出施工單位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中標某工程為例，該工程在2008年金融風暴期間建筑材料市場全線漲價引起的虧損。表中材料預算單價為改工程投標時市場單價，材料實際單價為工程實際采購平均單價。從該表中可看出，由于主材全線大幅漲價，僅材料一項就構(gòu)成工程近2000萬元虧損，虧損金額巨大。所以在施工總承包合同簽訂過程中，作為施工單位，應務必爭取在合同條款中，對于業(yè)主對材料漲價風險過分轉(zhuǎn)移予以協(xié)商，必要時提供地方政府在該方面的文件作為依據(jù)。如在2008年金融風暴期間，天津市就了關于建設工程投資單位給予施工單位材料漲價補償?shù)奈募?。約定施工方承擔風險單位，超出該約定漲價率，材料漲價由建設單位承擔。
2.2施工總承包合同交底
施工總承包合同簽訂之后，由公司相關部門下達標后預算，標后預算應從材料消耗、機械費、人工費、管理費及其他費用給出具體指標，以便在施工過程中進行控制，同時在工程竣工后進行考核，并在工程成本控制上予以指導性意見。預算部門應對施工、材料、機務、財務等相關部門予以承包合同交底，對相應部門予以側(cè)重交底。比如對材料部門，應明確甲供材供應范圍及方式，合同條款中對材料漲價風險如何分擔等條款；對財務部門，對承包合同中資金管理條例等予以側(cè)重說明。施工總承包合同交底應留下相關文字材料及交底會簽記錄，作為合同管理部門工作落實之文字依據(jù)。
2.3施工總承包合同實施過程管理
在施工過程中，承包合同、招投標文件、與業(yè)主往來相關書面文字、地方性指導文件均用妥善保管，并做好各項文件收集整理工作，為工程竣工結(jié)算、洽商理賠等工作做好基礎。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工過程中所存在利弊進行幾點總結(jié)：3.1.1分包工程招標工程施工分包商選擇采用分包招標方式，可以吸引更多分包商進行投標報價，增加競爭，引進實力強且價格合理分包單位，并有利于施工工程管理與質(zhì)量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投標按正規(guī)招標程序嚴格執(zhí)行，明確分包單位應對全面考慮分包文件中所示相關事宜，綜合報價，并對報價負責。由分包單位自己投標報價時考慮因素不全，導致報價過低而不愿意簽訂分包合同給總包單位造成的損失由分包單位負責，總包方保留對其追究的權(quán)利。同時總包單位應對分包單位施工成本予以科學測算，全面考慮人工費、機械費及管理費、稅金等因素，不能盲目相信低價。對大幅度低于實際成本報價予以刪除，選擇合理報價單位。如在我公司某項目部分包招標過程中，預算部門在事先進行分包成本測算過程中，得出分包成本單價鋼筋在450元/噸左右，預制小箱梁混凝土成本單價在260元/立方米左右，對在投標報價中預制小箱梁混凝土報價分別為364元/立方米的、報價為383元/立方米兩家單位予以淘汰。3.1.2分包合同修訂分包合同大部分由預算部門起草并上報公司予以審批，但在分包合同修訂過程中，應引起各相關部門重視，尤其施工、質(zhì)量、安全及材料各部門。施工部門由于直接參與施工過程管理，對現(xiàn)場管理、工序銜接、零星材料供應、小型機具及大型機械配合、設施料配置及配件消耗等問題較為熟知。在新工程分包合同起草過程中，施工部門應對分包合同認真審核并提出注意事項及建議。其他相關部門也應對分包合同根據(jù)部門職責提出意見。以確保分包合同條款明確清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包進度款結(jié)算
分包進度款根據(jù)合同約定按當月完成工程量編制結(jié)算單進行支付并建立臺賬。月完成工程量須經(jīng)現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)經(jīng)理簽字確認，發(fā)生的材料款、獎罰款等須經(jīng)相關部門標明，交予預算部門，在月度進度款結(jié)算中予以扣除。由于進度款結(jié)算畢竟不是竣工結(jié)算，有可能發(fā)生工程量調(diào)整及變化，故臺賬及結(jié)算件只蓋項目部公章，結(jié)算件亦只為工程所屬項目部保存，避免因過程結(jié)算引起經(jīng)濟糾紛。以上進度款結(jié)算方式可以對分包扣款及時體現(xiàn)，確保工程款不超付；同時對分包隊伍材料消耗進行按月實時監(jiān)控，對超出正常損耗給予提示，做好工程施工過程控制。
3.3分包竣工結(jié)算
根據(jù)以往經(jīng)手工程，提出以下幾點注意事項：3.3.1注意施工過程中相關人員簽訂收集因為工程期一般較長，人員調(diào)動就相對較大。人員調(diào)動引起分包竣工資料簽字不齊全，這是一個很大問題。過程中做好簽字資料收集，會減少竣工結(jié)算難度。3.3.2注意扣除分包扣款稅金由于現(xiàn)行單價大部分為含稅單價，分包扣款同時應扣除相應原本由分包單位承擔的稅金。根據(jù)天津市城鄉(xiāng)建設和交通委員會文件〔2011〕265號文件，稅金已進行調(diào)整。在分包扣款稅金扣除中，應注意相關稅率變化。
