成本控制系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：成本控制系統(tǒng)范文

一、BPR的基本思想與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)要素重構(gòu)

（一）BPR的基本思想

BPR即Business process reengineering，業(yè)務過程重構(gòu)之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業(yè)流程重構(gòu)—管理革命的宣言》一書。是生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計的新思想和新。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統(tǒng)的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業(yè)中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯(lián)系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉(zhuǎn)換機構(gòu)實現(xiàn)的。怎樣運用BPR的基本思想，重構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素呢？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素重構(gòu)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相適應。而在今天的知識經(jīng)濟條件下的信息，在企業(yè)生產(chǎn)要素中，技術(shù)的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業(yè)是個生產(chǎn)經(jīng)營體系。企業(yè)為了從事生產(chǎn)或勞務，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，就必須具備實現(xiàn)目標的特殊功能，即必須擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結(jié)合運動的各種信息。因此，企業(yè)系統(tǒng)主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)是生產(chǎn)要素輸入和輸出的特定轉(zhuǎn)換機構(gòu)

由上述要素組成的企業(yè)系統(tǒng)，可以抽象地看作是一個轉(zhuǎn)換機構(gòu)。這個轉(zhuǎn)換機構(gòu)的功能是將輸入轉(zhuǎn)換為輸出（見圖2）

企業(yè)系統(tǒng)輸入原材料、能源、勞動力、技術(shù)、資金、信息等資源，經(jīng)過轉(zhuǎn)換機構(gòu)的加工處理，輸出物質(zhì)產(chǎn)品、增殖了的資金、局部革新了的技術(shù)、以及具有新作用的信息等。企業(yè)是經(jīng)濟的基本生產(chǎn)單位。社會經(jīng)濟、社會環(huán)境的變化，、制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經(jīng)濟動向、市場狀況等，都會對企業(yè)發(fā)生直接或間接的影響。企業(yè)必須使自己的活動與社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)吻合，密切銜接，以適應環(huán)境的要求和變化，并對整個社會經(jīng)濟體系起積極的推動作用。

（四）現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程重構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的流程包括四大流程：企業(yè)的產(chǎn)品流程、企業(yè)的價值流程、企業(yè)的人事流程、企業(yè)的信息流程。

1.企業(yè)的產(chǎn)品流程

在商品市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產(chǎn)品的有用性由三方面組成，一是物質(zhì)實體，即產(chǎn)品由何種原材料制成；二是效用特征，即產(chǎn)品的用途、性能等，它是根據(jù)社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產(chǎn)品的形狀、涂色、包裝等，使產(chǎn)品不但能用，而且外觀要美。產(chǎn)品形成、生產(chǎn)出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發(fā)展變化，產(chǎn)品也要不斷更新變革。產(chǎn)品更新變革之后，生產(chǎn)過程也必須相應地進行或多或少的調(diào)整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據(jù)市場預測和企業(yè)決策，進行產(chǎn)品的、設計和制造，生產(chǎn)出產(chǎn)品；經(jīng)過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產(chǎn)品的設計和制造，以便生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品投入市場。這個過程就是企業(yè)的產(chǎn)品流程。

2.企業(yè)的價值流程

企業(yè)的產(chǎn)品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，要耗費各種各樣的資源，產(chǎn)品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產(chǎn)品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監(jiān)督、控制，使產(chǎn)品在充分利用資源和最經(jīng)濟、最合算的條件下生產(chǎn)出來。這就需要有一個價值系統(tǒng)、財務系統(tǒng)來表現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品流程。伴隨產(chǎn)品流程，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制產(chǎn)品流程的資金運動過程，就是企業(yè)的價值流程。

3.企業(yè)的人事流程

生產(chǎn)經(jīng)營活動的客體是物質(zhì)產(chǎn)品及其生產(chǎn)經(jīng)營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調(diào)配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質(zhì)量要求、數(shù)量控制、各類勞動者相互之間的比例關(guān)系等，都應按照企業(yè)產(chǎn)品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構(gòu)和合理的規(guī)章制度，協(xié)調(diào)人事行為，以勞動的數(shù)量、質(zhì)量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產(chǎn)品流程正常、有效地進行，這樣的人事發(fā)展變化過程，就是企業(yè)的人事流程。

4.的信息流程

企業(yè)的經(jīng)營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業(yè)的計劃系統(tǒng)也包括在企業(yè)信息系統(tǒng)之內(nèi)。由于它的作用重要，因而在企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖中單列出來。反映產(chǎn)品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調(diào)節(jié)、控制，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業(yè)的信息流程。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從屬于更大的系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)國家、法令，根據(jù)國內(nèi)與國際形勢、市場狀況、動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調(diào)整、改革、適應外部需求，滿足需要，促進社會。

二、企業(yè)制度下，企業(yè)成本控制系統(tǒng)重構(gòu)

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征

1.企業(yè)系統(tǒng)是人機系統(tǒng)

企業(yè)是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質(zhì)資料等構(gòu)成的。企業(yè)功能的發(fā)揮，要通過人的作用，以人為主體實現(xiàn)人機結(jié)合。企業(yè)系統(tǒng)中的主要是人與物、人與人、人與工作之間的關(guān)系問題。只有發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，才能發(fā)揮勞動力手段的效能，在人的合理結(jié)合中，創(chuàng)造企業(yè)效益。

2.企業(yè)是動態(tài)的開放系統(tǒng)

外部環(huán)境的變化，經(jīng)常企業(yè)系統(tǒng)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立內(nèi)部、外部的信息反饋，就是為了適時調(diào)整結(jié)構(gòu)和行為，更好地適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，提高企業(yè)自身適應能力。同時，對環(huán)境施加影響，爭取更有利于企業(yè)發(fā)展的外部條件。

3.企業(yè)是多層次、多目標的系統(tǒng)

如果企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它可以劃分為若干個分系統(tǒng)，如開發(fā)分系統(tǒng)、生產(chǎn)分系統(tǒng)、營銷分系統(tǒng)、財務分系統(tǒng)、人力資源分系統(tǒng)、后勤服務分系統(tǒng)等。分系統(tǒng)又可劃分為若干個更細的子系統(tǒng)等，例如，生產(chǎn)分系統(tǒng)可以劃分為各種產(chǎn)品的生產(chǎn)體系，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業(yè)是個多層次的系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)與分系統(tǒng)、分系統(tǒng)與子系統(tǒng)、分系統(tǒng)與分系統(tǒng)、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，表現(xiàn)為總目標、分目標與各項具體目標之間的關(guān)聯(lián)，因而企業(yè)系統(tǒng)又是個多目標系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)的層次和目標，來設計企業(yè)的結(jié)構(gòu)和功能，并使其合理化，是企業(yè)活動正常運行的必要條件。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度下成本控制的特征

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰，企業(yè)對出資者資產(chǎn)的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷，且供銷環(huán)節(jié)的外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領(lǐng)域。

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營是根據(jù)“訂單”進行生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)任務進行原料采購，其經(jīng)營環(huán)節(jié)為：銷產(chǎn)供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的，應沖破偏狹的“制造成本”領(lǐng)域，在更廣闊的范圍進行研究。

（三）企業(yè)成本控制系統(tǒng)功能重構(gòu)

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，主要目標是追求投資者資產(chǎn)達到最大的增殖能力，這就要求經(jīng)營者創(chuàng)造出經(jīng)營資產(chǎn)的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統(tǒng)。責任成本控制系統(tǒng)不應是封閉系統(tǒng)，更不是孤立系統(tǒng)，應屬于一個環(huán)境適應性很強的開放系統(tǒng)。因此，該系統(tǒng)從空間角度，不僅包括生產(chǎn)成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統(tǒng)應具備如下功能：

1.決策預控功能

系統(tǒng)的決策預控功能是指企業(yè)不同層次的經(jīng)濟責任單位，在該責任單位經(jīng)營權(quán)力所能調(diào)節(jié)和控制的責任成本范圍內(nèi)，對各種經(jīng)營方案進行比較、選擇、把傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A控行為。這種事前預控應包括的為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經(jīng)營生產(chǎn)之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經(jīng)營方案。把決策風險，預先控制在正式生產(chǎn)經(jīng)營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業(yè)集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的工具——的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據(jù)的原則只能是經(jīng)濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產(chǎn)技術(shù)上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經(jīng)營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業(yè)實施責任成本的預警系統(tǒng)。決策過程，正是各責任單位，根據(jù)確定的決策目標，不斷發(fā)現(xiàn)、補充、優(yōu)選方案的過程，即科學化決策過程。

2.成本預測功能

全面的成本預測，是使企業(yè)“內(nèi)部”生產(chǎn)能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最佳途徑。傳統(tǒng)的責任成本控制，對責任成本控制的，停留在“制造成本”領(lǐng)域。其責任成本的層次關(guān)系。如圖3所示。

傳統(tǒng)的責任成本控制理論與產(chǎn)品條件下企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是相適應的。這是因為在產(chǎn)品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的供、銷環(huán)境相對穩(wěn)定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經(jīng)濟效益的“源頭”。

當企業(yè)的銷經(jīng)營模式被銷產(chǎn)供模式所取代時，客觀上宣告了傳統(tǒng)的責任成本控制理論的過時。

企業(yè)實施企業(yè)制度所建立的責任成本控制系統(tǒng)，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產(chǎn)品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產(chǎn)品制造成本而言，是一種先天不足?！霸搭^”控制，直接“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調(diào)查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統(tǒng)的預測功能，是建立在設計、生產(chǎn)，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。

3.責任預算功能

責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發(fā)生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產(chǎn)量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）

第二，責任成本預算差異。按財務分析的“連環(huán)替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產(chǎn)生差異的各種原因。

第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經(jīng)濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產(chǎn)品質(zhì)量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責任預算、績效考評。各經(jīng)濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－責任成本實際發(fā)生額4.產(chǎn)銷預調(diào)功能

在市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度，建立責任成本控制系統(tǒng)的出發(fā)點，應是追求投資者資產(chǎn)達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業(yè)的產(chǎn)品僅屬于獲利的載體。因此，從生產(chǎn)到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產(chǎn)品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大?！绑@險的跳躍”的全過程，正是產(chǎn)銷預調(diào)功能發(fā)揮作用的過程。產(chǎn)銷預調(diào)功能，如圖6所示。

「

1、陳榮秋。生產(chǎn)與運作管理。北京：高等出版社，1999.

