經(jīng)營(yíng)策略精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

[關(guān)鍵詞]直銷經(jīng)營(yíng)模式溝通策略

20世紀(jì)90年代初,直銷模式傳入中國(guó),引起了廣泛關(guān)注。但是直銷并沒有被人們所真正了解,其發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。由于一些非法的個(gè)人和組織將其變形為謀取暴利的工具,使得消費(fèi)者不能全面、正確地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)解直銷的內(nèi)涵,從而給直銷帶來了極大的困難。因此,在直銷經(jīng)營(yíng)中銷售人員想要完成銷售的目的,必須針對(duì)消費(fèi)者的不同情況,采取相應(yīng)的溝通策略。本文在理論基礎(chǔ)上提出直銷的優(yōu)勢(shì)所在,再采取調(diào)查問卷的方法,探尋在實(shí)際操作過程中,直銷會(huì)面臨什么樣的困難,并從客戶的角度出發(fā),探討客戶拒絕直銷服務(wù)的原因,從而提出直銷員所應(yīng)采取的溝通策略。

一、直銷的特征

如圖所示,直銷是最短的營(yíng)銷渠道,在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間沒有任何中間商或第三者參與產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。通過直銷員與消費(fèi)者面對(duì)面的溝通,產(chǎn)品從生產(chǎn)者直接過渡到消費(fèi)者手中,但此處的銷售員是生產(chǎn)者的銷售代表,而不是后幾種渠道里的分銷商。生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的批發(fā)商、中轉(zhuǎn)商或零售商越多,產(chǎn)品的最終價(jià)格也就越高。從直銷的銷售途徑來看,直銷經(jīng)營(yíng)有可能具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

由于沒有中間商,客戶對(duì)于產(chǎn)品的反饋信息能更快的傳遞給生產(chǎn)商,在售后方面也應(yīng)該更有保障。

再次,由于直銷員與客戶進(jìn)行的是一對(duì)一的交流,直銷員更能了解客戶的詳細(xì)情況,把握客戶各方面的需求,因此,直銷的服務(wù)質(zhì)量較高。

以下將采用調(diào)查問卷的研究方法,結(jié)合實(shí)際情況具體討論。

二、研究方法

本文采取調(diào)查問卷的研究方法,以下將對(duì)其進(jìn)行描述。

1.調(diào)查問卷及其數(shù)據(jù)處理

調(diào)查問卷由三部分組成:第一部分是個(gè)人基本信息,不做數(shù)據(jù)處理;第二部分是調(diào)查對(duì)象對(duì)直銷的態(tài)度,探討直銷經(jīng)營(yíng)實(shí)際面臨的問題;第三部分調(diào)查拒絕直銷的原因。第二、三部分是調(diào)查問卷的核心,按照調(diào)查對(duì)象人數(shù)的百分比進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

此調(diào)查問卷以網(wǎng)絡(luò)問卷的形式,發(fā)到各調(diào)查對(duì)象的郵箱里,使問卷填寫的質(zhì)量和收回速度有所提高。實(shí)發(fā)30份,收回30份,其中有3份為空卷,原因是這三個(gè)調(diào)查對(duì)象沒有接觸過直銷服務(wù),因此有效率為90%。

2.調(diào)查對(duì)象的選擇

由于此次調(diào)查不針對(duì)特殊的人群,因此沒有限制年齡或性別等范圍,調(diào)查者將電子郵箱的注冊(cè)人定為調(diào)查對(duì)象,將所擁有的電子郵件地址編號(hào),從中隨機(jī)抽取30個(gè)電子郵件,以附件形式發(fā)給調(diào)查對(duì)象,并通知在3天之內(nèi)同樣以電子郵件形式返回。

三、對(duì)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)處理

1.直銷在實(shí)際中所面臨的問題

表1

調(diào)查問卷的第二部分,將理論上直銷經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)一一列出,表1是此部分的數(shù)據(jù)處理?？梢钥闯?前面提到的直銷經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),在實(shí)際當(dāng)中并沒有完全發(fā)揮。

在價(jià)格方面,有43%的人認(rèn)為直銷產(chǎn)品沒有或幾乎沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì),只有17%認(rèn)為有價(jià)格優(yōu)勢(shì),說明直銷產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不存在。從圖可以看出,由于直銷模式是生產(chǎn)商與客戶的直接接觸,其銷售成本遠(yuǎn)小于其他銷售模式,但通過圖只能得出直銷經(jīng)營(yíng)的銷售成本有優(yōu)勢(shì)。除了銷售成本以外,產(chǎn)品的價(jià)格也由其出廠時(shí)的定價(jià)決定。有中間環(huán)節(jié)的銷售模式,由于生產(chǎn)商無需考慮終端銷售環(huán)節(jié),便擁有了大批量生產(chǎn)的可能,即使產(chǎn)品定價(jià)較低也能獲得較高利潤(rùn);而直銷模式?jīng)]有中間商為其負(fù)擔(dān)終端消費(fèi),不能大批量生產(chǎn),在不考慮其他條件的情況下,利潤(rùn)=(單位產(chǎn)品價(jià)格-單位產(chǎn)品成本)×產(chǎn)量,假設(shè)銷售成本相同的商品,由于直銷沒有產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì),必須通過提高產(chǎn)品單價(jià)來獲取同其他銷售形式同等的利潤(rùn)。因此,直銷并沒有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

有54%的人都認(rèn)為售后服務(wù)不是很好。直銷最顯著的特點(diǎn)就是直銷員與客戶一對(duì)一的溝通,這有利于直銷員了解和掌握客戶需求,更容易與客戶建立起良好的人際關(guān)系。而通過調(diào)查,很多客戶對(duì)直銷人員的售后服務(wù)不太滿意,原因在于沒有售后服務(wù)的約束。售后服務(wù)需要一定的資金,由于直銷員并不是產(chǎn)品的銷售商,無法獲得產(chǎn)品的利潤(rùn),所以沒有售后服務(wù)所需要的資金,導(dǎo)致很多直銷員不愿意承擔(dān)產(chǎn)品的售后服務(wù)。

50%的人認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量較好,占到了一半。同時(shí)有60%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為直銷購物方便快捷,只有7%的人持相反觀點(diǎn),可見購物便利是直銷的最大優(yōu)勢(shì)之一。直銷的這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)得到大家的認(rèn)可,大部分調(diào)查對(duì)象均認(rèn)為通過直銷購買的產(chǎn)品通常具有較好的質(zhì)量,而有更多的人認(rèn)為直銷經(jīng)營(yíng)方式使得客戶購買產(chǎn)品變得便捷。

67%的調(diào)查對(duì)象對(duì)直銷難以信任,沒有完全信任直銷的人,信任是直銷員所面臨的最大問題。主要還是由于在直銷進(jìn)入我國(guó)的初期,非法傳銷利用直銷的模式,采取了一些謀利的暴利手段,導(dǎo)致很多客戶有受騙的經(jīng)歷,從而導(dǎo)致了對(duì)直銷的不信任。

40%的客戶認(rèn)為直銷產(chǎn)品的種類不很豐富,沒有人覺得產(chǎn)品種類豐富,跟其非規(guī)模性生產(chǎn)有很大關(guān)系,由于直銷不是規(guī)模生產(chǎn),其產(chǎn)品無論在產(chǎn)量還是種類上都不具有優(yōu)勢(shì)。種類少就意味著選擇少,每個(gè)客戶的需求都有所不同,生產(chǎn)商必須不斷更新產(chǎn)品的種類,以適應(yīng)客戶的不同需求。

從以上分析可以看出,直銷理論上的一些優(yōu)勢(shì)在實(shí)際當(dāng)中卻成了阻礙其發(fā)展的原因。

2.客戶拒絕直銷的原因

表2

調(diào)查問卷的第三部分,是關(guān)于客戶拒絕直銷的原因,表2為調(diào)查問卷第三部分的數(shù)據(jù)處理。

直銷員在推銷過程中,往往被客戶拒絕,很多人認(rèn)為這是由于客戶沒有需求,但通過此次調(diào)查發(fā)現(xiàn),絕大部分客戶是有需求的,占到43%。表示不確定的客戶占27%,是直銷的潛在客戶。如果能發(fā)掘出他們的購物需求,對(duì)于推銷產(chǎn)品將有很大的促進(jìn)。