3.4分包合同中對成本控制所采取的措施
3.4.1采取較為適合工程的分包方式、明確條款約定目前采取的包工包輔料、包小型機具模式，可以有效降低材料損耗，在控制難度比較大的小型機具消耗、電費及零星材料方面實現(xiàn)責任轉(zhuǎn)移，提高分包商成本控制意識，使其在施工過程中主動積極的采取有效方式，減少材料浪費，從施工操作第一線操作人員控制材料消耗，從源頭控制材料消耗。3.4.2選擇專業(yè)能力強，信譽好、長期合作分包隊伍施工過程中，定期對分包單位進行過程評價，分季度在分包進度款結(jié)算同時，由預算組織包括施工、質(zhì)量、測量、實驗及安全各部門，分別對分包單位進行從施工質(zhì)量、進度、安全、測量及實試驗配合各方面情況進行過程評價，并在月底進行通報，制定詳細的獎罰細則。對評比中相對較差的施工退伍予以通報甚至清退。施工過程總，做好基礎資料收集、保管，為以后工程施工隊伍篩選工作做基礎。3.4.3在分包單價中，設定分包機動單價一項目前在某工程小箱梁預制合同中，增加一項分包機動單價價格，每月由施工、質(zhì)量、實驗、測量、實驗各部門進行打分評比；分包商各項生產(chǎn)組織活動符合各部門要求，進行此分項分部工程計量；達不到各部門要求，即此項機動單價不予計量。機動單價一項，通過單價調(diào)節(jié)一項，可以積極有效從材料消耗、質(zhì)量控制、服從管理等各方面控制施工隊伍，從而到達工程成本控制的目標。3.4.4充分利用公司資源，有效降低分包報價如在橋梁施工中，以往類似工程鋼模板有的稍加改動就可以利用，有的幾乎不需要改動，合理利用現(xiàn)有資源，可以節(jié)省很大費用。減少分包商提供物資，可有效降低報價，有利于工程成本控制。3.4.5對部分工程采取包工包機械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包機械包材料方式分包，此種分包類型可以轉(zhuǎn)嫁一部分材料漲價風險，使工程利潤率有一定保證。3.4.6加強項目清工簽證控制分包合同條款中，明確現(xiàn)場施工簽證范圍，明確分包綜合單價包含工作內(nèi)容，尤其明確分包合同單價包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各級檢察用工方面，每個工程都會發(fā)生相當多清工，產(chǎn)生不可控制的成本消耗。摒棄以往工程中因為合同條款對清工一項內(nèi)容約定不明確、在施工過程中容易對清工簽證產(chǎn)生分歧、不利于成本控制的地方。綜上所述，在分包商成本控制上面，結(jié)合工程實際及項目部自身資源情況，對實際工程實體采用較為適合本工程的分包方式，在分包方式、條款約定、責任分擔、風險轉(zhuǎn)移等方面明確約定，從而達到從分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺點
4.1工程工序交叉時分包單位較多，管理難度較大
采取多家分包單位，如小箱梁預制、小箱梁吊裝與現(xiàn)澆中橫梁分別由三家分包單位承擔施工，工序交叉較多，工作內(nèi)容銜接時要求分包隊伍積極配合，管理難度較大。
4.2缺少工程分包規(guī)劃
分包前期未制定嚴格分包計劃，對工序銜接考慮不充分，同時因為分包單位較多，每個分包商為確保自身經(jīng)濟利益，不平衡分包單價幾乎不存在，從而導致綜合費用支出較大。
5分包合同管理的構(gòu)想及建議
5.1嚴格制定工程分包計劃，全面考慮分包成本
在工程分包前期，嚴格制定分包計劃，確定分包單位數(shù)量及分包模式，同時全面考慮施工成本。由于目前分包基本為清包，模板及各種設施料為項目部提供，單純從分包單價上考慮，有可能存在優(yōu)勢。但在施工過程中所產(chǎn)生的大型機械、施工用電及各種協(xié)調(diào)費用，都應該在分包模式確定時予以考慮，確保分包模式得以優(yōu)化，并最終有利于成本控制。
5.2減少工序交叉銜接
分包施工隊伍只見工序交叉銜接越多，不僅施工管理難度較大，同時容易因為分包單位之間互相推諉，影響工程進度。分包前期充分考慮這一點，有利于工程施工過程管理與成本控制。
5.3廣泛考慮機動單價一項，提供分包隊伍積極性
根據(jù)已實施工程實際情況，提出分包機動單價一項，有利于分包施工管理，提高分包隊伍積極性。當然是以加上機動單價后，分包單價為合理單價為前提。
6結(jié)束語
在承包合同簽訂過程中，應該盡量爭取減小材料漲價風險，對于業(yè)主過度風險轉(zhuǎn)移條款予以充分溝通協(xié)商，降低總承包合同風險；分包合同中，力爭條款嚴謹，減少分歧，便于執(zhí)行；在合同執(zhí)行過程中，嚴格執(zhí)行合同條款，保證合同執(zhí)行力。合同管理是工程管理工作中重要環(huán)節(jié)，應予以足夠重視。
參考文獻：
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第6篇：工程總承包合同管理范文