2、陳榮秋。生產(chǎn)計劃與控制：概念、與系統(tǒng)。武漢：華中理工大學出版社，1995.

第2篇：成本控制系統(tǒng)范文

[關(guān)鍵詞]技術(shù)；經(jīng)濟；一體化；成本控制

一、引言

由于傳統(tǒng)成本控制潛力的有限性，產(chǎn)生了基于價值鏈的成本控制。基于價值鏈的成本控制系統(tǒng)是指企業(yè)在市場調(diào)查、需求分析的基礎上，對產(chǎn)品規(guī)劃設計、供應、生產(chǎn)、銷售和售后服務等階段發(fā)生的足以影響成本的諸因素進行科學嚴格的計算，制定并分解目標成本，將實際耗費與目標成本進行比較，找出差異，采取措施，確保預定目標成本得以實現(xiàn)的一種成本控制系統(tǒng)。技術(shù)經(jīng)濟一體化要求企業(yè)成本控制必須與企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設計、原材料的選擇和生產(chǎn)工藝的制定結(jié)合起來，也就是說企業(yè)在設計產(chǎn)品的功能、選擇原材料，設計生產(chǎn)工藝時必須進行成本控制，不能一味強調(diào)功能的齊全、技術(shù)的先進而忽視成本?；趦r值鏈的成本控制強調(diào)的是成本控制的廣度與深度。技術(shù)經(jīng)濟一體化理論側(cè)重技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(成本)的辯證關(guān)系，尋求技術(shù)(質(zhì)量或功能)與經(jīng)濟(成本)的統(tǒng)一。然而，長期以來無論是傳統(tǒng)的成本控制還是廣義的成本控制，由于思維觀念的滯后，技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系都沒有處理好：有的企業(yè)不顧產(chǎn)品質(zhì)量和消費者利益，盲目追求成本的降低；有的企業(yè)盲目追求產(chǎn)品功能齊全，加大產(chǎn)品保險系數(shù)，導致成本大幅上升，消費者難以接受。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，尤其是高科技時代，將技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系運用于企業(yè)產(chǎn)品成本控制是企業(yè)成本控制的發(fā)展趨勢?；谏鲜稣J識的成本控制是多元化的成本控制。因此，本文擬對基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的框架進行研究。

二、基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的內(nèi)涵及實現(xiàn)路徑

(一)技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的基礎

技術(shù)是指人類借以同自然進行物質(zhì)交換和能量傳遞的手段或媒介，它包括勞動工具、勞動對象和勞動者的技能，是由各個要素組成的一個有機結(jié)合體。毫無疑問，高級的、先進的技術(shù)無疑是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標的重要因素。然而，技術(shù)的應用并不是無條件的，它也要耗費一定的人力、物力和財力，因此，技術(shù)應用本身就存在經(jīng)濟問題。技術(shù)與經(jīng)濟存在密切的關(guān)系，這主要表現(xiàn)在：

技術(shù)與經(jīng)濟是一個不可分割的統(tǒng)一體，相互促進。人類為了發(fā)展生產(chǎn)力，提高經(jīng)濟效益，就必須應用技術(shù)。因此，經(jīng)濟離不開技術(shù)，技術(shù)也離不開經(jīng)濟。技術(shù)與經(jīng)濟始終是一個同時存在、不可分割的統(tǒng)一體。在技術(shù)與經(jīng)濟的關(guān)系中，技術(shù)是手段，經(jīng)濟是目的。從社會的角度看，發(fā)展經(jīng)濟需要推動技術(shù)的進步，任何一項新技術(shù)的產(chǎn)生都是由于經(jīng)濟發(fā)展的需要引起的。同時，經(jīng)濟發(fā)展為技術(shù)進步提供經(jīng)濟后盾。技術(shù)進步促進了經(jīng)濟的進一步發(fā)展。

技術(shù)的先進性與經(jīng)濟性是一致的，這就是技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一性。從企業(yè)的角度看，任何一項技術(shù)的推廣和應用必須首先考慮其經(jīng)濟問題即技術(shù)的經(jīng)濟性。一般而言，技術(shù)越進步，企業(yè)人力、物力和財力的耗費就越少，產(chǎn)品就越能滿足社會的需求，所以先進的技術(shù)能夠帶來較好的經(jīng)濟效益，技術(shù)進步的過程就是企業(yè)經(jīng)濟效益提高的過程，這就是技術(shù)與經(jīng)濟的一致性。技術(shù)與經(jīng)濟也存在相互對立的關(guān)系。雖然技術(shù)與經(jīng)濟存在統(tǒng)一性，但是，在某些情況下，它們也存在對立關(guān)系。在實踐上，有些技術(shù)相當先進，如太陽能發(fā)電，但是，由于社會條件的限制，成本太高，經(jīng)濟效益不好，從而不能廣泛地推廣和應用，而有些技術(shù)并不怎么先進，如半機械化，然而，由于它實用、可行，經(jīng)濟效益卻很好，從而被廣泛推廣和應用。還有些技術(shù)本身很先進，耗費和占用的人力、物力和財力也較少，但是，不適合企業(yè)實際而不能采用。

研究技術(shù)與經(jīng)濟的辯證關(guān)系的意義在于使人們認識到：產(chǎn)品素質(zhì)實際上是技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)濟素質(zhì)的綜合。較好的技術(shù)素質(zhì)可能導致產(chǎn)品差異化，但是，也可能導致較高的成本，從而經(jīng)濟素質(zhì)較差；較好的經(jīng)濟素質(zhì)可能導致較低的成本，但是，技術(shù)含量不高，從而產(chǎn)品差異化程度較差。

(二)成本控制的企業(yè)化和市場化是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心

成本控制企業(yè)化和市場化是成本控制的理念，先進的理念是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的核心。成本控制企業(yè)化意指成本控制的主體是企業(yè)而不是國家。企業(yè)的競爭無非就是成本和產(chǎn)品差異化的競爭。因此，企業(yè)作為獨立經(jīng)營主體必須重視成本控制，必須制定并實施成本控制制度和成本控制戰(zhàn)略。然而由于多年計劃經(jīng)濟體制的影響以及企業(yè)管理理論和素質(zhì)的欠缺，成本控制的廣度和深度不夠，大多企業(yè)還停留在財務核算基礎上的一些零星管理，在成本控制上沒有形成自身模式和方法。

成本控制企業(yè)化理念的核心――“三全一嚴”?！叭笔侵浮叭^程、全員和全方位”，“一嚴”是指嚴格考核。全過程成本控制是指對價值鏈的各環(huán)節(jié)都進行成本控制，以生產(chǎn)階段為界，向前延伸到企業(yè)和產(chǎn)品設計階段、供應商及合作企業(yè)，向后延伸至產(chǎn)品銷售階段和售后服務階段。“全員”控制是指企業(yè)的所有成員都參與成本控制。企業(yè)成本控制作為一項系統(tǒng)工程，僅依靠財務管理部門的力量是不夠的，必須從上而下建立起一個包括各部門、個人在內(nèi)的強大的組織體系。組織體系必須由總經(jīng)理或主管財務管理工作的總經(jīng)理掛帥，建立以財務管理部門為中心，以車間為紐帶，以班組和個人為基礎的縱向三級責任實體，和以財務管理部門、設計部門、供應部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、銷售部門和售后服務部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下關(guān)聯(lián)的成本控制體系。根據(jù)系統(tǒng)對象的可控空間和可控性，采取等級結(jié)構(gòu)控制形式，依據(jù)各層次責任的劃分和對成本總目標的分解，使具體的成本目標層層落實到各職能部門、車間、班組和個人，實行歸口分級成本控制，使成本壓力、動力和活力同在，責任、權(quán)利和利益共存，充分調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性?！叭轿弧笨刂剖侵噶⒆阌趦r值鏈，將各過程中足以影響成本的活動都納入成本控制的范圍。企業(yè)的任何一項活動都會直接或間接地對成本產(chǎn)生影響，這就要求對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一筆開支都必須進行嚴密的監(jiān)督和嚴格的控制，同時做好資金計劃，減少利息支出等工作；成本控制還要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，增加花色品種，并保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，絕不能片面為降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量；同時，控制成本還必須處理好國家利益、集體利益和個人利益的關(guān)系，處理好當前利益與長遠利益的關(guān)系。成本控制的關(guān)鍵是落實。如果考核不嚴，成本控制的各項計劃、標準和措施就會落空。嚴格考核主要是對其責任和結(jié)果進行嚴格考核。首先，企業(yè)應在各種考核標準的基礎上必須做到組織落實，每項具體的工作都要有部門負責。其次，獎懲落實，制度、標準面前人人平等，獎罰分明。再次，實行成本否決，將成本指標擺在其他各項指標的首位，把成本作為工作重點來抓，這樣可以使全體職工認識到成本