第15題中,只有20%的受調(diào)查者認(rèn)為他們對(duì)產(chǎn)品不感興趣,57%的人認(rèn)為他們可能對(duì)產(chǎn)品感興趣,從數(shù)據(jù)中反映出:只要產(chǎn)品符合需求,大部分客戶都會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣;如何使有可能對(duì)產(chǎn)品感興趣的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品很感興趣,是直銷員需要推敲的問題。如果產(chǎn)品具有好的品牌和質(zhì)量,但客戶仍然對(duì)其不感興趣,說明直銷員對(duì)產(chǎn)品本身或客戶的需求不夠了解,從而導(dǎo)致了產(chǎn)品與客戶需求的脫節(jié)。

有83%的受調(diào)查者認(rèn)為,他們拒絕直銷的原因在于對(duì)直銷的不信任,這與第8題的調(diào)查結(jié)果相一致,可見建立與客戶之間的信任是直銷員成功推銷產(chǎn)品的前提。

比較欣慰的是,有33%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為直銷員的描述與客戶需求基本符合,說明直銷員對(duì)產(chǎn)品和客戶需求都有一定的了解。而覺得不太符合的有23%,直銷員應(yīng)進(jìn)一步發(fā)覺客戶的真正需求,使自己對(duì)產(chǎn)品的描述能更讓客戶滿意。

64%的人拒絕直銷的原因是對(duì)直銷的恐懼,只有7%的受調(diào)查者不恐懼直銷;有60%的人厭惡直銷,只有7%的人表示不厭惡直銷。其原因主要有以下幾點(diǎn):很多客戶并不理解直銷的真正含義;直銷員自身溝通策略不當(dāng)。這要求直銷員從自身出發(fā)采取恰當(dāng)?shù)臏贤ú呗?逐步消除客戶的恐懼厭惡心理。

四、直銷員的溝通策略

以上是直銷經(jīng)營(yíng)存在的一些問題,接下來將提出直銷員應(yīng)采取的溝通策略。

信任是直銷溝通中最關(guān)鍵的一環(huán),在與客戶(尤其是陌生客戶)溝通時(shí),直銷員應(yīng)先建立客戶對(duì)其的信任。技巧在于:善于發(fā)現(xiàn)與客戶的共同點(diǎn),拉近距離;適當(dāng)表達(dá)對(duì)客戶的關(guān)心,使客戶覺得直銷員是能替他著想的;實(shí)事求是,讓客戶覺得你值得信賴;清楚產(chǎn)品與客戶的需求是否符合,如不符合,是否有可以替代的產(chǎn)品。

每個(gè)客戶都有需求,但需求又各不相同。在建立信任的初期,客戶比較敏感,如果直接推銷產(chǎn)品,會(huì)使剛建立的信任關(guān)系破裂,因此,要通過其他話題逐步發(fā)現(xiàn)客戶的需求。并通過與產(chǎn)品相關(guān)的話題,發(fā)覺客戶對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度。

以外,直銷員還應(yīng)觀察客戶的性格特征,以采取相應(yīng)的溝通方式,因?yàn)榧词箍蛻粲行枨笠膊淮砜蛻魰?huì)購買商品。因此,直銷員還應(yīng)該繼續(xù)挖掘客戶潛在的其他需求,促使客戶從有需求轉(zhuǎn)變?yōu)榱⒓葱枨?刺激客戶購買。

直銷員還必須針對(duì)客戶的需求推銷自己的產(chǎn)品,防止描述與客戶需求脫鉤或錯(cuò)位,從而促進(jìn)推銷的成功。

在成功推銷產(chǎn)品后,更重要的環(huán)節(jié)是直銷員需要維系老客戶,因?yàn)樵谝呀?jīng)建立信任的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步推銷比開發(fā)新客戶容易得多。在維系環(huán)節(jié)中,直銷員需要經(jīng)常聯(lián)系老客戶,做好售后服務(wù)的同時(shí),發(fā)覺新的需求。但在維系客戶的過程中,一定要注意“度”,不要讓客戶產(chǎn)生厭煩的心理。

五、結(jié)論

通過分析,直銷經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)沒有完全發(fā)揮出來,這就增加了直銷員推銷產(chǎn)品的難度。直銷員在溝通中應(yīng)把建立信任放在第一重要的位置,在信任的基礎(chǔ)上發(fā)掘客戶的需求,并通過合乎需求的描述,達(dá)到其推銷產(chǎn)品的目的,此后還應(yīng)注意維系老客戶。除了注意溝通策略之外,直銷員本身也應(yīng)不斷提高自身素質(zhì),從而推動(dòng)直銷經(jīng)營(yíng)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

第2篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

[論文摘要]目前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)中存在品牌定位不明確、產(chǎn)品無個(gè)性、品牌運(yùn)作能力低下等問題，品牌短命現(xiàn)象較嚴(yán)重。完善服裝品牌經(jīng)營(yíng)策略要從細(xì)分品牌市場(chǎng)、挖掘品牌文化、突出品牌個(gè)性、創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)、整合營(yíng)銷傳播、規(guī)范營(yíng)銷渠道等方面進(jìn)行。

一、我國(guó)服裝品牌經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

1.目前我國(guó)服裝品牌的經(jīng)營(yíng)模式

目前我國(guó)服裝品牌的經(jīng)營(yíng)，從“購買—銷售”的角度來看，主要有以下三種模式：

（1）以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為主的品牌服裝經(jīng)營(yíng)。從服裝設(shè)計(jì)、面輔料采購，在自己的工廠組織生產(chǎn)，到批發(fā)和零售一條龍運(yùn)作；有些甚至還有自己的面料廠，如“雅戈?duì)枴逼放啤?/p>

（2）以設(shè)計(jì)、銷售為主的品牌服裝經(jīng)營(yíng)。從事服裝設(shè)計(jì)、面輔料采購、批發(fā)和零售，但沒有自己的服裝加工廠，靠外加工制作服裝。如“逸飛”品牌。

（3）以零售為主的品牌服裝經(jīng)營(yíng)者，主要包括三類：各級(jí)服裝品牌商，采購其品牌，然后在加盟店內(nèi)零售；私人服裝商，采購一個(gè)或多個(gè)品牌，然后在小服裝店內(nèi)零售；少數(shù)百貨公司采購部，采購某些品牌，然后在百貨公司內(nèi)零售。

2.我國(guó)服裝品牌的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

服裝品牌的概念上世紀(jì)70年代進(jìn)入我國(guó)覺醒于90年代初期。90年代中期，我國(guó)成為世界紡織服裝第一大國(guó)，而我國(guó)服裝業(yè)也悄然進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，逐漸從以往那種品牌化程度地、品牌附加值低、品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的傳統(tǒng)生產(chǎn)狀態(tài)，向重視品牌附加值和品牌競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)轉(zhuǎn)向；從品牌營(yíng)銷意識(shí)淡薄、營(yíng)銷手段單

一、品牌大批量生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向小批量多品種的快速反應(yīng)加工系統(tǒng)。

經(jīng)過10多年的發(fā)展，我國(guó)服裝品牌市場(chǎng)出現(xiàn)從無到有、從少到多、從單一到復(fù)合的趨勢(shì)。截至本世紀(jì)初，我國(guó)共有服裝企業(yè)4.7萬家，但大多數(shù)為中小企業(yè)。已注冊(cè)服裝品牌達(dá)到80000多個(gè)，但只有0.3%可以稱得上國(guó)內(nèi)知名品牌，其中更沒有世界知名品牌。目前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)中存在品牌定位不明確、產(chǎn)品無個(gè)性、品牌運(yùn)作能力低下等問題，還停留在價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等低層次的競(jìng)爭(zhēng)手段上，品牌短命現(xiàn)象較嚴(yán)重。

隨著中國(guó)加入WTO以后，外國(guó)知名品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們以品牌優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)著我國(guó)服裝業(yè)，使我國(guó)的服裝企業(yè)面臨前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。我國(guó)服裝業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，不斷完善企業(yè)的管理和營(yíng)銷模式，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)營(yíng)銷中贏得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

二、完善服裝品牌經(jīng)營(yíng)策略

1細(xì)分品牌市場(chǎng)