[關鍵詞]建筑工程 分包合同 合同管理
[中圖分類號]TU71 [文獻碼]B [文章編號]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理現(xiàn)狀
建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理存在以下幾方面的問題：
（1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設工程合同管理跟招投標管理密切相關，招投標的過程其實也是合同談判的一個過程，一旦中標簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴肅性，承發(fā)包雙方都應該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實際工作中，工程合同管理和招投標管理兩個內(nèi)容基本是被人為的獨立開來，兩者嚴重脫節(jié)。使得工程合同和招投標文件、投標書內(nèi)容不相符合，導致后期施工情況不符合合同要求。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴格地執(zhí)行，才能保證合同的有效性。在實際操作中，有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。因此，就會很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。建筑工程的周期比較長，施工復雜，過程中經(jīng)常會出現(xiàn)變更情況，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設計方案設計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計劃，都需要進行重新制定，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
2 建筑工程項目分包合同管理的建議
鑒于建筑工程項目分包合同管理存在的問題，筆者認為有必要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：
2.1 合同的簽訂管理
在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權(quán)利必須明確，筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協(xié)會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標準、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護等，另外還要協(xié)調(diào)各個分包商之間的關系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現(xiàn)矛盾時候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負責將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。
2.3 合同的變更管理
出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質(zhì)量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現(xiàn)。我國《合同法》對合同變更作出的規(guī)定是：“當事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進行協(xié)商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現(xiàn)費用變更的時候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業(yè)主要求實施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規(guī)定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
3 結(jié)束語
綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理諸多的問題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。
參考文獻
[1]劉承棟.工程分包合同管理淺談[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012，（19）：215.
[2]潘樹平.建筑工程分包合同管理問題及對策淺折[J].建筑設計管理，2009，（8）：25―26.