的重要性和嚴肅性。

成本控制必須市場化。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，多數(shù)產(chǎn)品的價格由市場決定，企業(yè)的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益，否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟效益，必須時刻注視外部市場的變化，及時調(diào)整內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，將成本控制建立在市場的基礎上，以市場為導向確定成本，目標成本法就是成本市場化的典范。目標成本的創(chuàng)建和實施是成本控制思維的重大轉(zhuǎn)變，是一種以市場為導向的成本控制思維。這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品成本=產(chǎn)品銷售價格一計劃利潤”到“目標成本：競爭性市場價格一目標利潤”的轉(zhuǎn)變。這里的“目標利潤”體現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略要求。而“競爭性市場價格”則體現(xiàn)了市場導向，它既是企業(yè)本身應該接受的價格，又是企業(yè)現(xiàn)有和潛在競爭對手能夠接受的價格。由此所確定的目標成本就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中應該達到的成本水平。目標成本管理的進步之處在于將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)外部市場有機地結(jié)合起來，以市場為導向全面指導企業(yè)內(nèi)部成本控制工作，從而將企業(yè)成本控制提高到戰(zhàn)略的高度，是一種動態(tài)的成本控制。

(三)企業(yè)成本發(fā)生的“源流”是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的重點

企業(yè)成本發(fā)生的“源流”，即企業(yè)設計和產(chǎn)品設計。企業(yè)設計包括對企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局、廠址選擇、勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、制度管理、企業(yè)文化等因素的規(guī)劃和確定。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本產(chǎn)生的基礎條件。改變、基礎條件是成本不斷降低的源泉，可以從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，從而改變企業(yè)參與競爭的基礎條件。在大多數(shù)情況下，企業(yè)降低成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下爭取更多的成本改善，而不是改變企業(yè)的基礎條件。改變企業(yè)發(fā)生的基礎條件是企業(yè)成本持續(xù)降低的潛力所在，具有深刻的戰(zhàn)略性。產(chǎn)品設計對產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設計決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。產(chǎn)品設計一般可分為四個過程：產(chǎn)品規(guī)劃、原理方案設計、技術(shù)設計和施工設計等。在該階段，企業(yè)在市場預測、需求分析的基礎上，完成了產(chǎn)品的功能設計、原理方案的設計與優(yōu)選、產(chǎn)品總體設計、各零部件的詳細設計及生產(chǎn)加工工藝的設計等工作?？梢哉f，一個完成了設計的產(chǎn)品，就等于在圖紙上進行了一次“制造”。雖然產(chǎn)品設計在產(chǎn)品的價值鏈中所占時間不多，但對總成本的影響卻相當大。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部產(chǎn)品成本的比例高達75％-90％，這意味著產(chǎn)品設計工作完成后，大部分成本已成為約束性成本，后續(xù)階段成本控制的余地不大。為了最大限度地避免或降低產(chǎn)品成本，設計人員和成本會計師必須著眼于目標成本和目標利潤。產(chǎn)品設計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標盈利率確定產(chǎn)品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產(chǎn)品設計人員和各作業(yè)中心就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝設計。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設計是可行的；如果與目標成本有距離，則需要重新設計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設計不僅僅是作業(yè)設計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。

(四)現(xiàn)代質(zhì)量成本管理是企業(yè)成本控制系統(tǒng)的連接點

這里的質(zhì)量代表產(chǎn)品功能和技術(shù)，成本代表經(jīng)濟?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理作為技術(shù)經(jīng)濟一體化的連接點是指在進行質(zhì)量成本管理時能將技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合起來。產(chǎn)品由各零部件構(gòu)成，所以各零部件的質(zhì)量就構(gòu)成了產(chǎn)品的質(zhì)量。根據(jù)美國著名質(zhì)量管理學家朱蘭(Juran)的觀點，產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的的程度稱為適用性，產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品對用戶的適用性。用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的評價，是以到手的產(chǎn)品是否適用，并且它的適用性是否持久為基礎的。質(zhì)量意味著成本，產(chǎn)品質(zhì)量越高成本越高。關(guān)于質(zhì)量成本的界定，朱蘭認為：“質(zhì)量成本是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費用，以及因未達到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和”。美國質(zhì)量協(xié)會質(zhì)量成本委員會則指出：“質(zhì)量成本特指與產(chǎn)品或服務合格與不合格相關(guān)成本，合格與否的測量標準為公司制定的產(chǎn)品或服務的所有符合性要求以及公司與顧客，公司與社會團體簽署的規(guī)定和合同中的要求”。我國著名管理會計學家余緒櫻教授的觀點：“質(zhì)量成本是產(chǎn)品能夠滿足顧客的期望而必須付出的代價，它包括積極提高產(chǎn)品質(zhì)量所付出的成本，出現(xiàn)不合格產(chǎn)品而造成的損失，以及產(chǎn)品質(zhì)量過剩而無法獲得消費者認可的成本。綜上所述，質(zhì)量成本是指產(chǎn)品或服務為達到質(zhì)量要求發(fā)生的成本，沒有達到質(zhì)量要求產(chǎn)生的損失成本，以及產(chǎn)品質(zhì)量過剩而無法獲得消費者認可的成本，大致包括：鑒定成本、預防成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。基于價值鏈的技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的質(zhì)量成本管理必須是現(xiàn)代質(zhì)量成本管理?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理是針對傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理而言的。傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理包括帕累托模型、零缺陷模型和健全質(zhì)量模型。它們的共性之處在于：都認為控制成本(鑒定成本和預防成本)和損失成本(內(nèi)外故障成本和無效成本)之間存在一個靜態(tài)的最優(yōu)質(zhì)量成本點，通過對控制成本和缺陷成本的把握就能夠達到這一目標?，F(xiàn)代質(zhì)量成本管理則認為，現(xiàn)代質(zhì)量成本不存在最優(yōu)的質(zhì)量成本控制點，質(zhì)量成本管理的過程是一個質(zhì)量成本不斷降低和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升的動態(tài)過程。原因有二：首先，企業(yè)管理者關(guān)注的是企業(yè)質(zhì)量成本管理長期的進步和收效，包括企業(yè)質(zhì)量成本的總量與以前年度同期相比是否有所下降，質(zhì)量成本各構(gòu)成部分的變化幅度和趨勢如何，企業(yè)曾經(jīng)揭示的質(zhì)量方面的問題是否得以改進，采取的控制措施是否卓有成效等。其次，企業(yè)通常測量的質(zhì)量成本都是顯性的，而這部分成本只占全部質(zhì)量成本的很小部分。大部分的質(zhì)量成本，如客戶的滿意度下降、庫存增加、管理效率不高和訂單的流失等都是隱性的質(zhì)量成本，無法精確計量，所謂最優(yōu)的質(zhì)量成本點更無法準確界定，企業(yè)內(nèi)部的預防成本和缺陷成本究竟處于什么比例才最為均衡，也不得而知。所以，盡管理論上不乏對質(zhì)量成本最優(yōu)點的探討，但企業(yè)的管理者實際并不試圖尋找這一最優(yōu)點。鑒于此，現(xiàn)代質(zhì)量成本管理觀更能反映出企業(yè)實質(zhì)的需求，更能給予企業(yè)切實的指導。

現(xiàn)代質(zhì)量成本管理實施的關(guān)鍵有兩點：第一，進行質(zhì)量、功能和成本三者論證，尋找既降低或避免成本，又確保產(chǎn)品必要質(zhì)量和功能的途徑和方法。產(chǎn)品或各零部件的質(zhì)量包括設計質(zhì)量和符合質(zhì)量這兩個密切相關(guān)的概念。前者體現(xiàn)了技術(shù)需求，后者體現(xiàn)了用戶需求。設計質(zhì)量必須體現(xiàn)符合性質(zhì)量的要求，而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品又必須符合設計質(zhì)量的要求，這樣才能形成質(zhì)量的良性循環(huán)。設計質(zhì)量與符合質(zhì)量之間的差異就是“市場質(zhì)量”。如果產(chǎn)品“市場質(zhì)量”過高，對用戶來說并沒有多大的益處，勢必造成功能過剩，成本上升。第二，構(gòu)建質(zhì)量成本管理的實施框架，框架內(nèi)容包括：領(lǐng)導重視、職責分明、制定目標、過程管理和總結(jié)反饋等。在領(lǐng)導重視、職責分明和制定目標的基礎上，過程管理和總結(jié)反饋顯

得尤為重要。過程管理是進行質(zhì)量成本統(tǒng)計、分析和控制的基礎和關(guān)鍵，是指技術(shù)和工藝等部門根據(jù)企業(yè)過程控制的實際，繪制產(chǎn)品質(zhì)量形成過程流程圖，協(xié)同其他部門一起順著流程圖找出導致質(zhì)量成本特別是預防成本和損失成本的所有環(huán)節(jié)、崗位和操作點，并在流程圖上明確標識，以引起管理者和操作人員的重視。這里特別要關(guān)注的是預防，要把質(zhì)量成本管理同過程控制，特別是統(tǒng)計過程控制結(jié)合起來。每個管理者和操作人員都要關(guān)注質(zhì)量花費，強化對質(zhì)量的警覺。這是質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)每半年要進行一次質(zhì)量成本管理的總結(jié)和反饋，對每項成本的二級進行匯總和評價，畫出三級科目的排列圖和趨勢圖，直觀明了，便于比較，彰顯成績，突出問題，找出質(zhì)量成本管理的主要矛盾所在，分析原因，制定對策，明確下一步控制方向。

(五)價值工程是實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟一體化成本控制系統(tǒng)的橋梁