根據(jù)地理細(xì)分、人口細(xì)分、行為細(xì)分、心理細(xì)分等常用的消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分方法，分析市場(chǎng)，尋找品牌的成長(zhǎng)空間，在區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)消費(fèi)者時(shí)，完成品牌定位。服裝品牌定位包括產(chǎn)品定位、價(jià)格定位和形象定位。產(chǎn)品定位決定經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的類別和產(chǎn)品大類，先確定經(jīng)營(yíng)男裝、女裝還是童裝，再?zèng)Q定是經(jīng)營(yíng)休閑裝、職業(yè)裝還是內(nèi)衣。價(jià)格定位是在產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上結(jié)合品牌的附加值來決定價(jià)位，是中檔還是高檔。形象定位是指品牌的包裝與語言、品牌形象等。如雅戈?duì)栁鞣ㄎ辉谏硖幝殘?chǎng)中的成功男人，將服裝品牌的訴求重點(diǎn)放在了男人的“王者風(fēng)范”之上。香港服飾“佐丹奴”、“斑尼路”開發(fā)定位在都市年輕一族，每季推出不同色彩、流行的青年休閑服飾，深受年輕人的喜愛。婷美內(nèi)衣以時(shí)尚和性感為訴求方式，塑造了婷美品牌高貴而典雅、充滿現(xiàn)代女性氣質(zhì)的品牌形象。

2.挖掘品牌文化

服裝是文化的載體，是流動(dòng)的藝術(shù)和智慧。服裝品牌既是服裝個(gè)性精神提煉又是服裝特性的概括，它不是服裝本身卻又是與消費(fèi)者直接對(duì)話的載體。品牌文化是人文特質(zhì)在品牌中的積淀和品牌活動(dòng)的一切文化現(xiàn)象。品牌內(nèi)涵要到消費(fèi)者心里去挖掘。

品牌中蘊(yùn)含的文化內(nèi)涵并不是抽象而玄遠(yuǎn)的，它是透過產(chǎn)品的整體形象，清晰展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的，如果用一個(gè)比喻來形容：服裝如同人的軀體，文化則是人的靈魂。品牌中沒有文化的積淀如同人沒有思想一樣，服裝設(shè)計(jì)大師夏奈爾說過“一切都會(huì)過去，唯有風(fēng)格長(zhǎng)存”。國(guó)際上知名的服裝品牌，之所以能被世人所推崇，能引領(lǐng)時(shí)尚的潮流，其根本原因就是他們都有自己獨(dú)特的風(fēng)格，將品牌完美的設(shè)計(jì)思想與深邃的文化底蘊(yùn)巧妙地融入服裝之中，建立屬于自己的服裝王國(guó)，這種被文化滋潤(rùn)過的服裝品牌又怎能不廣為流傳呢？

例如：范思哲深諳貴族和明星的豪華、奢麗的心理，采用高貴豪華面料，生硬的剪裁線條，高貴中透著十足的王者風(fēng)范，那剛硬的線條，使你走到哪里都一定被認(rèn)出，成為范思哲品牌文化的內(nèi)涵。而瓦倫蒂諾表現(xiàn)的是優(yōu)雅、嫵媚成熟的女性文化。

3.突出品牌個(gè)性

品牌個(gè)性是吸引人注意的主要原因。假如把一個(gè)人看作一個(gè)品牌，她芳齡二十，明眸皓齒，身材小巧，美麗可愛，當(dāng)你被她吸引逐漸了解她之后，你開始信任她，喜歡與她相處，甚至當(dāng)她不在身邊時(shí)十分想念她。有它相伴是一種快樂，你已經(jīng)被她的價(jià)值和關(guān)心深深打動(dòng)，這些就類似于人們與品牌個(gè)性所產(chǎn)生的情感效應(yīng)?？偟恼f來，人類喜歡有人情味的東西。如果能為品牌創(chuàng)造一種個(gè)性，滿足消費(fèi)者的情感需求，就更容易打動(dòng)消費(fèi)者。品牌就會(huì)成長(zhǎng)，如同人際關(guān)系會(huì)發(fā)展一樣，也往往正是這種情感方面的因素，促進(jìn)了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠。

品牌個(gè)性是服裝品牌中最能體現(xiàn)差異、最活躍的部分，是品牌定位的深化。只有鮮明的個(gè)性，才能成為矚目的焦點(diǎn)，越是個(gè)性的東西，越能讓人記住，引發(fā)共鳴，建立彼此長(zhǎng)久的關(guān)系。安娜·蘇（AnnaSu）的品牌個(gè)性就表現(xiàn)為嬌艷、怪誕、頹廢、復(fù)古和絢麗奢華，這使得許多模特與音樂家都迷醉于它獨(dú)特的風(fēng)格之中，因?yàn)檫@些個(gè)性能體現(xiàn)出他們的與眾不同，甚至驚世駭俗的一面，他們就自然而然的成了安娜·蘇品牌的忠實(shí)顧客。

4.創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)好的品牌的生命周期的延續(xù)更多地在其產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新上。服裝品牌的創(chuàng)新主要在其流行色彩的運(yùn)用、先進(jìn)的紡織面料的采用、設(shè)計(jì)的獨(dú)到上等等。服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的變化將繼續(xù)通過市場(chǎng)呈現(xiàn)出來，在服裝消費(fèi)需求增長(zhǎng)的同時(shí)，人們受流行趨勢(shì)影響也進(jìn)一步加強(qiáng)。

對(duì)服裝色彩的把握關(guān)系到消費(fèi)者的氣質(zhì)、性格和審美品位，人們對(duì)色彩的重視程度將會(huì)明顯提高，在選擇流行色時(shí)會(huì)既大膽又謹(jǐn)慎。

隨著高科技的發(fā)展，服裝面料質(zhì)量提高，面料的流行周期縮短，更強(qiáng)調(diào)舒適和流行美感并重。功能性面料逐漸成為潮流，具有舒適透氣、防皺免燙、抗靜電、防紫外線、防菌、防霉、阻燃等功能的面料不斷推出，并會(huì)很快形成新的消費(fèi)需求。因此，服裝生產(chǎn)企業(yè)要特別留意流行的變化趨勢(shì)，捕捉服裝信息，在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工中著重新產(chǎn)品、新工藝的采用和設(shè)計(jì)，緊跟國(guó)際流行趨勢(shì)。服裝企業(yè)要主動(dòng)淘汰陳舊落后的設(shè)備，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，從而提高服裝加工效率和質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.整合營(yíng)銷傳播

服裝品牌的傳播是一個(gè)系統(tǒng)，有多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。諸如，明亮口號(hào)、鮮明統(tǒng)一的標(biāo)志、絕妙的廣告創(chuàng)意、合適的形象代言人、品牌信息的準(zhǔn)確傳達(dá)以及公關(guān)活動(dòng)（包括公益社交行為、贊助項(xiàng)目等）、促銷等。把各種傳播手段整合起來，起到1+1＞2的效果。如ESPRIT，除了做廣告以外，還積極鼓勵(lì)消費(fèi)者表現(xiàn)自己的風(fēng)格，提出了時(shí)裝界必須對(duì)社會(huì)和時(shí)尚生活負(fù)責(zé)的理念，為了引起公眾對(duì)生態(tài)環(huán)境的關(guān)注，ESPRIT每年參加地球日宣傳活動(dòng)，其店內(nèi)也貼滿回歸自然的海報(bào)。

但不管采取何種組合，不同媒體、不同手段應(yīng)保持統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的聲音、統(tǒng)一的主題及色彩，形成協(xié)同作戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)。使品牌在與消費(fèi)者接觸的各點(diǎn)上均保持一致，才能取得相得益彰的效果。當(dāng)然，在主題不變的前提下，創(chuàng)意表現(xiàn)的手段也可百變求新，從而使顧客永不厭倦，并產(chǎn)生對(duì)品牌的忠誠。

整合營(yíng)銷傳播還要因品牌而異，要做到整合傳播的諸手段與品牌內(nèi)涵高度相關(guān)。比如做中式風(fēng)格的服裝，就適合舉辦一些諸如民樂、國(guó)畫之類的才藝表演來烘托氣氛，而不是搞什么青春偶像見面會(huì)或街舞表演。雅戈?duì)?、皮爾·卡丹服飾就不能用頗具鄉(xiāng)土氣息的藝人代言。