第7篇：工程總承包合同管理范文
【關鍵詞】 分包 施工合同 管理
隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國城市化建設步伐加快進行，城市房地產(chǎn)和建筑業(yè)發(fā)展迅速，鑒于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展之迅速，房建工程分包現(xiàn)象越來越普遍，如何進行分包工程施工合同管理變得至關重要。
1. 分包商的選擇
中國房地產(chǎn)行業(yè)正處在整個行業(yè)金字塔的頂尖，而為了工程質(zhì)量與形象的保證需求，在招投標審查過程中，往往需要分包商的施工資質(zhì)達到一級以上水平。對分包商進行選擇時，應該審查法人資格、考察企業(yè)資質(zhì)、檢查市場準入資格證以及營業(yè)執(zhí)照等；還要從施工經(jīng)驗方面、擁有施工人員數(shù)量和種類方面、施工相關機器擁有數(shù)量、施工能力等方面進行考慮；財務狀況以及管理人員素質(zhì)也會影響分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的簽訂管理
在初步選擇分包商之后，要開始制定分包合同，分包合同的制定應該按照國際上通用的款式，如國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的與《FIDC土木工程施工合同條件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同條件》，英國咨詢工程師學會（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，這些被采用的比較廣泛，在國際上的影響也比較深遠。本人認為，制定分包合同的同時首先，要維護承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的內(nèi)容要對總目標起到有利的推動作用，兩者之間屬于從屬關系；最后，要注意分包商之間的相互關系，要相互協(xié)調(diào)、相互制約，以至于分包合同的有序進行，而不影響整個施工工程的總體進度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包過程中涉及到兩個合同，既房地產(chǎn)商與開發(fā)商或總承包商之間簽訂的總承包合同和開發(fā)商或總承包商與分包商簽訂的分包合同，總承包合同由建設監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)督管理，分包合同由開發(fā)商或總承包商代表監(jiān)理機構(gòu)進行監(jiān)督管理。
3.1房地產(chǎn)商對總承包合同的管理。房地產(chǎn)商與分包商沒有直接的合同關系，對分包合同的權(quán)利和義務以及如何約定均不直接進行管理，但作為整個施工工程項目的投資方和整個施工項目合同的參與人，房地產(chǎn)商對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的批準上。
3.2高級工程師管理分包工程的范圍。工程師不承擔分包商在施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理義務，而只是根據(jù)總承包合同內(nèi)容中對分包商所涉及的工作內(nèi)容和分包商的工作資質(zhì)進行審核，對其具有確認權(quán)和否決權(quán)；工程師對施工工程過程中，分包商使用的施工材料、施工工藝、施工工程質(zhì)量進行監(jiān)督與管理。
3.3開發(fā)商或總承包商管理分包合同的作用。開發(fā)商或總承包商作為總承包合同和分包合同的參與人，不僅對房地產(chǎn)商的整個工程必須按照預期目標完成的任務，并且負擔有對分包工程全面管理的職責。職責內(nèi)容涉及對分包單位的選擇、對分包商履行合同進行監(jiān)督、以及按照合同要求采購符合標準的材料外，限制分包商不可再將工程進行分包；需要派出開放商或總承包商代表對整個分包商的施工環(huán)節(jié)進行管理、監(jiān)督和協(xié)助，承擔合同履行過程中的建設監(jiān)理的職責。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同約定的某段施工日期內(nèi)，分包商向開發(fā)商或總承包商報送該階段施工的支付報表，開發(fā)商或總承包商經(jīng)過詳細認證的審核之后，將分包商報送的支付報表列入總承包合同的支付報表內(nèi)，并提交給工程師審批。開發(fā)商或總承包商有責任和義務在合同約定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及時支付的，要支付延期利息。