質(zhì)量成本是技術(shù)與經(jīng)濟相互協(xié)調(diào)的結(jié)果，但是，質(zhì)量成本只是產(chǎn)品成本的目標要求，如何既實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量成本的目標，又能確保產(chǎn)品必要功能的實現(xiàn)，還需要價值工程的配合。價值工程是以提高產(chǎn)品的使用價值為目的，以功能分析為核心，以科學的分析方法為工具，用最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。其主要特征是將避免和降低產(chǎn)品成本與功能分析有機地結(jié)合起來?！肮δ堋敝府a(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用，它實際上就是產(chǎn)品的使用價值，相當于前述的“質(zhì)量”?！俺杀尽敝笧閷崿F(xiàn)產(chǎn)品的必要功能所發(fā)生的全部成本，而不是一般的產(chǎn)品生產(chǎn)成本?！皟r值”指產(chǎn)品功能與成本的比值。它們?nèi)咧g的關(guān)系為“價值=功能÷成本”，即產(chǎn)品的價值與其功能成正比，與其成本成反比。

價值工程的核心問題是對產(chǎn)品進行功能分析，保留必要功能，削減過剩功能。用戶只對其需要的功能買單，多余的功能使成本提高，卻又得不到補償。所以，在產(chǎn)品設計、研制和生產(chǎn)過程中，要把重點從對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析研究轉(zhuǎn)移到對產(chǎn)品功能的分析研究。這種轉(zhuǎn)變有利于設計者和生產(chǎn)者擺脫現(xiàn)存產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對其思想的束縛，為廣泛應用新的科技成果，實現(xiàn)必要功能提供新的創(chuàng)造。例如，對手表的改進，如果從傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析出發(fā)進行研究，最終也跳不出機械表的范圍。只有從手表的基本功能是“顯示時間”這個思路出發(fā)，才會產(chǎn)生思維的新突破，從而導致今天各種石英電子表的出現(xiàn)，在保證必要功能的前提下，大幅度地降低了手表的成本。通過功能分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的；哪些功能是過剩的，哪些功能還不足，從而提出改進方案和解決辦法。削減過剩功能，補充不足功能，在滿足產(chǎn)品必要功能的前提下，避免和降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟一體化，提高產(chǎn)品的競爭力，對于企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和舊產(chǎn)品的更新?lián)Q代具有極其重大的意義。

第3篇：成本控制系統(tǒng)范文

在項目實施的過程中，受內(nèi)外部因素變化的影響，實際輸出的成本、進度、質(zhì)量會偏離原計劃目標，而成本控制就是在成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物資、費用開支等進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用都控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。以往學者們在研究系統(tǒng)動力學與成本控制問題時，都將研究重點放在工程項目成本上，本文則從施工企業(yè)角度全面系統(tǒng)分析，輔助企業(yè)管理人員的決策行為。

1.1施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)施工企業(yè)成本構(gòu)成內(nèi)容及企業(yè)價值活動，本文用因果關(guān)系圖表示了包含外部關(guān)聯(lián)、企業(yè)輔助活動以及項目實施三個基本結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型。此模型主要目的是用來幫助施工企業(yè)管理人員從宏觀角度掌握施工企業(yè)在建筑市場這一大環(huán)境中所處的位置及相應的成本活動。循環(huán)1和2反映了目前施工企業(yè)所面臨的“僧多粥少”的競爭局面；循環(huán)9和10從戰(zhàn)略角度分析了政治、經(jīng)濟、市場大環(huán)境的影響，當企業(yè)發(fā)展情況不樂觀時，勢必影響到企業(yè)相關(guān)管理活動，如企業(yè)技術(shù)開發(fā)和人力資源，也會對項目的實施產(chǎn)生負面作用，因此這種情況也刺激了企業(yè)獲得項目的渴望度；循環(huán)3、4、5、7、8表示了施工企業(yè)與其他市場主體發(fā)生的交易活動，產(chǎn)生了交易成本，具體表現(xiàn)在搜集信息、尋找目標、合同談判、爭議協(xié)調(diào)與解決等環(huán)節(jié)。交易成本并不創(chuàng)造實際的價值，卻構(gòu)成企業(yè)成本的一部分，因此對于施工企業(yè)來講，如何在不降低生產(chǎn)效率的前提下有效地降低交易成本，提高企業(yè)的核心競爭力就顯得極其重要。施工企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，可以從有過合作關(guān)系的供應商中選擇具有互補優(yōu)勢的，與其建立長期合作伙伴關(guān)系，建立起信任機制，減少談判次數(shù)和沖突發(fā)生的頻率，降低交易成本，實現(xiàn)雙方共贏。循環(huán)6則說明施工企業(yè)充分掌握各項成本產(chǎn)生動因，并且采取有效措施來控制成本，最終會形成企業(yè)的核心競爭力，有利于市場競爭。

1.2項目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型

在圖2的基礎上進一步對項目實施過程的成本控制展開研究。本文借助于系統(tǒng)動力學，建立了工程項目成本控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型，包含了返工循環(huán)、變更循環(huán)、波及效應、控制反饋回路四個基本結(jié)構(gòu)。通過此圖，可以清晰地掌握模型中各個變量之間的因果關(guān)系以及各個環(huán)路的性質(zhì)，可以幫助決策人員加深對成本系統(tǒng)內(nèi)部反饋結(jié)構(gòu)與動態(tài)行為關(guān)系的認識和研究，幫助管理人員更好地進行成本控制。

1.2.1返工循環(huán)返工循環(huán)是系統(tǒng)動力學項目模型中最重要的結(jié)構(gòu)，學者們在研究項目管理問題時都會研究這一循環(huán)。它反應了工作任務的執(zhí)行過程，由于項目的復雜性和不確定性，工作中不可避免地出現(xiàn)錯誤，錯誤發(fā)生的比例受工程質(zhì)量控制。返工既耗費工時又花費成本，還伴隨著工作任務相互之間的撞擊效應的產(chǎn)生，惡化質(zhì)量、進度、成本等問題。圖3中表現(xiàn)為循環(huán)1、4、10。

1.2.2變更循環(huán)對于任何一個工程項目而言，工程變更也是不可避免的，工程變更主要包括工程范圍、施工條件、工程設計、技術(shù)標準的變更。變更的提出方可以是施工企業(yè)，也可以是業(yè)主和設計單位，它往往會導致工期延誤、成本失控，甚至對勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生負面的影響。作為施工企業(yè)管理人員要加強對工程變更的控制，發(fā)生變更時要及時做好現(xiàn)場簽證，估算變更成本，更新進度計劃，收集索賠資料等。在工程初始階段，要經(jīng)常和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，盡可能把變更控制在設計階段初期，將變更帶來的損失壓縮到最小。

1.2.3波及效應波及效應是一個動態(tài)變化過程原本是指某條供應鏈上某個成員因某種行為的發(fā)生，導致某變量數(shù)量上的變動，該變量的變動又會通過供應鏈成員之間、供應鏈與供應鏈之間的相互聯(lián)系對整個產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生極大影響。在本系統(tǒng)中，它表現(xiàn)為成本控制帶來的副作用，是客觀存在的，但在實踐中很少受到重視。借助系統(tǒng)動力學可以如實地反應這種副作用給整個成本系統(tǒng)帶來的影響，它使系統(tǒng)問題變得更加復雜，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理也不能保證對該類問題系統(tǒng)的思考和分析，由此可見系統(tǒng)動力學分析模型的優(yōu)勢所在。

1.2.4控制反饋回路成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，保證成本、質(zhì)量、進度三大目標實現(xiàn)最優(yōu)化。為了最終實現(xiàn)計劃目標，管理人員要密切關(guān)注項目實際發(fā)生情況，及時收集相關(guān)的各種成本數(shù)據(jù)信息，與計劃目標做對比，發(fā)生偏離時及時采取糾偏措施，或調(diào)整資源計劃或調(diào)整目標投入，以確保項目的順利進行。

2結(jié)語

第4篇：成本控制系統(tǒng)范文

前面的直接考察方法雖然可以產(chǎn)生有用的檢查結(jié)果，但是，它有兩項主要的局限性：第一，深入地分析企業(yè)的業(yè)務流程和成本系統(tǒng)的設計，成本昂貴。第二，企業(yè)成本系統(tǒng)是否得以恰當合理的利用，通過直接考察的方法很難得出有力的結(jié)論。因為，員工的接受程度、員工使用成本系統(tǒng)的情況、以及管理人員對成本信息的運用等可能都會大大影響成本系統(tǒng)的功用和成效。因此，公司管理人員耗費大量人力物力直接檢查成本系統(tǒng)是否有效之前，他們應首先考慮采用非直接的方法對企業(yè)的成本系統(tǒng)進行評估。

這種間接的檢視方法，主要透過對成本系統(tǒng)因不足所產(chǎn)生的問題征兆，來評估現(xiàn)行成本系統(tǒng)的有效性。比如，企業(yè)的成本系統(tǒng)無法解釋利潤高低的理由，或者產(chǎn)生了無法解釋的成本差異等，則表明企業(yè)的成本系統(tǒng)可能已經(jīng)失效或不敷使用了。管理人員如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行系統(tǒng)具有較多的問題征兆時，則應可以較自信地花費更大的精力進行更深入的直接調(diào)查，包括直接檢查其成本系統(tǒng)的特性。