6.規(guī)范營(yíng)銷渠道

服裝是一種跨地區(qū)銷售的商品，建立高效規(guī)范的營(yíng)銷渠道是服裝企業(yè)維護(hù)品牌、提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。服裝業(yè)的營(yíng)銷渠道包括各級(jí)商、中間商、銷售終端和輔助機(jī)構(gòu)（如運(yùn)輸公司、獨(dú)立倉庫、銀行和廣告商）。渠道建設(shè)包括渠道設(shè)計(jì)和渠道管理兩大方面。渠道設(shè)計(jì)應(yīng)使服裝營(yíng)銷渠道向扁平化發(fā)展，盡量減少流通的中間環(huán)節(jié)，以加速產(chǎn)品銷售和資金回籠。服裝營(yíng)銷渠道也應(yīng)向多樣化發(fā)展，根據(jù)企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)容量等靈活確定渠道的長(zhǎng)度和寬度。品牌加盟店應(yīng)作為終端的主要銷售形式，商場(chǎng)專柜可以成為品牌加盟店的支持，自營(yíng)折價(jià)商店則可作為處理存貨的一個(gè)途徑。渠道管理方面服裝企業(yè)要與各級(jí)渠道成員建立互惠互利的伙伴關(guān)系，企業(yè)向渠道成員提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)保證并促進(jìn)其經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，在使其獲利的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的銷售和資金回籠，保證了自身的發(fā)展。這種方式還能從根本上減少企業(yè)和渠道成員、渠道成員之間的摩擦，更好地抑止串貨等不良行為。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

關(guān)鍵詞：宜家；經(jīng)營(yíng)策略

一、宜家的發(fā)展歷史

在上個(gè)世紀(jì)40年代，Ingvar Kamprad（英格瓦坎普拉德）在其17歲時(shí)注冊(cè)了IKEA公司。公司發(fā)展初期，IKEA通過目錄營(yíng)銷來銷售低價(jià)家具，引起了市場(chǎng)轟動(dòng)。隨后，宜家開始自主設(shè)計(jì)家具，并且于1958年在瑞典建立了IKEA第一家家具商店。隨后IKEA開始了快速的國(guó)際化發(fā)展，IKEA商場(chǎng)在很多國(guó)家開店，IKEA成為了全球最大的家居用品企業(yè)，其銷售的家居用品包括座椅/沙發(fā)系列、辦公用品系列、臥室系列、廚房系列、照明系列、紡織品系列、炊具系列，以及房屋儲(chǔ)藏系列和兒童產(chǎn)品系列等約1萬多種產(chǎn)品，企業(yè)年利潤(rùn)超過50億美元。在1998年IKEA在中國(guó)開了第一家店，并且在中國(guó)的一線城市引發(fā)了IKEA消費(fèi)熱潮。IKEA用不到80年的時(shí)間，成為了全球家具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這與IKEA獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略是分不開的。

二、宜家的經(jīng)營(yíng)策略分析

首先，宜家一直奉行全球化的經(jīng)營(yíng)策略。宜家在發(fā)展的歷程中，遇到國(guó)內(nèi)很激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但是宜家通過全球化的發(fā)展，化解了競(jìng)爭(zhēng)壓力，既獲得了國(guó)際化帶來的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，同時(shí)也獲得了比瑞典國(guó)內(nèi)大得多的國(guó)際市場(chǎng)。中國(guó)也在宜家全球化的架構(gòu)之中，2004年，中國(guó)取代波蘭成為宜家最大的成品供應(yīng)國(guó)。在宜家內(nèi)部，1979到1994年被稱為“發(fā)現(xiàn)時(shí)代”，而1995年到2008年成為“擴(kuò)張時(shí)代”。尤其是2000年之后，宜家擴(kuò)大了在中國(guó)的采購比例，2001年宜家有14%的產(chǎn)品采購來源于中國(guó)。而到了2007年，宜家已經(jīng)在中國(guó)有了300多家供應(yīng)商，3家自由工廠，宜家體系中超過22%的產(chǎn)品來自中國(guó)。宜家將采購核心區(qū)域從東歐轉(zhuǎn)移至中國(guó)，顯示了其全球化經(jīng)營(yíng)策略的成功，因?yàn)橐思也皇菑膯我粐?guó)家的市場(chǎng)來選擇經(jīng)營(yíng)策略，而是從全球資源利用和創(chuàng)新的角度來進(jìn)行管理，從而打造了一流的全球化的供應(yīng)鏈。

與供應(yīng)鏈管理的全球化同步的是營(yíng)銷的全球化。宜家在旗下的產(chǎn)品系列都有自己的品牌，這些品牌名稱會(huì)用各種文字印在宜家著名的產(chǎn)品目錄之上，然后在全世界各地的宜家商場(chǎng)里出售。宜家通過特色的會(huì)員管理和會(huì)員服務(wù)在全球市場(chǎng)上建立了品牌影響力。宜家的全球化對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)起到了關(guān)鍵作用，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果缺乏這種全球化架構(gòu)，就會(huì)缺乏在全球市場(chǎng)向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)的能力。

其次，宜家能夠?qū)?chuàng)新和低成本戰(zhàn)略結(jié)合起來，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，一個(gè)企業(yè)要同時(shí)追求差異化和低成本兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，很容易造成夾在中間的尷尬情況。但是宜家跳過了這個(gè)戰(zhàn)略陷阱，為企業(yè)贏得了極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。宜家的產(chǎn)品不是簡(jiǎn)單的工業(yè)制品，而是宜家體系打造出來為顧客創(chuàng)造幸福生活的產(chǎn)品。為了給顧客帶來更大便利，創(chuàng)造更大價(jià)值，宜家極度重視產(chǎn)品的創(chuàng)新。宜家的產(chǎn)品簡(jiǎn)潔實(shí)用，具有新意。在宜家初期，宜家產(chǎn)品的設(shè)計(jì)具有典型的斯堪的納維亞風(fēng)格，隨著宜家的全球化，宜家為設(shè)計(jì)師提供了獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念，既讓靈感在多文化的交流中產(chǎn)生，同時(shí)又保證了不同國(guó)家設(shè)計(jì)的產(chǎn)品具有宜家獨(dú)特的氣質(zhì)。宜家通過創(chuàng)新，將家具平板化，同時(shí)將賣場(chǎng)變成家居生活體驗(yàn)館，顧客能夠在IKEA門店中尋找生活的靈感，而且宜家將每種產(chǎn)品都進(jìn)行了編號(hào)，顧客可以根據(jù)這個(gè)編號(hào)在網(wǎng)上訂貨，到門店貨架自提，這些全新的經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新，既為顧客帶來了很好的顧客體驗(yàn)，又優(yōu)化了產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售流程，降低了成本，使得宜家家具既廉價(jià)又時(shí)尚，成為各國(guó)年輕人鐘愛的品牌。