4.2開發(fā)商或總承包商代表對支付報表的審核。開發(fā)商或總承包商代表在接到分包商報送的支付報表后，首先要對照分包施工合同中的工程量清單中注明的施工項目、施工價格審核報銷經(jīng)費的合理性和報表計算內(nèi)容的正確性，并扣除分包施工合同中約定的預付款、保證金、分包管理費以及對分包施工提供支援的實際應收等款項，審核無誤后，確定該階段應付給分包商的金額。最后，再按照總分包施工合同的工程量清單中的取費標準，將分包工程完成的工作量填入到向建設監(jiān)理機構(gòu)報送的支付報表內(nèi)。
4.3開發(fā)商或總承包商不承擔逾期付款責任的情況。如果出現(xiàn)以下三種情況，開發(fā)商或總承包商不承擔逾期付款的責任：工程師對分包商提供的報表中的某些款項存在異議；房地產(chǎn)商未能按期支付工程師已簽證的開發(fā)商或總承包商應收賬款；分包商與總承包商或者開發(fā)商或房地產(chǎn)商因?qū)こ塘炕驁蟊碇械哪承┲Ц肚闆r產(chǎn)生爭議。開發(fā)商或總承包商應該付款日達到之前向分包商告知將扣發(fā)或緩發(fā)工程款的緣由。
5. 分包施工合同的變更管理
任何對原合同內(nèi)容的變化或者修改，都稱之為變更。導致變更的原因很多，例如質(zhì)量標準、工程進度、更改工程量、甚至變更合同管理的參與人。而在建筑施工項目中，頻繁的變更是合同管理的特點之一。但是往往變更都會造成對開發(fā)商或總承包商的成本支出、計劃安排等帶來影響，而重大的變更會打亂整個施工計劃甚至造成整個施工工程的停滯，更容易引起雙方的爭議，必須引起和收到合同雙方足夠的重視。
《合同法》中對于變更的情況，在第77條做出了原則性的解釋：“當事人協(xié)商一致可以變更合同”。施工工程合同在對變更的提出與處理上都會做出詳細的規(guī)定，例如變更發(fā)生的條件、變更的費用、變更處理的流程等。雙方需要在工作程序中做出具體操作的規(guī)定。
6. 分包施工合同的索賠管理
在合同履行的過程中，當損害分包商的合法權(quán)益時，不管是房地產(chǎn)商或建設監(jiān)理機構(gòu)造成的，還是開發(fā)商或總承包商造成的，分包商都只能向開發(fā)商或總承包商提出索賠申請，并保證損害情況的現(xiàn)場同期紀錄和事實認定的明確性。分包施工合同約定的分包商提出索賠通知和提交索賠報告的時間，要短于總包合同中規(guī)定總包商向建設監(jiān)理提交的時間。
6.1應由房地產(chǎn)商承擔賠償責任的索賠事件：由房地產(chǎn)商承擔風險責任的時間，例如施工過程中遇到了不可抗住的外接障礙或施工圖紙出錯等；房地產(chǎn)商的違約行為，例如工程款的支付逾期等；建設監(jiān)理機構(gòu)的失職行為，例如發(fā)出錯誤的指令、對分包工程施工造成不利的協(xié)調(diào)管理干擾等；執(zhí)行建設監(jiān)理的指令后對補償不滿意的，例如變更工程的估計過少等。
6.2應由開發(fā)商或總承包商承擔責任的事件
指發(fā)生在開發(fā)商或總承包商與分包商之間，建設監(jiān)理機構(gòu)不參與處理的索賠案件，雙方通過協(xié)商解決。造成此類事件發(fā)生的原因往往在于開發(fā)商或總承包商的違約行為，或者分包商執(zhí)行開發(fā)商或總承包商代表發(fā)出的錯誤指令造成的。分包商提出索賠后，開發(fā)商或總承包商代表要對事件的起因和造成的事件損失進行客觀的分析，并根據(jù)分包施工合同的約定分清責任，明確索賠內(nèi)容。
結(jié)論
根據(jù)以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情況，對相應管理情況做出了明確界定以及提出了相應的管理措施。
參考文獻：
[1] 成虎，徐崇祿，建設工程施工合同管理與索賠[J]，企業(yè)管理出版社，1994.
第8篇：工程總承包合同管理范文
關鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部承包；模式
建筑施工企業(yè)內(nèi)部發(fā)包范圍包括：土建、裝飾、安裝等單位工程和門窗、防水、保溫等專業(yè)工程以及資金、勞動力組織、物資供應、設備采購或租賃等生產(chǎn)要素。探討內(nèi)部承包模式就是要研究相互聯(lián)系的內(nèi)部組織或個人管理，重點研究各內(nèi)部成員之間的利益分配問題。利益分配是否公平合理直接關系到建筑施工企業(yè)的綜合效益，關系到如何有效調(diào)動各成員的合作極積性，關系到企業(yè)總體利益與局部利益的和諧滿意。
施工企業(yè)目前采用較多的內(nèi)部承包模式有兩種：
第一種是責任承包
責任承包的特點：項目所需資金、物資、勞務及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由企業(yè)組織并控制，項目部按照企業(yè)意圖組織項目實施，企業(yè)對項目部進行績效考核。
責任承包的優(yōu)點：企業(yè)對項目部的管控力度大，可較全面掌握項目情況，在企業(yè)規(guī)模較小或企業(yè)的監(jiān)督和考核機制完善的情況下能有較好效果。
責任承包的缺點：企業(yè)投入的管理成本高，項目部自主經(jīng)營權(quán)較小，容易錯失獲利良機，出現(xiàn)管理失誤責任不易劃分。容易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面，很多國有企業(yè)都有由于監(jiān)督機制不健全而出現(xiàn)較大管理漏洞的失敗教訓。