不恰當或過時成本系統(tǒng)的征兆

成本系統(tǒng)的問題征兆可能有內(nèi)外兩個主要來源：一是利用成本系統(tǒng)的信息進行決策并采取行動后的結(jié)果，來自公司層、競爭者、客戶對成本系統(tǒng)的反應，為“外部征兆”。外部征兆又進一步劃分為獲利面、成本面、產(chǎn)品定價決策面，分別從產(chǎn)品賬面獲利性、成本、定價決策的三個角度歸類。二是考察內(nèi)部客戶（職能經(jīng)理，如產(chǎn)品經(jīng)理、工程師）運用成本系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，則稱之為“內(nèi)部征兆”。

外部征兆

獲利面

難加工的產(chǎn)品雖未調(diào)高價位，但成本系統(tǒng)仍顯示其具有較高的盈利能力。一般來說，那些生產(chǎn)工藝復雜、或需要更多額外檢查或返工的產(chǎn)品，相對于其它較易制造的產(chǎn)品，由于增加了作業(yè)，生產(chǎn)成本會較高。在未調(diào)高價位的情況下它的利潤會偏低，甚至沒有利潤。如果企業(yè)現(xiàn)行的成本系統(tǒng)顯示這些難加工的產(chǎn)品雖定價不高但仍具有較高的獲利空間，則表示該系統(tǒng)也許沒能報告真實的產(chǎn)品成本信息。

產(chǎn)品利潤難以或無法解釋。有效的成本系統(tǒng)應可以讓使用者明白產(chǎn)品或服務利潤率高或低的理由，若企業(yè)不能根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息合理地解釋產(chǎn)品或服務的利潤時，則表示成本系統(tǒng)本身的設計已無法反映資源流向產(chǎn)品／服務的過程。

經(jīng)理人員想放棄被報告為有利潤的產(chǎn)品。一般來說，產(chǎn)品經(jīng)理應清楚產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度，而銷售經(jīng)理則應知道哪些產(chǎn)品的定價缺乏競爭性。因此，如果他們一致認為應該放棄的產(chǎn)品線，賬面上卻顯示有利潤，這很可能表示成本系統(tǒng)沒有捕捉到產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售服務的復雜性引發(fā)的成本。

產(chǎn)品組合包含更多被報告為具有較高利潤的產(chǎn)品，但整體獲利卻未增加。一般而言，若產(chǎn)品組合中含有較多利潤率高的產(chǎn)品，企業(yè)整體獲利會提高。但如果實際情況相反，則可能意味著企業(yè)的成本系統(tǒng)提供的成本信息不準確。

企業(yè)認為自己擁有高利潤率的產(chǎn)品或服務市場，但競爭者卻沒有表現(xiàn)出很大的興趣。如果管理層根據(jù)成本系統(tǒng)提供的信息發(fā)現(xiàn)，公司擁有超常報酬的產(chǎn)品或服務市場，這個市場盡管不具有高度的進入障礙，但競爭者卻沒有表現(xiàn)出很大的興趣進入該市場，則很有可能是成本系統(tǒng)對某些產(chǎn)品或服務的成本低估了，企業(yè)原以為高利潤的產(chǎn)品實際上是虧損產(chǎn)品。還有的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)競爭者購買自己生產(chǎn)的產(chǎn)品重新包裝后出售。由于建立在錯誤的成本信息基礎上，該企業(yè)的產(chǎn)品售價低于競爭者的生產(chǎn)成本。

成本面

存在大量且不能解釋的成本差異。當成本系統(tǒng)產(chǎn)生許多不能解釋的成本差異時，這表示系統(tǒng)可能無法反映公司產(chǎn)品的流程或產(chǎn)品組合的成本。

經(jīng)常延遲且困難解答大部分成本相關(guān)問題。有效的成本系統(tǒng)應該可以及時提供大部分的成本相關(guān)問題的答案，以供決策使用。但如果使用者經(jīng)常需要等待很長時間才能獲得問題的答案或者得不到答案，則表示該成本系統(tǒng)的功能存在問題，可能已無法滿足管理需要。

會計人員經(jīng)?；ㄙM很多時間研究不同的成本問題。如果導致會計人員經(jīng)常為了一些決策問題（如大批量的外部采購決策）額外花費很多時間進行專門的研究，這表明成本系統(tǒng)不能提供決策相關(guān)的成本信息，已不能滿足當前的管理需要。

產(chǎn)品定價決策面

經(jīng)常損失（贏得）定價較低（高）的競標。一般而言，企業(yè)對于想取得的定單的報價會偏低，如果發(fā)現(xiàn)情況正好相反，企業(yè)經(jīng)常損失（贏得）定價偏低（高）的競標時，則企業(yè)的成本系統(tǒng)的設計或操作可能已發(fā)生問題了。

當價格提高時，客戶不會減少采購量。一般，顧客可能從來都不希望企業(yè)提高產(chǎn)品的售價。當一個企業(yè)意識到他們產(chǎn)品的定價太低而提高售價，但顧客對產(chǎn)品售價的提高并沒有強烈的反應，或者雖有抱怨，但仍會采購差異不大的數(shù)量；或者企業(yè)的銷售量只有輕微的萎縮，這表明市場印證了管理人員的直覺：成本信息可能是錯誤的。

第5篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞 物流系統(tǒng) 成本控制 第三方物流

我國全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發(fā)達國家的水平是8%~10%左右。截至，我國的物流業(yè)仍然處于初級階段，停留在粗放式經(jīng)營的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對，物流理念引入我國已有20余年的，但物流真正為企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。

當前，國內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業(yè)眼花繚亂。值得我國企業(yè)警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎之上。而我國的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的情境中合理，成為了一個急待解決的重大的課題。

1 物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達到這一目的，需對物流整體系統(tǒng)進行調(diào)整、改進和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運行機制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類、數(shù)量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟的路線，按時保質(zhì)地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經(jīng)濟效益的目的。

提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過44年的經(jīng)營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。該公司現(xiàn)已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現(xiàn)了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個整體系統(tǒng)，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。

2 整合物流系統(tǒng)的思路

在現(xiàn)實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務項目，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經(jīng)營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國企業(yè)玩味。

（1）運輸成本控制。我國企業(yè)受規(guī)模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內(nèi)擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運用社會現(xiàn)有設施，從全局出發(fā)，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉(zhuǎn)少、到達速度快、運輸費用低、運輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運。

（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國后也沒有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按戰(zhàn)略逐步開展業(yè)務。我國企業(yè)也應遵循這一原則，按網(wǎng)點分布和發(fā)展規(guī)模適度設置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉儲。

（3）物流設施與設備的合理化。每一個的物流都有自身的特點，企業(yè)應就此合理選擇物流設備與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業(yè)要認真考慮的。物流設施與設備不要求多而全，但一定要能適應本企業(yè)的特點。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內(nèi)的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實行公路、鐵路聯(lián)運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。

（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導著資金流的運作。當代需求多樣化、個性化，生產(chǎn)類型向多品種、小批量方向，生產(chǎn)加工設備也從專用加工設備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營品種至少也在5 000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠遠超過了人力的能力。物流系統(tǒng)為了適應這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內(nèi)動用大型計算機設立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉儲配送中心只了手持掃描儀、計數(shù)器等相對少量的電子設備。信息系統(tǒng)不存在是否先進的問題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。

3 物流系統(tǒng)的拓展

物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實上已發(fā)展成為了供應鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業(yè)采購。神龍公司通過資質(zhì)考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內(nèi)部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

事實上，企業(yè)供應鏈也僅僅只考慮了供應商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關(guān)人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關(guān)人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構(gòu)成了一條較為完整的企業(yè)價值鏈（Value Chain）。這里的利益相關(guān)人指所有受到企業(yè)經(jīng)營活動的主體。以一個啤酒制造商為例，它通過銷售商將產(chǎn)品輸送到消費者手中，與之相關(guān)的利益者可能有消費者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關(guān)的政府職能部門等。消費者是產(chǎn)品物流的終點，第三方物流可為企業(yè)提供服務，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業(yè)的經(jīng)營進行干預。企業(yè)價值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產(chǎn)提供保障，提升企業(yè)的服務水平，合理降低成本，也要適當?shù)刈⒁馄髽I(yè)的社會效益。否則，企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響而達不到設計的初衷。

4

21世紀，我國企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，買方購買力低于市場供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務水平作為獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時降低服務水平?？刂莆锪鞒杀镜哪康氖菍⑽锪鞒杀窘档偷脚c所提高服務水平的最佳匹配點或區(qū)間，這樣才能更加有效地達到降低企業(yè)成本、促進企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國企業(yè)應有選擇地吸收成功經(jīng)驗，借鑒國際物流管理的成果，與界開展多方位的合作，加快我國物流的發(fā)展步伐。

1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003

2 鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）

第6篇：成本控制系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī) 院； 醫(yī)院管理； 全成本核算； 成本控制

目前，我醫(yī)院正處于激烈的市場競爭環(huán)境中。由原來的國有醫(yī)院之間的競爭，擴大到與中外合資合作醫(yī)院、集團醫(yī)院、私營醫(yī)院等醫(yī)院之間的競爭。國務院頒布一系列衛(wèi)生改革文件和相關(guān)政策后，在改革的浪潮中醫(yī)院既要提高競爭力與自我發(fā)展?jié)摿Γ忠袷貏t。醫(yī)院管理者除了重視的品牌、形象和服務外，還要提高重視醫(yī)院的經(jīng)營管理。

成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效［1］。運用科學的成本核算方法。如何用比較低廉的費用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務呢？顯然，有效掌握營運成本是關(guān)鍵。醫(yī)院成本核算不能停留在理論研究上，必須結(jié)合實際認真組織實施與落實，本文將結(jié)合我院開展全成本核算工作，談談實施的具體操作和存在問題。