第三，宜家有著獨(dú)特的企業(yè)文化。

宜家能有現(xiàn)在的成功，與宜家獨(dú)特的企業(yè)文化是分不開的。宜家出自北歐，深受北歐文化影響。根據(jù)霍夫斯泰德的文化比較研究，北歐文化是一種低權(quán)力距離、女性陰柔氣質(zhì)主導(dǎo)的文化。宜家文化的核心是熱愛生活、平民化、追求有品質(zhì)的幸福生活。而宜家設(shè)計(jì)很好體現(xiàn)了宜家的文化，具有斯堪地納維亞設(shè)計(jì)風(fēng)格。斯堪地納維亞設(shè)計(jì)是指十九世紀(jì)中葉以來，北歐國(guó)家以富有民主思想的大眾化設(shè)計(jì)，以人文功能主義為先導(dǎo)，結(jié)合地域和民族特色，綜合各種現(xiàn)實(shí)條件，為大眾的日常生活提供的合理化設(shè)計(jì)。因此，宜家的產(chǎn)品一直強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，不會(huì)有太多炫耀的成份。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦先生也是宜家文化的倡導(dǎo)者和踐行者。英格瓦先生童年受到其祖母影響，熱愛經(jīng)商。17歲創(chuàng)立宜家，隨著宜家的快速發(fā)展，英格瓦先生的財(cái)富不斷增加。甚至在宜家成為全球最大的家居企業(yè)，英格瓦先生成為歐洲首富之后，他的出差旅行仍然是坐經(jīng)濟(jì)艙，提著宜家黃色購物袋，住招待所而不是五星級(jí)賓館。他一直在努力工作，為宜家的理想作出了重大貢獻(xiàn)，即“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”。宜家的文化構(gòu)建在人道主義精神的美德之上，而英格瓦本人則是這種精神最好的代表，他締造了宜家謙虛、崇尚創(chuàng)新、勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)大眾的幸福生活有著強(qiáng)烈使命感的企業(yè)文化。1986年，他辭去集團(tuán)總裁的職務(wù)，但繼續(xù)作為高級(jí)顧問不知疲倦地為公司工作。沒一個(gè)宜家員工都知道英格瓦先生的一句戰(zhàn)斗口號(hào)一“我們想要做的，我們可以并且必將能夠做到。齊心協(xié)力，共同創(chuàng)造燦爛輝煌的未來！”（選自1976年著述的《一位家具商的宣言》）。正是因?yàn)榫哂歇?dú)特的企業(yè)精神，宜家的員工會(huì)竭盡心力為顧客服務(wù)，愿意為了節(jié)約一顆螺絲釘而反復(fù)修改產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案，可以為來到宜家商場(chǎng)的顧客提供豐盛美味的飯菜和優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。顯然，宜家獨(dú)特的企業(yè)文化為宜家的成功作出了極大貢獻(xiàn)。

三、宜家經(jīng)營(yíng)策略的啟示

宜家的成功，給我們帶來很大啟示。在全球化時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展，需要象宜家一樣，能夠構(gòu)建全球價(jià)值鏈，具有全球思維。與此同時(shí)，企業(yè)還需要能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值。如果能夠?qū)?chuàng)新和低成本戰(zhàn)略結(jié)合，就會(huì)象宜家一樣獲得極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略還需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化支撐，只有這樣才能成為像宜家一樣的優(yōu)秀企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

從聽眾的角度來看，廣播可謂是“無處不在”，聽眾可以不受時(shí)間、空間的限制，不受工作和休閑的限制，不受地點(diǎn)和收聽工具的限制，隨時(shí)可以收聽廣播，這種流動(dòng)收聽是廣播的一大特點(diǎn)，也是廣播的優(yōu)勢(shì)，廣播媒體因此被稱為“移動(dòng)”媒體。相比較電視媒體短短的幾個(gè)小時(shí)的“黃金時(shí)間”來說，廣播聽眾的收聽時(shí)間更為分散，從早上6點(diǎn)到晚上12點(diǎn)，都有許多人在收聽廣播。所以，有效地利用廣播的時(shí)間資源，廣告客戶可以在眾多媒體投放方式中選擇適合自己的投放方式進(jìn)行廣告投放。比如安排輪番播出的“轟炸式”廣告，也可以安排30分鐘甚至更多的專題廣告節(jié)目?？梢园才跑浶再澲鷱V告，也可以安排硬性的品牌廣告。

廣播廣告經(jīng)營(yíng)實(shí)際上就是在“經(jīng)營(yíng)”受眾。因此，可以說廣播的核心價(jià)值在于受眾的多少，即聽眾規(guī)模，以及是什么樣的聽眾。知道了聽眾規(guī)模數(shù)據(jù)之后，必須看到聽眾背后的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)包括：覆蓋地區(qū)的水平及增長(zhǎng)率、商品銷售額、消費(fèi)市場(chǎng)構(gòu)成、目標(biāo)聽眾的收入水平及購買力、目標(biāo)聽眾的消費(fèi)構(gòu)成、目標(biāo)聽眾對(duì)各類商品的消費(fèi)（購買）數(shù)據(jù)、目標(biāo)聽眾的消費(fèi)行業(yè)與習(xí)慣等，這些數(shù)據(jù)不僅可以幫助廣告經(jīng)營(yíng)部門分析廣播媒體的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和市場(chǎng)價(jià)值，還可以用作廣告市場(chǎng)的開拓，增強(qiáng)廣告客戶對(duì)廣播廣告的信心，讓客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)充分發(fā)揮它的市場(chǎng)價(jià)值。

廣告客戶一般只關(guān)心他自己的目標(biāo)群體，對(duì)與其產(chǎn)品或服務(wù)無關(guān)的聽眾并不在意，這也與廣告預(yù)算中的目標(biāo)達(dá)成息息相關(guān)。因此，廣告經(jīng)營(yíng)者要研究廣播收聽群，分析聽眾特征，找到與客戶共同的“利益點(diǎn)”，才能較好地將電臺(tái)或節(jié)目的廣告時(shí)間推銷出去。

對(duì)聽眾除了從性別、年齡、職業(yè)、文化程度、收入等個(gè)人屬性角度分析得到具體特征外，也可以從個(gè)人偏好、生活習(xí)慣、性格特征等方面來區(qū)分。例如，我們經(jīng)常提到的“流動(dòng)聽眾”、“白領(lǐng)聽眾”、“出租車人士”、“私家車車主”、“外來打工者”等名詞。由于這些群體在生活方式和消費(fèi)能力方面更加具有同質(zhì)性，所以從這個(gè)角度分析聽眾特征往往對(duì)廣告營(yíng)銷更有幫助。聽眾需求的多元化，必然導(dǎo)致聽眾群體的多樣化，這也使廣播市場(chǎng)呈現(xiàn)細(xì)分化趨勢(shì)。聽眾市場(chǎng)的細(xì)分化，催生出了一些新的聽眾群體，他們分別是白領(lǐng)聽眾和流動(dòng)聽眾。

對(duì)于老年聽眾群和學(xué)生聽眾群，大家很容易理解，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來很多人都會(huì)覺得，聽廣播的主要是老年人和學(xué)生。調(diào)查結(jié)果顯示，收聽廣播的聽眾分別有約20％和15％是老年聽眾和學(xué)生聽眾。而最近幾年，新出現(xiàn)的聽眾群體是我們必須高度關(guān)注的，一個(gè)就是白領(lǐng)聽眾群，一個(gè)就是私家車車主聽眾群。這兩個(gè)聽眾群的出現(xiàn)，令廣播聽眾的含金量，即聽眾的市場(chǎng)價(jià)值大大提升。因?yàn)椋最I(lǐng)人士和私家車車主階層的購買力和消費(fèi)能力，是任何一個(gè)商家，包括廣告主和廣告公司都不能忽視的。某項(xiàng)調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)27％的高收入家庭的年收入超過5．1萬元。實(shí)際上，目前有車族家庭的平均年收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。據(jù)專家估計(jì)，到2010年，我國(guó)私家車保有量將超過2000萬輛。

“有車族”以及他們的家庭成員，還有其他乘車的人，組成了一個(gè)規(guī)模龐大的特殊聽眾群。一般來說，“有車族”都是高收入家庭，年收入幾乎都超過5萬元，而且，擁有私家車給家庭或個(gè)人帶來更多的，是生活方式和消費(fèi)觀念方面的影響和變化。這也是近幾年全國(guó)各地的交通電臺(tái)火爆的主要原因。

為適應(yīng)聽眾市場(chǎng)細(xì)分化的趨勢(shì)，電臺(tái)的類型化和專業(yè)化趨勢(shì)也更加明顯，專業(yè)更出色、定位更明確。從整體來看，類型化電臺(tái)已經(jīng)超出了一些綜合電臺(tái)的水平。一方面，電臺(tái)應(yīng)根據(jù)不同聽眾群體的收聽習(xí)慣和需求來編排節(jié)目。另一方面，也更加方便廣告公司以及廣告主在廣告營(yíng)銷中，針對(duì)不同的產(chǎn)品和廣告客戶的行業(yè)特點(diǎn)，有針對(duì)性地根據(jù)“特定的受眾”和“特定受眾的節(jié)目”投放廣告，以達(dá)到更好的廣告效果。應(yīng)該說，專業(yè)電臺(tái)的定位能夠更好地滿足不同聽眾群體的收聽需求，在廣告營(yíng)銷方面也可以做到更加有針對(duì)性。隨著廣播電臺(tái)的進(jìn)一步發(fā)展，聽眾市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分，以后將會(huì)出現(xiàn)一些只針對(duì)特別的某個(gè)小群體的“類型化”電臺(tái)，這將是廣播業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)必然趨勢(shì)。