第二種是全額承包
全額承包的特點：項目所需資金、物資、勞務及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項目部按照市場化原理組織和控制，項目部承擔項目全部風險和獲取完成上繳后的全部收益。
全額承包的優(yōu)點：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報，項目承擔所有風險，能充分調(diào)動項目部的極積性。
全額承包的缺點：
1、由于項目部承擔的風險大，所以向企業(yè)上繳的回報低；
2、不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢組織各生產(chǎn)要素的供應鏈管理；
3、不能真正做到風險轉(zhuǎn)移，項目風險一旦超過項目責任人的承受能力，還得由企業(yè)承擔項目風險，項目所獲得的回報與承擔的風險實際上是不對等的。
成立經(jīng)營管理公司組織內(nèi)部發(fā)包的模式
可以通過成立經(jīng)營管理公司來負責實施，經(jīng)營管理公司應成為建筑企業(yè)總包效益的考核中心，企業(yè)效益在經(jīng)營管理公司的內(nèi)部承包合同中得以體現(xiàn)。
1 經(jīng)營管理公司實行內(nèi)部發(fā)包的幾種模式：
（1）分解承包
承接總承包項目后，可按單位工程、專業(yè)工程以及勞務、材料等生產(chǎn)要素將總包合同風險進行分類分解，依據(jù)風險承擔能力為條件選擇內(nèi)部分包或供應單位。
分解承包的重點：
1） 根據(jù)施工進度計劃做好分包組織工作，一般先確定土建承包人，其次確定安裝承包人，再確定裝飾、專業(yè)分包等承包人；
2） 選擇確定分包人時應做好資金、資源等組織、供應策劃。
3） 土建承包人應承擔起總包管理職責，承包合同中應明確土建項目部承擔的配合內(nèi)容和收取的配合費用。
分解承包的特點：
按專業(yè)化分工組織實施，合理向分包人轉(zhuǎn)移合同風險，可實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。比如由土建項目部專心做好土建工程的實施策劃和總包協(xié)調(diào)與管理。
專業(yè)工程由企業(yè)單獨發(fā)包可以增加企業(yè)利潤，同時有利于同各專業(yè)公司形成利益共同體，有利于提高企業(yè)總包投標競爭力。各專業(yè)公司清楚各自專業(yè)工程的成本和風險，可以合理向分包商轉(zhuǎn)移合同風險。專業(yè)工程如納入土建項目部的承包范圍，土建項目部在與企業(yè)簽訂承包合同時很難掌握各專業(yè)分包工程的真實成本和風險，不利于利潤分配和風險控制。
（2）整體承包
具有一定社會資源的組織或個人以企業(yè)名義承接的總承包項目，可采用項目整體全額承包模式。
整體承包的重點：
承包人具備相應的履約能力并能提供相應的履約擔保。
整體承包的特點：
整體全額承包企業(yè)投入資源較少、承擔風險較低，獲取回報較低、是一種適用于整合社會資源的項目承包模式。
（3）組合承包
是一種將企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合，最大限度的整合社會資源的承包模式。
不管是企業(yè)自主承接的總承包項目或是以企業(yè)名義承接的總承包項目，均可按照資金、資源及其它生產(chǎn)要素將總包合同風險進行分解，按照資金或資源的投入、承擔的風險、績效水平等因素尋求企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合的合作模式。
2 經(jīng)營管理公司的組建及職能
現(xiàn)有建筑企業(yè)造價管理一般分三部分：市場部負責成本測算作投標決策，簽訂總包合同；工程部負責按照總包合同條件進行內(nèi)部發(fā)包，按照施工預算控制成本；預結(jié)算部負責編制施工預算、辦理結(jié)算。造價管理分成三部分后有以下缺陷：
（1）各部門工作不能實現(xiàn)無縫連接，很難實現(xiàn)造價動態(tài)管理；
（2）造價工作存在大量重復勞動，很難實現(xiàn)有效管理；
（3）造價人員得不到全面煅煉，不利于人才培養(yǎng)，市場部造價人員長期作投標報價卻不能深入了解工程實際成本，只會閉門造車；工程部和結(jié)算部接觸不到真正的總包競爭，不會去思考如何通過有效的管理提升企業(yè)總承包競爭力。
經(jīng)營管理公司則圍繞全過程造價管理開展工作，以合同管理為核心，通過總承包合同管理、內(nèi)部承包合同管理，風險合理分擔，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
經(jīng)營管理公司以市場開拓為龍頭，成本管理為基礎開展工作。
（1）市場開拓：由營銷人員組成，負責市場開拓，包括信息管理、客戶管理、項目背景調(diào)查、項目風險評估、組織投標、商務標制作、完善合同、合同管理等職責。