1 醫(yī)院成本核算的具體做法

我院利用醫(yī)院成本核算經(jīng)濟管理信息系統(tǒng)［2］（以上下簡稱為CBCS系統(tǒng)），實行二級核算管理體制。即以財務科為成本核算中心，設置科室經(jīng)營員，利用CBCS系統(tǒng)進行計算和分析科室成本及經(jīng)營狀況。開展成本核算的工作內(nèi)容：

1.1 組織成本核算小組，加快完成系統(tǒng)前期基礎工作。由院長親自主持項目啟動會議，由信息科、人事科、總務科等職能科室抽派人力成立核算小組。在軟件公司幫助下完成CBCS系統(tǒng)安裝、HIS業(yè)務系統(tǒng)和財務軟件數(shù)據(jù)連接等工作，建立醫(yī)院核算員、科室經(jīng)管員二級成本控制網(wǎng)。建立科室兼職經(jīng)管員制度，完善成本控制網(wǎng)，并對成本控制網(wǎng)，并對科室主任、核算小組及經(jīng)管員進行系統(tǒng)操作、經(jīng)濟管理課程培訓。

當成本核算項目初始工作完成后，財務科根據(jù)科室需求分別派出固定會計人員提當醫(yī)院核算角色，做好科室分析為醫(yī)療科室講解經(jīng)營狀況，協(xié)助科主任管理好科室經(jīng)濟。成本核算組織架構(gòu)見圖1：

圖1 全成本核算組織架構(gòu)圖（略）

1.2 確定成本核算對象，合理設置責任單元核算。成本核算對象是指成本歸集的對象，確定成本核算對象是確立解決成本由誰承擔的問題。在院、科兩級核算的基礎上，不斷深化成本核算內(nèi)容，合理設置核算單位，將各科室劃分為四類：①直接醫(yī)療科室，也稱臨床科室或開單科室，包括婦產(chǎn)科、兒科、內(nèi)外科等。②醫(yī)技科室，包括檢驗科、遺傳室、手術(shù)麻醉科、放射科等。③醫(yī)療輔助科室，包括供應室、水電班、輸送班等。④管理科室，包括院辦、人事科、醫(yī)務科、財務科、總務科等。

1.3 確定成本項目。醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務過程中所發(fā)生的物化勞動。成本核算按照《醫(yī)院財務制度》和《醫(yī)院會計制度》全部開支范圍進行核算，根據(jù)其成本費用的性質(zhì)可以分為六十大類：勞務費、公務費、業(yè)務費、專用材料費、低值易耗品費和維修費。

1.4 制定費用歸集與分配的標準和方法，包括：直接成來的歸集、輔助成本的歸集、間接費用歸集與分配、待攤和預提費用在當期的攤銷等。成本分攤流程具體見圖2 。

1.5 建立健全的成本分析評價指標體系，對成本進行分析、評價、對比，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，達到不斷降低成本增加效益的目的。財務科每月將科室收支分析、物資消耗等情況反饋科室和經(jīng)管員，科室經(jīng)管員進行對帳，凡數(shù)額不符的要認真查找原因。防止個人按自己的意愿隨意領(lǐng)取物品，層層把關(guān)、層層控制，在醫(yī)院的經(jīng)濟核算網(wǎng)中真正行使經(jīng)濟衛(wèi)士的作用。

2 成本控制的效果

我們抓住醫(yī)療服務項目的重點并應用本量利分析法確定保本點、保本收入及成本控制點，根據(jù)分析協(xié)助科室做出合理決策。分析表見表1。

圖2 成本分攤流程圖（略）

表1 2005年6月某科保本分析計算表（略）

從醫(yī)療成本發(fā)生的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)進行全方位的控制和管理，我院通過成本控制，優(yōu)化資源配置，改進服務流程，不斷提高社會效益和可持續(xù)發(fā)展能力，解決“看病難，看病貴”問題。從相關(guān)指標分析可以看出取得的成效，具體見表2。

表2 2003年至2005年相關(guān)指標分析對比表（略）

從上表可以看出，我院2004年、2005年上半年醫(yī)療公用成本控制比較合理，在業(yè)務量和醫(yī)療收入不斷上升的情況下，耗材及其他公用成本增幅都低于收入幅度。從成本結(jié)構(gòu)來看，2002年至2005年公用費用占總支出的比例逐步下降，分別為58.14%、55.50%、55.12%、55.10%。

3 醫(yī)院成本核算的注意問題

醫(yī)院成本核算是一項非常嚴格的系統(tǒng)工程，它需要全院各部門的密切配合和全體職工的積極參與。在實施成本核算工作中，我們必須認識到以下幾點：

3.1 領(lǐng)導重視：領(lǐng)導重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領(lǐng)導重視，才能使醫(yī)院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。

3.2 全員參與：由于醫(yī)院的成本核算涉及范圍廣，并且關(guān)系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發(fā)動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認清成本核算對醫(yī)院的經(jīng)營管理、員工的生活改善、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。

3.3 強化考核：在以醫(yī)療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關(guān)鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進成本核算質(zhì)量的提高。

3.4 信息化管理是搞好成本核算的重要保證：醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質(zhì)量和效率，使核算人員從繁瑣、重復性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。

3.5 評價指標力求科學：成本核算成敗與否，關(guān)鍵是考評指標是否科學、措施是否有效。堅持將成本控制指標作為綜合業(yè)務管理主要內(nèi)容，并形成一套行之有效的考評體系。

我國城鎮(zhèn)職工醫(yī)院保障制度改革和醫(yī)療機構(gòu)改革正在各地全面展開，醫(yī)院間的競爭不斷加劇，預計未來的發(fā)展趨勢將從按服務量計酬改為按病計酬，按人頭預付，要求醫(yī)院必須改變傳統(tǒng)的管理方式，走“內(nèi)涵式”發(fā)展的道路。在保持甚至提高醫(yī)療服務質(zhì)量的同時，通過實施全成本核算管理降低醫(yī)院運營成本，提高“兩個效益”，貫徹執(zhí)行衛(wèi)生部在醫(yī)院管理年的“提高質(zhì)量、保障安全、改進服務、控制費用”指導思想。

【參考文獻】

第7篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：暖通 施工 成本 管理

一、我國暖通工程造價成本控制現(xiàn)狀

目前，在我國的建筑行業(yè)中，主要是運用預算定額的方式確定暖通工程造價成本。但這種傳統(tǒng)的確定造價成本的方式，并不能夠真正展現(xiàn)出實際暖通工程的造價成本。在實際的暖通工程中常常會出現(xiàn)超預算的現(xiàn)象，這就給建筑企業(yè)帶來不同的矛盾。（1）許多建筑企業(yè)將工程竣工的結(jié)算作為控制成本的關(guān)鍵，卻忽視施工圖的科學精準預算。（2）建筑企業(yè)的行政部門對價格干預過多。（3）沒有健全的投資主體責任制。（4）對建材市場的價格不能夠及時掌握。

二、暖通工程成本管理的重要性

1. 成本控制是暖通工程項目管理本質(zhì)的體現(xiàn)，要想保證項目管理能夠更加科學和規(guī)范，就要科學、有效地對成本進行管理，不能夠僅僅停留在傳統(tǒng)的管理模式上，在暖通工程的實際情況下，圍繞建筑企業(yè)的實際發(fā)展目標，開展高效的成本控制。

2. 成本控制是衡量管理效果的標準。能夠反映暖通工程項目管理的本質(zhì)的就是項目成本，并代表暖通工程項目管理的核心內(nèi)容。因此，每個建筑企業(yè)對成本管理的績效評價都比較重視?？疾祉椖砍杀镜目刂菩Ч簿褪强疾祉椖渴┕さ墓芾硇Ч?，并在建筑企業(yè)中制定合理的獎懲標準，并對獎懲標準加以完善，使建筑企業(yè)得到更好的發(fā)展。

三、暖通工程在設計階段影響造價原因分析

目前，在暖通設計過程中，設計的周期相對較短，這就在無形中增加了忽略問題的幾率。對某些計算工作沒有進行詳細分析，在實際安裝過程中不能按圖施工，增加了安裝難度。通常會選擇較大的設備，這就會在較大程度上增加暖通工程初期的投資，并加大了運行費用。在對暖通進行設計的過程中，對可行性方案的了解并不深入，這就導致在投資估算的過程中，沒有有效的預見性，所估算出來的數(shù)值較高，誤差較大。在有些設計方案中，對供應廠家的要求比較低，并沒有根據(jù)實際的情況對其進行嚴格要求，增大工程成本。

四、暖通施工成本控制的途徑

1. 投標階段還有施工準備階段的成本控制

投標單位在拿到招標文件之后要落實好這些工作：研究好招標文件包含的內(nèi)容，工程條件、施工范圍、工期工量等做好標記筆錄；勘察好地理位置、地質(zhì)條件、交通情況、供電供水情況等；策劃最優(yōu)的施工方案、改善施工組織的管理方案，考慮最優(yōu)收益；確定好競爭的施工定額還有標準。準備階段的成本控制主要集中在標書中的目標成本，對項目的具體特點還有實施方法進行研究：規(guī)模、復雜程度、性質(zhì)、現(xiàn)場有關(guān)條件、人員素質(zhì)等。進行多方的經(jīng)濟技術(shù)比對，選擇最合理、最先進可行的設計方案。目前，招投標的市場還不夠完善，相關(guān)的法律法規(guī)也不夠健全，這就使暖通工程在招投標過程中，造價難以控制，經(jīng)常出現(xiàn)哄抬報價的情況，這就在較大程度上影響暖通工程的造價，如果不對其進行科學有效的管理，就會出現(xiàn)無法控制的現(xiàn)象和后果。因此，相關(guān)人士針對于投標階段對暖通成本的影響，研制出工程量清單計價模式，這就在一定程度上對招投標階段的造價進行有效控制，并對違規(guī)操作進行有效控制。