綜上所述，廣播市場(chǎng)有很大的上升空間以及未挖掘的潛力。廣播市場(chǎng)擁有大量的聽眾規(guī)模，以及豐富的時(shí)間資源。相對(duì)于其他媒體而言，廣播媒體的廣告成本相對(duì)較低，廣告制作業(yè)相對(duì)容易，靈活性強(qiáng)等。

雖然說廣播是一個(gè)有潛力的媒體，但是廣播人仍要注意以下幾點(diǎn)：

一是要通過走廣播專業(yè)化創(chuàng)新來鎖定市場(chǎng)。我們要把頻率專業(yè)化，市場(chǎng)細(xì)分化，把受眾的目標(biāo)群體分配得更細(xì)、更明確，從而形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單來說就是，例如我們目標(biāo)聽眾鎖定的是白領(lǐng)，那節(jié)目定位就是圍繞這樣一個(gè)群體所關(guān)心的內(nèi)容進(jìn)行節(jié)目制作、編排。

二是節(jié)目?jī)?nèi)容要推陳出新，包裝推廣要到位，廣告形式要多樣。

三是我們要通過服務(wù)去贏得市場(chǎng)。其實(shí)就是對(duì)聽眾進(jìn)行跟蹤服務(wù)，以受眾的需求為工作重點(diǎn)，要求節(jié)目?jī)?nèi)容必須扎根于社會(huì)生活，那就要求主持人融入社會(huì)、融入生活，并影響生活。

四是在重點(diǎn)抓好經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，必須改革管理體制，改變經(jīng)營(yíng)模式，如娛樂營(yíng)銷、會(huì)議營(yíng)銷、整合營(yíng)銷等，開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和摸索產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

五是技術(shù)的創(chuàng)新。廣播一定要依賴于技術(shù)的支撐，要搶占頻率資源，開辦新的頻率，加大投入改善覆蓋，增強(qiáng)廣播的競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，廣播事業(yè)要發(fā)展，要靠由外到內(nèi)的科學(xué)管理機(jī)制，建立一套對(duì)節(jié)目制作、播出環(huán)節(jié)、廣告經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用支出和人員的使用進(jìn)行科學(xué)調(diào)控的管理機(jī)制。再加上我們廣播人的不斷努力、堅(jiān)持，我們有理由相信，廣播不會(huì)再是“弱勢(shì)媒體”，廣播將是未來的主流媒體，廣播廣告也必將是廣告主投放選擇的最佳媒體。

第5篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

天天低價(jià)的背后

沃爾瑪?shù)摹芭澙碚摗笔菍?duì)“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià)8美元，售價(jià)12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價(jià)降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”呢？

規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本在很大程度上被分?jǐn)偂?/p>

控制成本。首先是厲行節(jié)約。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示，而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰?門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次是對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。第三是降低倉儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谇耙粋€(gè)沃爾瑪?shù)甑母浇?，不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。

擴(kuò)張：做法謹(jǐn)慎步伐不停

在低價(jià)讓利的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在：

提高服務(wù)質(zhì)量。沃爾瑪規(guī)定，員工當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。沃爾瑪還要求其員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。

經(jīng)營(yíng)方式多樣。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。

努力使品種齊全。科學(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。

在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步。擴(kuò)張的意義在于：降低了采購成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。沃爾瑪擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色：

第6篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

摘要：文章結(jié)合恩施民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，論述了民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新的必要性和可行性，剖析了恩施民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷存在的問題，提出推動(dòng)和促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和壯大的營(yíng)銷策略在進(jìn)一步轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念、提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、拓展銷售渠道上不斷創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；營(yíng)銷策略；企業(yè)實(shí)力

所謂營(yíng)銷，是企業(yè)所進(jìn)行的有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通和售后服務(wù)的一系列活動(dòng)。企業(yè)總是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，任何競(jìng)爭(zhēng)都要通過營(yíng)銷來體現(xiàn)和應(yīng)對(duì)。美國(guó)250家主要公司的高級(jí)人員認(rèn)定，他們的第一任務(wù)是“發(fā)展、改進(jìn)和執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷策略”[1]。恩施民營(yíng)經(jīng)濟(jì)要得到快速發(fā)展，首要前提是在求生存、謀發(fā)展中加大營(yíng)銷力度，正確運(yùn)用營(yíng)銷策略。本文根據(jù)恩施民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來探討營(yíng)銷策略如何創(chuàng)新。

一、恩施民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及營(yíng)銷問題

恩施自治州現(xiàn)有民營(yíng)企業(yè)約2460多家，其中絕大多數(shù)注冊(cè)資金在30萬元以下，主要集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單的行業(yè)，其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。在企業(yè)營(yíng)銷方面存在以下突出問題：

（一）營(yíng)銷觀念落后

客觀地說，恩施民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷普遍都很重視，但營(yíng)銷觀念卻比較落后，在一種“實(shí)力弱，經(jīng)不起折騰”的指導(dǎo)思想下，缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的新觀念，新思路，缺乏足夠自我挑戰(zhàn)和居安思危的意識(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主要依靠充實(shí)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍、加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的管理和考核，在營(yíng)銷手段上缺少一種主動(dòng)性，尤其不注重對(duì)新市場(chǎng)和潛在市場(chǎng)的開拓，沒有很好地處理好“競(jìng)爭(zhēng)”、“和諧”與“創(chuàng)新”、“加速”幾者的關(guān)系。

（二）營(yíng)銷管理簡(jiǎn)單

恩施民營(yíng)企業(yè)多數(shù)是家族式管理，在生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面比較嚴(yán)格，但在業(yè)務(wù)管理上隨意性很大，缺乏整體策劃和周密計(jì)劃，執(zhí)行中也缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，業(yè)務(wù)人員職責(zé)過于職能化，而非流程化，團(tuán)隊(duì)精神較為淡薄。

（三）促銷缺乏新意

眾所周知，促銷是4P營(yíng)銷理論的重要環(huán)節(jié)，作為企業(yè)，產(chǎn)品與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通互動(dòng)的一個(gè)良好平臺(tái)，促銷必不可少，仍將是產(chǎn)品地面推廣的主要手段與競(jìng)爭(zhēng)利器[2]。而恩施民營(yíng)企業(yè)促銷往往沒有針對(duì)性，形式單一，缺乏創(chuàng)新，促銷的目的也不明確，促銷方式離不開價(jià)格促銷、贈(zèng)品促銷，返券促銷、人員促銷、套餐促銷這幾種，活動(dòng)也僅僅局限于節(jié)日、店慶之類，無形中這樣的促銷讓消費(fèi)者逐漸失去了對(duì)促銷的興趣，因?yàn)榇黉N天天搞，不僅減弱了消費(fèi)者的購買欲望，使得各種花費(fèi)昂貴的促銷活動(dòng)不僅不能達(dá)到促進(jìn)銷售，樹立形象的預(yù)期效果，甚至還混淆了消費(fèi)者的判斷依據(jù)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生反感的情緒。

（四）質(zhì)量有待提高

恩施民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷重點(diǎn)很少放在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，一提促銷似乎都是打廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、人氣戰(zhàn)，實(shí)施短時(shí)期內(nèi)的零盈利、負(fù)盈利經(jīng)營(yíng)，甚至不惜擾亂價(jià)格體系，以不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)方式擠兌同行，忽視了市場(chǎng)是時(shí)刻發(fā)生變化的這一基本情況，忽視了以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，沒有在服務(wù)上進(jìn)行升級(jí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上也相應(yīng)擠壓了自身的發(fā)展空間。

二、營(yíng)銷創(chuàng)新的必要性

企業(yè)所處的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)需求自身存在的問題都決定了恩施民營(yíng)企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，必須進(jìn)行不斷的營(yíng)銷創(chuàng)新。

（一）企業(yè)特點(diǎn)要求創(chuàng)新

恩施2460多家民營(yíng)企業(yè)分散在8個(gè)縣市的70多個(gè)不同行業(yè)，集中程度低、進(jìn)入障礙小、模仿創(chuàng)新難度低，這種分散性行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)總是在完全競(jìng)爭(zhēng)與壟斷競(jìng)爭(zhēng)兩種傾向中徘徊，要想牢牢把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，企業(yè)惟有堅(jiān)持不斷創(chuàng)新。