（2）造價管理：由造價人員組成，造價人員以科室為單位開展工作，每個項目確定責任人從投標階段開始至工程結(jié)算完畢進行全過程造價管理。
在投標階段造價部負責合同條件分析、向分包商和供應商詢價、成本測算、資金測算，為投標決策和合同商談提供科學依據(jù)。
在實施階段，工程中標簽訂總承包合同后，由造價部提出內(nèi)部招標策劃意見，由招標領導小組確定招標模式。制定招標文件，明確招標范圍，明確材料供應方式，明確付款辦法，制定評標辦法。根據(jù)成本測算，確定控制價，評標，提交評標報告由招標小組確定承包人。根據(jù)不同的總包合同條件在招標文件中明確企業(yè)對項目部的成本控制辦法，如采用總價合同或清單單價合同時，在內(nèi)部招標時根據(jù)成本測算對人工、材料、機械、費用進行統(tǒng)計并制定成本計劃作為合同附件。成本計劃作為工程實施期間人工、材料、機械、費用的控制依據(jù)，明確各種成本超支和總成本超支的警戒線和履約擔保方式。
工程實施期間，負責指導項目二次經(jīng)營，協(xié)助項目部進行索賠，指導、要求項目進行成本管理并及時做出風險預警。項目成本管理可從幾方面進行要求：一是按月進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，將月結(jié)成本偏差控制在一定范圍內(nèi)；二是完善各類施工臺賬，建立施工成本核算系統(tǒng)；三是認真做好月度工程進度，完成工作量，實耗人工、材料、機械臺班、油耗、用電用水、其它直接費、管理費等各項費用開支和物資、周材、設備盤點等各項基礎工作數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計，計算出實際成本；四是將實際成本與計劃成本對比，核算出階段盈虧，并進行統(tǒng)計分析和核算分析，找出問題并落實解決問題的辦法，轉(zhuǎn)入次月循環(huán)，以此循環(huán)往復，直至工程竣工結(jié)算完畢。
成本管理的措施：一是根據(jù)發(fā)包內(nèi)容進行風險評估，對承包方進行履約評估并建立誠信檔案，實行履約擔保和成本超支擔保；二是根據(jù)成本計劃，監(jiān)控資源合同，對資源合同進行評審，防范資源合同風險；三是監(jiān)控資金使用，確保承包人按資源合同履約。
結(jié)算管理：作好內(nèi)部成本控制、防范風險的同時，組織土建、裝飾、安裝及分包方同業(yè)主辦理階段結(jié)算和總包工程結(jié)算。按照內(nèi)部承包合約定，及時辦理內(nèi)部承包、分包、物資供應結(jié)算。組織企業(yè)相關部門對內(nèi)部承包項目部或分包方做出信用等級評價。
（3）技術(shù)方案：經(jīng)營管理公司還應配置一定技術(shù)人員，制作技術(shù)標，并為造價部做成本測算提供優(yōu)化措施方案。
3 經(jīng)營管理公司內(nèi)部發(fā)包原則
經(jīng)營管理公司代表企業(yè)進行內(nèi)部招標，成立以企業(yè)法人為組長的招標領導小組作為內(nèi)部招標的決策機構(gòu)。內(nèi)部招標模式的確定須遵循以下原則：
（1）優(yōu)先考慮總包企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化原則；
（2）按資質(zhì)進行專業(yè)分包合理向分包方轉(zhuǎn)移合同風險原則，若承包人能夠準確地預見和控制風險，則該風險最好由該承包人分擔，并且獲取相應風險所帶來的利益；
（3）承包人的履約能力與承擔的風險相對應原則，實行履約擔保等措施降低總包企業(yè)風險，按照誰承擔的風險越大，所獲得的收益也應越多，做到誰承擔、誰收益，回報與風險對等原則分配利益；
（4）體現(xiàn)績效考核原則，對總包管理好，配合協(xié)調(diào)好，講誠信的承包人給予物質(zhì)獎勵和優(yōu)先發(fā)包獎勵。
4 經(jīng)營管理公司的績效考核
經(jīng)營管理公司通過對總包合同的分解招標，合理確定內(nèi)部承包人并簽訂內(nèi)部合同，實行風險抵押承包，內(nèi)部承包人全面履約實現(xiàn)企業(yè)利潤目標。
企業(yè)可從三方面對經(jīng)營管理公司進行考核：一是總承包合同簽約造價；二是內(nèi)部承包合同上繳利潤金額；三是內(nèi)部承包人履約效果即企業(yè)最終實現(xiàn)利潤，每個項目的成敗還取決于企業(yè)其它管理系統(tǒng)的正常運行。
5 經(jīng)營管理公司與企業(yè)其它管理系統(tǒng)的關系
第9篇：工程總承包合同管理范文
關鍵詞：總承包；建設項目；管理
隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸深入，建設項目向大型化的發(fā)展，以及業(yè)主對建設工程需求的綜合性和集成性越來越高，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料在建設工程中得到廣泛應用，逐步形成了工程總承包的承包發(fā)展模式。
1 工程項目建設全過程承包