2.施工階段還有交付使用階段的成本控制

首先要加強對于任務單上的管理控制，對于人工、材料進行精確的計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)支持，其次做好月度成本原始材料的整理還有收集，分析預算成本和實際成本之間的差異以及原因，盡快加以糾正錯誤；對于經(jīng)濟合同的履約情況要及時記錄檢查，發(fā)現(xiàn)偏高偏低情況要分析原因并且及時解決。對于工程造價要實行量價分高的方式計算，材料的用量要在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批使用，改進施工技術(shù)和工藝去降低耗料水平。材料價格要貨比三家，控制合理的運費，就足夠了，選取最經(jīng)濟的運輸方式降低運輸途中的成本價格，減少資金無端占用。而人工費用成本要嚴格按照勞務合同上所寫規(guī)定員工費用還有獎勵費用；對于機械費用則要注意充分利用現(xiàn)有的機械設備材料，合理進行調(diào)度；加強租賃計劃實施管理，一機多用，安排機械設備和輔助人員協(xié)調(diào)配合好，提高機械的生產(chǎn)效率。在施工完成交付使用后，進入了保修階段，在工程結(jié)算之前要注意將相關(guān)人員的有關(guān)狀況進行全面的核對，確定出現(xiàn)狀況時的保修責任人還有費用支出方。

3.運行階段的成本控制與管理

在暖通空調(diào)運行的過程中，對運行階段的造價產(chǎn)生較大影響的就是室內(nèi)外以及不同季節(jié)的空氣參數(shù)。溫度一旦發(fā)生變化，空調(diào)如果沒有辦法進行自動調(diào)節(jié)，就會增加暖通空調(diào)的運行成本，并且耗能較高。因此，在暖通空調(diào)系統(tǒng)施工完成后，要對當?shù)貙嶋H的氣候條件進行充分考慮，對暖通空調(diào)的運行方式進行適當調(diào)節(jié)，使暖通空調(diào)遇到溫度變化時都能夠進行自動調(diào)節(jié)，達到節(jié)能、減排的目的。

4.采取主動的方式對暖通工程造價成本進行控制

材料價格控制。暖通工程是非常巨大的一個工程，需要消耗大量的材料。然而材料的費用占據(jù)了工程價格的 60%-70%，材料價格的變化將會對暖通工程造價成本造成直接性的影響。所以，對材料價格進行控制是暖通工程造價成本控制的一個關(guān)鍵性的方面。所以需要我們的采購人員強化對市場材料價格的預測能力，采購高質(zhì)量低價格的材料。在工程作業(yè)過程中還要對材料進行科學的管理，施工當中要科學節(jié)儉材料上的費用。

5.從技術(shù)、 經(jīng)濟、 管理等多方面進行暖通工程造價成本控制

技術(shù)上控制措施：關(guān)注工程規(guī)劃方案的挑選，嚴密審查監(jiān)督初步規(guī)劃、 技術(shù)規(guī)劃、 施工圖規(guī)劃、 施工組織規(guī)劃。 探究投資節(jié)約的有效方案。 經(jīng)濟上控制措施：對于資金的使用要進行嚴格的經(jīng)管，定期審查每項資金費用的開支情況。管理上控制措施：確定管理人員職能，要做到分工明確，各崗位積極配合。在暖通工程進行的過程當中要將技術(shù)、 經(jīng)濟、 管理緊密有效的聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)暖通工程造價成本的良好控制。

結(jié)束語

綜上所述，在工程項目創(chuàng)建的過程當中，怎樣強化對暖通工程造價成本的控制，進行經(jīng)濟核算，提升整體的經(jīng)濟效益，必須在暖通空調(diào)實施過程中嚴格把關(guān)好施工管理還有成本控制這兩個部分的內(nèi)容。在施工前要做好充分的準備工作，設計精準的方案、確定好計劃的目標，選擇最具備競爭實力的施工隊伍進行施工，施工過程中認真把關(guān)，合理控制好成本，以合同為雙方的依據(jù)，事實為基礎，充分發(fā)揮個體的主觀能動性，以求達到全方位的造價合理管制。唯有在工程各個階段中，運用科學合理的方法來進行暖通工程造價控制才能夠使得暖通工程實現(xiàn)投資效益的最大化。建筑暖通工程施工與千家萬戶的切身利益息息相關(guān)，所以需要確保施工中的質(zhì)量，在施工中要把握好施工要點，對施工各個環(huán)節(jié)進行有效的控制，提升民用建筑暖通工程施工水平，確保為人們打造一個舒適的居住環(huán)境。

參考文獻：

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[4] 高遠芳. 探索加強土建工程造價控制管理的措施[J]. 低碳世界，2014（5）.

第8篇：成本控制系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】 通信 成本控制 創(chuàng)新

隨著全業(yè)務運營和3G業(yè)務的推出，電信市場競爭更加激烈，電信運營商面臨著收入快速增長與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對成本費用實施有效控制、提升各項成本費用使用效能成為通信企業(yè)突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長和績效提升的戰(zhàn)略需要。

一、成本管理理論演變

成本管理是企業(yè)發(fā)展中永恒的主題，傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于成本核算和成本計劃的完成，目的是為了節(jié)約成本。隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、科學技術(shù)、市場競爭的變遷，企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營理念的演化，現(xiàn)代成本管理理論也發(fā)生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經(jīng)營管理到戰(zhàn)略成本管理；二是成本管理的內(nèi)涵和外延由制造成本到整個產(chǎn)品生命周期成本，成本控制的環(huán)節(jié)也貫穿企業(yè)整個價值鏈；三是成本管理導向由“生產(chǎn)導向型”向“市場導向型”轉(zhuǎn)變；四是成本降低形態(tài)由成本節(jié)省到成本避免。

二、通信企業(yè)成本構(gòu)成

根據(jù)成本費用形成的環(huán)節(jié)和控制屬性，通信企業(yè)的成本可分成幾大類，分別是投資建設類、市場營銷類、網(wǎng)絡運行類和行政綜合類。投資建設類是與網(wǎng)絡資源相關(guān)的成本費用以及建設工程單位綜合造價情況，包括網(wǎng)絡建設人員人工勞務費、網(wǎng)絡運行資產(chǎn)的折舊攤銷及租賃費、財務費用等支出。網(wǎng)絡運營類為網(wǎng)絡運行和維護過程中所發(fā)生費用，包括人工勞務費、網(wǎng)絡維護資產(chǎn)的折舊攤銷及租賃費、能耗成本、維保費、代維費、修理維護費等支出，向社會代維機構(gòu)支付的代維費支出明細。市場經(jīng)營類為市場營銷、客戶發(fā)展、客戶維系服務過程中發(fā)生的費用，包括社會渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務成本、IT支撐系統(tǒng)成本、廣告宣傳費、客戶接入成本、客戶獲取成本、3G終端補貼、壞賬準備、網(wǎng)間結(jié)算等支出，向社會商支付的傭金及渠道補貼、向社會外包機構(gòu)支付的服務外包費用支出明細。行政綜合類是公司發(fā)生的行政綜合管理費用，包括人工勞務費、折舊攤銷及租賃費、能耗成本、行政辦公費、修理維護費等支出。

三、成本管控策略

通信企業(yè)成本管理經(jīng)歷了從粗放管理、投資拉動到精細化管理的過程。在過去“有通信能力就有市場”的短缺經(jīng)濟時代，普遍是粗放式管理方式，以“網(wǎng)絡為中心”的成本管理導向。隨著電信市場競爭加劇，在大規(guī)模網(wǎng)絡建設投資的同時，各運營商紛紛加大了對市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補貼擴大市場份額成為一種重要的競爭手段，這也進一步擠壓了企業(yè)的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業(yè)推行成本精細化管理，先后實施成本定額管理、作業(yè)成本管理、全成本評價等改革，成本管理的導向轉(zhuǎn)為“以市場為中心”?，F(xiàn)結(jié)合實際，對有效實施成本管控提出具體措施，以期為通信企業(yè)成本管理提供借鑒。

1、重構(gòu)成本責任體系

成本管理是一個全員參與全過程控制的系統(tǒng)工程，而長期以來一提到成本管理就認為是財務部門的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責不明、信息不暢、激勵不足等一系列深層次問題，有效實行責任成本控制是企業(yè)降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業(yè)化相結(jié)合的資源配置體系，根據(jù)成本性態(tài)調(diào)整優(yōu)化成本費用管控責任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動職能部門從預算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過程參與的成本責任體系。集中化主要體現(xiàn)在資源管控由分散管理轉(zhuǎn)向集中管理，使成本管控的決策權(quán)、操作權(quán)向省、市公司層面集中，實現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)整、優(yōu)化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業(yè)務發(fā)展。專業(yè)化主要通過建立財務總體牽頭、各專業(yè)線共同負責的成本管控責任體系，在總體成本結(jié)構(gòu)調(diào)整框架下，各專業(yè)線明確本專線成本控制的具體目標及管控措施，并對各單位成本結(jié)構(gòu)調(diào)整的實施進行跟蹤、分析、評價。