（二）企業(yè)實(shí)力需要?jiǎng)?chuàng)新

恩施民營(yíng)企業(yè)普遍存在著資本較小、資金缺乏、科研力量薄弱、信息不靈、人才缺乏、管理落后，國(guó)家政策扶持不足等問題，差異化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是必然選擇，這就需要不斷創(chuàng)新營(yíng)銷手段和方式。

（三）市場(chǎng)現(xiàn)狀需要?jiǎng)?chuàng)新

恩施屬于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，市場(chǎng)空間本身很狹窄，而在現(xiàn)代社會(huì)，市場(chǎng)需求的個(gè)性化、細(xì)分化特征進(jìn)一步突出，因此民營(yíng)企業(yè)必須不斷拓展生存發(fā)展空間，這對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的定位提出了挑戰(zhàn)，一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)有效的選擇就是開展?fàn)I銷創(chuàng)新。

三、營(yíng)銷創(chuàng)新的可行性

人們習(xí)慣認(rèn)為，“創(chuàng)新”被視為技術(shù)上的某種發(fā)明、創(chuàng)造，意味著科技進(jìn)步、設(shè)備更新，似乎沒有大量的人、財(cái)、物力投入就不能創(chuàng)新。這種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)直接導(dǎo)致的一個(gè)后果，是他們對(duì)創(chuàng)新敬若神明，敢言而不敢為，創(chuàng)新被當(dāng)成了實(shí)力雄厚的大企業(yè)的“專利”。實(shí)際上在營(yíng)銷問題上，民營(yíng)企業(yè)更有自身的長(zhǎng)處。

1．大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)歷史較短，受老傳統(tǒng)束縛較少，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下更容易接受和物化創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，尤其是民營(yíng)企業(yè)的管理者，相對(duì)來說更富有敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新的企業(yè)家精神。

2．民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，內(nèi)部管理層次簡(jiǎn)單，可以大大減少內(nèi)部信息流通的損失，管理及組織效率更高，因此，更易于適應(yīng)潮流迅速調(diào)整；而且員工之間、上下級(jí)之間便于交流、溝通，容易達(dá)成共識(shí)；上級(jí)對(duì)員工都比較了解，在用人時(shí)可以做到人盡其才；管理者與員工能夠共擔(dān)責(zé)任，決策可以更加靈活有效，這樣的企業(yè)文化，有利于激勵(lì)企業(yè)的創(chuàng)新精神。

3．民營(yíng)企業(yè)實(shí)力薄弱、抗御風(fēng)險(xiǎn)能力較差以及由此而來的生存壓力，迫使民營(yíng)企業(yè)更加重視市場(chǎng)及顧客的變化。相對(duì)來說，大企業(yè)無法靈活調(diào)整，也往往不會(huì)關(guān)心環(huán)境的變動(dòng)，因而創(chuàng)新意識(shí)較淡，反應(yīng)能力也更遲緩。

由此可見，民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)新效率、創(chuàng)新時(shí)間等方面明顯優(yōu)于大企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)，利用自身的優(yōu)點(diǎn)通過不斷的創(chuàng)新來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

四、營(yíng)銷創(chuàng)新策略

營(yíng)銷創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，需要正確的觀念和一系列有效的策略來支撐。就恩施民營(yíng)企業(yè)而言，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新：

（一）營(yíng)銷觀念創(chuàng)新

任何出奇制勝的行動(dòng)首先來源于觀念上的別出心裁。恩施民營(yíng)企業(yè)雖然大多”小而弱”，但在營(yíng)銷方面并不存在任何，更不可盲目自卑，因此，在確定營(yíng)銷觀念上要不拘一格，如范圍上要大膽樹立全球營(yíng)銷觀念，適應(yīng)時(shí)展上要增強(qiáng)綠色營(yíng)銷觀念，不僅僅在產(chǎn)品生產(chǎn)、加工中要力求符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，在營(yíng)銷上也要積極引導(dǎo)消費(fèi)者減少污染、注重健康，恩施有許多生產(chǎn)加工綠色食品的民營(yíng)企業(yè)，更要大打“環(huán)保牌”。在策略上，許多兵法都可應(yīng)用在營(yíng)銷策略中，如“農(nóng)村包圍城市”的策略。許多城市廣場(chǎng)商場(chǎng)、超市等都要高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，對(duì)于資金實(shí)力弱的恩施民營(yíng)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的手法無法立足于市場(chǎng)，大規(guī)模的宣傳促銷、降價(jià)、退貨等又會(huì)將自己逼上絕路，在此情況下，最好采取“倒著做渠道”的策略。先做終端市場(chǎng)，從“農(nóng)村”包圍“城市”，再如“借兵之道”。弱小的恩施民營(yíng)企業(yè)要獲得進(jìn)一步發(fā)展，必須借助他人的力量，最有效的，便是帶貨銷售策略：以批量的暢銷產(chǎn)品來帶動(dòng)其他賺錢的非暢銷產(chǎn)品銷售，實(shí)現(xiàn)雙贏。再如“集中優(yōu)勢(shì)兵力”。量力而行是企業(yè)必需遵守的鐵律，當(dāng)前，電視、報(bào)紙鋪天蓋地，海報(bào)、招貼、貨架、展柜應(yīng)接不暇，促銷、公關(guān)、文藝演出如火如荼[3]。如果恩施民營(yíng)企業(yè)也一躑千金地花錢去大做廣告，甚至像標(biāo)王秦池那樣，用數(shù)倍于自己實(shí)際資本的貸款去做砸錢，無疑于快速自殺，對(duì)于宣傳品的制作，要堅(jiān)持“寧肯少些，但要好些”的原則。不可粗制濫造，星星之火，可以燎原，集中宣傳推廣資源和局部?jī)?yōu)勢(shì)，才有機(jī)會(huì)取得局部市場(chǎng)的成功并獲得持續(xù)的發(fā)展。

（二）產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新

營(yíng)銷絕不是以廣告狂轟爛炸為先鋒，以價(jià)格戰(zhàn)為利刃去透支市場(chǎng)的短視行為，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須放在產(chǎn)品升級(jí)和服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先上。當(dāng)然，限于技術(shù)和實(shí)力，恩施民營(yíng)企業(yè)短期內(nèi)很難真正創(chuàng)立質(zhì)量非常好的名牌，這是客觀現(xiàn)實(shí)，不能唱高調(diào)，但可以采取一些其它策略，如將產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行貼身捆綁設(shè)計(jì)，在顏色、形狀、功能、材料、款式、容量、包裝、運(yùn)送等方面加大研發(fā)力度，延伸產(chǎn)品差異內(nèi)涵，不僅在功能性、裝飾性和個(gè)性化上贏得消費(fèi)者親睞，同時(shí)也使產(chǎn)品盡量突出企業(yè)形象，再加上以優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來獲得營(yíng)銷創(chuàng)新的最佳效果。

（三）銷售渠道創(chuàng)新

1．重視關(guān)系營(yíng)銷。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顧客具有動(dòng)態(tài)性，其忠誠度是變化的，要提高顧客的忠誠度，需要通過某些有效的方式在業(yè)務(wù)、需求等方面與顧客建立關(guān)聯(lián)，形成一種互助、互求、互需的關(guān)系，加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理是企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新中的又一重要方面[4]?？蛻絷P(guān)系不僅僅是一種購買或者消費(fèi)關(guān)系，除了購買產(chǎn)品或服務(wù)的單位和個(gè)人外，還有企業(yè)與潛在客戶、與政府行政部門、與媒體、與市場(chǎng)監(jiān)督部門、與其他對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷有影響的單位和個(gè)人等關(guān)系。只有加強(qiáng)對(duì)這些關(guān)系的重視和管理，才能把顧客與企業(yè)聯(lián)系在一起，促進(jìn)營(yíng)銷活動(dòng)全面開展。

2．強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為網(wǎng)民獲取工作、學(xué)習(xí)、生活和商業(yè)信息的主要方式，將互聯(lián)網(wǎng)視為傳播媒介已是不爭(zhēng)的事實(shí)，恩施民營(yíng)企業(yè)要善于將產(chǎn)品的相關(guān)信息通過網(wǎng)絡(luò)傳遞給目標(biāo)消費(fèi)者，使消費(fèi)者能夠借助搜索引擎不受時(shí)間、地域的限制了解自己所需產(chǎn)品的產(chǎn)地、質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)等信息，以促使消費(fèi)者產(chǎn)生購買欲望，最終達(dá)成成交的目的[5]。