設計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴格意義的工程承包，是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的建設進行全過程承包。
1.1 工程總承包的方式
按照工程項目特點以及業(yè)主的管理意圖，工程總承包的發(fā)包工作范圍可以分為設計采購施工總承包(簡稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包。二者的差異主要表現(xiàn)如下。
1.1.1 承包工作范圍。1)EPC承包：項目立項成立后業(yè)主招標選擇EPC總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設計、采購、施工和保修。2)交鑰匙工程承包：32作較EPC承包范圍大。除EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等；中后期的生產(chǎn)運營準備所必須的綜合工作等。
1.1.2 外部協(xié)調(diào)責任。1)EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負責，總承包商僅負責設計、采購、施工。2)交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負責。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責任范疇。
1.2 設計采購施工度鑰匙合同特點
目前，我國尚未設計采購施工／交鑰匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《設計采購施工／交鑰匙工程合同條件》簽訂總承包合同。該合同條件對兩種承發(fā)包模式均可適用，僅是在合同的“業(yè)主要求”和專用條件兩個條件中，對委托的承包工作范圍分別加以細化。
1.2.1 合同條件。對業(yè)主和總承包商有約束力的合同包括五部分：合同協(xié)議書；專用條件；通用條件；業(yè)主要求；投標書和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。
1.2.2 總承包商義務。從承包范圍而言?？偝邪特撠熗瓿晒こ淘O計、采購、施工、試運行等項目全過程的實施任務。在合同履行過程中的管理任務包括：進行項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。
1.2.3 工期和合同價款。由于項目實施全過程的風險要由總承包商承擔，因此，工程總承包合同一般采用固定合同工期和總價合同的形式。不同于業(yè)主提供設計的施工合同內(nèi)的責任規(guī)定，通常在發(fā)生以下情況時才可以延長合同工期和(或)調(diào)整中標的合同價：
1)簽訂合同后，由于法規(guī)的變化導致增加的項目建設成本。2)由于發(fā)生不可抗力事件，影響的工期和項目損失。3)項目實施過程中。由于業(yè)主提出增加或改變合同文件“業(yè)主要求”中的約定內(nèi)容，構(gòu)成“變更”后，應予補償?shù)馁M用和工期。4)由于業(yè)主及雇員的不當行為，對項目實施造成的損害后果。
1.3 總承包商的分包
EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包的實施任務進行分包?？偝邪痰姆职芾聿煌陧椖抗芾沓邪偝邪膛c分包商之間建立的是合同關系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同或管理關系。
2 工程項目建設部分階段承包
部分階段承包是相對于工程項目建設全過程承包而言的。常用的模式有設計―施工總承包和設計―采購總承包等。部分階段承包的主要特點是將設計與施工緊密聯(lián)系，由一個總承包商對業(yè)主負責。項目的前期立項、土地征用、設備和主要材料采購等，由業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關系，由業(yè)主代表或項目管理公司負責各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。
3 工程總承包管理的內(nèi)容
工程總承包活動由項目部按合同要求負責的具體實施活動管理，工程總承包企業(yè)的職能部門以指導、協(xié)助、支持、監(jiān)督等形式參與項目的管理，兩個管理層次共同協(xié)調(diào)、配合完成整個項目的建設任務。工程總承包是完成項目生命期的全部活動，因此，應實行全過程、全方位的管理。按項目的實施進程劃分，從取得承包合同后，要承擔設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。按管理內(nèi)容劃分。包括項目范圍管理；進度管理；費用管理；設備材料管理；資金管理；質(zhì)量管理；安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理；人力資源管理；風險管理；溝通與信息管理；合同管理；現(xiàn)場管理；項目收尾管理等。
4 工程總承包的管理組織