2、從“價值鏈”視角進行成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

價值鏈視角主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部各專業(yè)、各層級生產(chǎn)經(jīng)營單元之間、外部競爭和客戶需求等層面。具體到通信企業(yè)，公司內(nèi)部價值鏈主要表現(xiàn)在尋找2G與3G、移動與固網(wǎng)、投資與維護、發(fā)展與維系、公眾商務客戶與集團重點客戶之間的最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，洞察各作業(yè)端的信息對稱，提高資源配置的效益和效率；競爭層面主要表現(xiàn)在尋找不同生命周期、不同競爭地位產(chǎn)品的最優(yōu)財務策略，包括投資、營銷資源投放的結(jié)構(gòu)和方向，引導不同產(chǎn)品帶來最優(yōu)盈利能力；供應鏈層面主要表現(xiàn)在尋找價值鏈整合機會，通過向前或向后整合，重新設計與供應商、客戶之間的鏈接，包括對外包資源的重新梳理降低作業(yè)成本。

通過梳理價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)通公司最終打破資源配置各自為政、專業(yè)混用、資金支付鏈條長的現(xiàn)象，實現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。總體調(diào)整目標是：保證付現(xiàn)成本的增長優(yōu)先用于保證業(yè)務發(fā)展類支出和用工成本的合理增長；控制和優(yōu)化網(wǎng)運類成本增長；壓縮非生產(chǎn)類開支，行政綜合成本原則不增長。其中：營銷類成本向重點業(yè)務傾斜，提高3G專業(yè)發(fā)展成本，嚴控固定電話、寬帶傭金成本，通過集中采購降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費用，用于支撐全省業(yè)務發(fā)展。網(wǎng)運成本降低網(wǎng)絡運行成本占比，通過加大能耗成本的管控，最終實現(xiàn)網(wǎng)絡運行成本與網(wǎng)絡維護成本調(diào)整到目標比例。降低固網(wǎng)專業(yè)維護成本占比，通過光進銅退，嚴格控制50對以上電纜線路的維護費用，實現(xiàn)線路專業(yè)維護成本同比下降達到預期比例。

第9篇：成本控制系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);ERP系統(tǒng);成本控制

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年9月17日

一、前言

企業(yè)內(nèi)部管理過程中，成本控制發(fā)揮著非常重要的作用，企業(yè)經(jīng)濟效益的有效提升很大程度上關(guān)系到成本控制。所以，實際工作中，企業(yè)需要基于自身實際情況，促使成本控制實現(xiàn)有效化。企業(yè)實現(xiàn)成本控制目標最有效的工具就是使用ERP系統(tǒng)管理，企業(yè)在成本控制過程中將ERP系統(tǒng)管理有效的應用，這樣才能促使總體的管理水平有效提升，最后促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)在實行成本控制過程中有效的使用ERP系統(tǒng)管理

（一）促使ERP系統(tǒng)的認識進一步深化。自20世紀90年代初期，中國企業(yè)中就開始使用ERP系統(tǒng)，之后經(jīng)過進一步的發(fā)展以及實施，中國企業(yè)目前已經(jīng)逐漸地廣泛使用ERP系統(tǒng)。但是目前來說，還是存在很多企業(yè)沒有正確的認識ERP系統(tǒng)，在企業(yè)進行成本控制以及成本管理的過程中還沒有深入的了解以及認識ERP系統(tǒng)，甚至還存在“只有大企業(yè)才能使用ERP系統(tǒng)”這個理念。但還是存在一部分企業(yè)，他們雖然在成本控制過程中使用了ERP系統(tǒng)，但是卻沒有深入的了解以及學習ERP系統(tǒng)。在實際工作中，一部分企業(yè)的領(lǐng)導者雖然意識到ERP系統(tǒng)管理的現(xiàn)實意義，也明白其在實際工作中的使用價值，但是在實際開展的過程中，因為存在種種原因?qū)е聦嶋H工作中難以促使ERP系統(tǒng)管理最大程度的貫徹落實。有的企業(yè)領(lǐng)導則在選擇以及實施ERP方案的過程中，難以將本企業(yè)實際的情況考慮進來，所以在實際工作中，導致ERP系統(tǒng)管理未得到有效的使用。如此一來，企業(yè)在開展成本控制的過程中，ERP系統(tǒng)管理使用的過程中，我們需要做好相應的學習工作，促使ERP系統(tǒng)學習實現(xiàn)進一步強化，提高對其理解的能力。同時，將自身發(fā)展實際情況納入考慮范圍，在上述基礎上對其進行ERP系統(tǒng)管理的使用，最后促使成本控制目標有效實現(xiàn)。

（二）構(gòu)建一系列ERP系統(tǒng)應用管理系統(tǒng)。企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)都跟ERP系統(tǒng)管理的使用有關(guān)系，并且關(guān)系非常的緊密，這就需要企業(yè)的每一個部門以及每一位職工對其實施進行全力的支持以及配合。在實施成本控制的過程中，實施ERP系統(tǒng)管理需要完成一系列管理機構(gòu)的完善以及構(gòu)建。ERP系統(tǒng)應用管理系統(tǒng)的完善可以促使ERP系統(tǒng)管理工作的有效落實，不僅需要得到其他部門以及職工有效的支持，而且企業(yè)管理者需要立足于企業(yè)的發(fā)展實際以及總體發(fā)展戰(zhàn)略來分析成本控制過程中ERP系統(tǒng)管理的使用。同時，完成較高ERP系統(tǒng)管理體系的完善以及升級。不僅如此，還要在ERP系統(tǒng)實施管理結(jié)構(gòu)中納入企業(yè)管理層的負責人以及各管理部門的負責人，進而促使ERP系統(tǒng)管理所具備的有效性實現(xiàn)進一步強化。

不僅如此，在設計相關(guān)崗位的過程中，企業(yè)需要嚴格按照ERP系統(tǒng)管理實施設計工作。在上述基礎上，需要進一步明確職工工作的基本內(nèi)容以及基本責任等內(nèi)容;需要進一步嚴格考核ERP系統(tǒng)管理的實際工作情況。在進行各個部門績效考核的過程中，需要最大程度地納入ERP系統(tǒng)的實施成效以及ERP系統(tǒng)的應用情況，需要各個部門、各個職員重視ERP系統(tǒng)的有效使用。

（三）科學設計完善的ERP系統(tǒng)管理成本控制實施方案。首先，以成本控制的實際需求設計有效性、適用性較強的ERP系統(tǒng)實施方案。在實際工作中，進行ERP系統(tǒng)設計以及實施的過程中，企業(yè)要對ERP軟件供應商實施全面考察，在進行ERP系統(tǒng)管理供應商選擇的時候需要嚴格按照自身經(jīng)濟承受能力以及實際成本控制具體標準來完成，同時需要跟相關(guān)設計人員之間進行良好的溝通以及交流，并且在上述基礎上進一步明確成本控制的最終目的;其次，企業(yè)需要清醒地認識自身管理方面的基本需要以及成本控制目標的設計。由此一來，才可以在ERP系統(tǒng)管理的基礎上完成成本控制方案的有效制定以及設計。應用ERP系統(tǒng)管理實質(zhì)上非常系統(tǒng)化、復雜化以及費時化，倘若難以滿足本企業(yè)的實際需要，那么就會對企業(yè)現(xiàn)有的成本控制機制產(chǎn)生直接的影響，最后導致企業(yè)成本控制質(zhì)量水平受到影響而降低。因此，在完成ERP系統(tǒng)選購以及應用的過程中，需要促使企業(yè)ERP系統(tǒng)應用基本目標實現(xiàn)進一步的明確。在實際工作中，對成本控制以及成本管理存在的缺陷進行分析研究，之后制定相應的成本控制以及管理目標，從而促使ERP系統(tǒng)管理的目標性、針對性以及科學性進一步提升。

（四）對于管理隊伍專業(yè)素質(zhì)的提升需要高度的重視。企業(yè)在成本控制的過程中，高素質(zhì)的管理隊伍是最基本的保障。如此一來，在實際工作中，企業(yè)需要重點重視以及關(guān)注ERP管理隊伍專業(yè)素質(zhì)的有效提升，通過相關(guān)有效措施的使用促使ERP管理工作隊伍完成有效的構(gòu)建。首要工作就是公開招募以及公開選聘ERP隊伍的管理層，并且實現(xiàn)ERP系統(tǒng)管理人才的高素質(zhì)化以及優(yōu)秀化，促使ERP系統(tǒng)管理實施實現(xiàn)進一步有效化。促使ERP系統(tǒng)管理實施成本控制的重要現(xiàn)實意義展示出來;其次就是在培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過程中加大力度，選拔以及培養(yǎng)ERP系統(tǒng)管理人員的過程中，需要使用內(nèi)部培養(yǎng)以及外部招聘結(jié)合的方式，促使ERP系統(tǒng)管理工作人員整體素質(zhì)水平實現(xiàn)從根本上的提升，促使企業(yè)在實行成本控制的過程中，應用ERP系統(tǒng)管理可以得到基本上的人員保障。

三、總結(jié)

對企業(yè)的成本控制而言，ERP系統(tǒng)的使用非常復雜，企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)的過程中，需要從根本上結(jié)合自身實際發(fā)展情況，選擇正確的ERP系統(tǒng)方案，完成ERP系統(tǒng)方案的有效設計，同時需要針對企業(yè)成本管理的實際需求，對其進行進一步的科學以及有效論證，對于相關(guān)管理人員的專業(yè)素質(zhì)以及相關(guān)的操作技能需要高度的重視。如此一來，企業(yè)在成本控制的過程中才可以將ERP系統(tǒng)的作用最大程度地發(fā)揮出來，最后促使企業(yè)實現(xiàn)進一步可持續(xù)發(fā)展。

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