3.開展橫向聯(lián)盟。傳統(tǒng)銷售模式上產(chǎn)生企業(yè)身兼?zhèn)}儲(chǔ)、配送、分銷、終端建設(shè)、售后服務(wù)等多項(xiàng)市場(chǎng)職能，幾乎是唱獨(dú)角戲，當(dāng)前商業(yè)分流趨勢(shì)日益明顯，恩施民營(yíng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展，同樣必須收縮市場(chǎng)職能，在信息共享、在平等互利的基礎(chǔ)上，與物流牽手、與同行結(jié)盟，共同開拓市場(chǎng)。一是理順廠商關(guān)系，爭(zhēng)取更多一個(gè)渠道鏈條上的分利者，很好應(yīng)用制，并不斷密切關(guān)系，求得實(shí)質(zhì)的發(fā)展；二是辟新渠道，搞跨行業(yè)多維分流，如房地產(chǎn)與建材、家電業(yè)結(jié)盟營(yíng)銷，體育用品、時(shí)尚用品經(jīng)銷與旅游傳統(tǒng)共同開展促銷活動(dòng)等。

總之，市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是民營(yíng)企業(yè)的一項(xiàng)職能，而且已經(jīng)成為整個(gè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，只有通過營(yíng)銷才能使顧客更加深入地了解企業(yè)的文化、產(chǎn)品和服務(wù)。做好市場(chǎng)營(yíng)銷涉及面很廣，如加大培訓(xùn)力度、建立強(qiáng)有力的營(yíng)銷隊(duì)伍，設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)志、樹立企業(yè)形象等[6]都十分重要。這些方面有待于今后進(jìn)一步發(fā)掘和探討。

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[4]牛琦彬，王洋．市場(chǎng)營(yíng)銷行為的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略[J]．企業(yè)活力，2006，（9）．

第7篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

關(guān)鍵詞：化妝品；資生堂；專賣店；經(jīng)營(yíng)策略

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

日本資生堂公司創(chuàng)立于1872年，至今已有近140年的歷史，早在1991年就在中國(guó)設(shè)立了合資公司，在中國(guó)市場(chǎng)知名度很高。由于中國(guó)化妝品市場(chǎng)平均消費(fèi)能力偏低，市場(chǎng)發(fā)展空間較小，并且隨著其他跨國(guó)企業(yè)的不斷進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。因此，資生堂作為早來者，并沒有取得令其滿意的成績(jī)。而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小城市的消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣開始轉(zhuǎn)變，購買力不斷提高，對(duì)國(guó)際知名品牌的需求日益迫切，其市場(chǎng)潛力不可小估。因此，2003年9月25日，資生堂發(fā)表中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略，計(jì)劃在全中國(guó)設(shè)立化妝品專賣店，向潛力十分巨大的二三線市場(chǎng)滲透，至2010年9月專賣店數(shù)量已達(dá)5，000家。

所謂專賣店，是由資生堂公司選擇既有的化妝品店鋪進(jìn)行合作，在店內(nèi)設(shè)立資生堂專柜銷售產(chǎn)品的合作形式，其要求專柜產(chǎn)品陳列形式風(fēng)格統(tǒng)一，進(jìn)貨渠道統(tǒng)一，但不要求只是銷售資生堂產(chǎn)品。

在專賣店策略上，資生堂一方面加強(qiáng)產(chǎn)品的本土化，開發(fā)出像悠萊、泊美等只在中國(guó)出售的品牌。一方面為簽約專賣店提供各種支持。資生堂導(dǎo)入專賣店的不僅是產(chǎn)品，還有針對(duì)專賣店的系統(tǒng)教育，客觀上也幫助了不少專賣店脫離落后的經(jīng)營(yíng)模式，得到管理方面的提升。但由于中國(guó)內(nèi)地的專賣店千差萬別，以及資生堂公司對(duì)專賣店的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，基于一些現(xiàn)實(shí)原因，部分專賣店在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)了一些問題。

一、品牌問題

首先，在中國(guó)地區(qū)的二、三級(jí)市場(chǎng)，既有的化妝品店鋪之前大多經(jīng)營(yíng)中低檔品牌，其消費(fèi)群體的消費(fèi)能力也相對(duì)較低，資生堂為此開發(fā)了價(jià)格稍低的品牌。但是，資生堂一向以高檔形象示人，并且在大型百貨銷售，這些價(jià)格偏低的產(chǎn)品對(duì)其品牌定位造成一定的減損。

其次，資生堂一向采取多品牌策略，專賣店中銷售的品牌囊括了國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口的眾多品牌，其產(chǎn)品線之長(zhǎng)不僅讓消費(fèi)者難以識(shí)別和記憶，還曾造成假貨泛濫的情況。

再次，品牌定位較不清晰，重疊較多。以美白功能訴求的品牌為例，就有優(yōu)白、臻白無暇、怡麗絲爾等多種，令消費(fèi)者難以做出選擇。

二、專賣店自身管理問題

化妝品專賣店行業(yè)目前主要是以小型私人連鎖形式存在，經(jīng)營(yíng)管理能力不足，從業(yè)人員沒有受過規(guī)范的培訓(xùn)，整體素質(zhì)較差，流動(dòng)率較高。而資生堂通過與現(xiàn)有化妝品店鋪建立專賣柜的形式進(jìn)行合作，對(duì)于店面設(shè)計(jì)、銷售產(chǎn)品、服務(wù)水平、人員素質(zhì)等方面都沒有自主管理權(quán)力，容易引起管理體制的混亂。

客戶對(duì)公司印象的好壞往往通過店面人員的服務(wù)態(tài)度來感知，因此店面人員綜合素質(zhì)的高低直接影響到這個(gè)世界級(jí)化妝品的品牌形象。盡管資生堂可以通過大量的培訓(xùn)提高加盟商的能力和素質(zhì)，但也是一個(gè)長(zhǎng)期和巨大的投資。

三、銷售積極性不高問題

資生堂對(duì)專賣店銷售要求較高，每一樣產(chǎn)品都有進(jìn)貨要求，資金投入大，而專賣店也在增多，競(jìng)爭(zhēng)加劇，客源分流，大大削弱了各專賣店的銷售額。因此，經(jīng)營(yíng)資生堂品牌對(duì)專賣店本身來說投入較大，但利潤(rùn)卻并不高。導(dǎo)致店主為了追求高毛利，把資生堂當(dāng)作吸引顧客的一個(gè)招牌，采用保本的經(jīng)營(yíng)方法，而通過銷售其他品牌來保障自己的利潤(rùn)。

針對(duì)以上問題，資生堂應(yīng)如何調(diào)整其專賣店經(jīng)營(yíng)策略，筆者在此提出一些建議。

（一）品牌問題。品牌多元化的核心是差異化，不能重疊化。根據(jù)各品牌的市場(chǎng)定位進(jìn)行科學(xué)、合理、有效的組合，常見的做法是將顧客群按年齡層次及收入水平細(xì)分。根據(jù)二三線市場(chǎng)消費(fèi)者的情況，可以合理地規(guī)劃品牌結(jié)構(gòu)如表1所示。（表1）按以上結(jié)構(gòu)，在營(yíng)銷與銷售過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)各品牌的特點(diǎn)，增強(qiáng)差異化。

（二）管理問題。資生堂對(duì)專賣店加盟商不應(yīng)只是輔以自身品牌終端運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)，還需對(duì)專賣店進(jìn)行“整店經(jīng)營(yíng)”教育，進(jìn)行方向和策略上的指引。

1、嚴(yán)格對(duì)加盟商的挑選。資生堂對(duì)加盟商的挑選非常嚴(yán)格，例如在加盟前是否賣過泊美、Za等品牌，且銷量是否達(dá)到資生堂公司的要求，等等。目前，資生堂將與之合作的專賣店按照其專賣店品牌月銷售額以8萬元、6萬元、5萬元、3萬元為檔劃分簽約店為S、A、B、C類店。不同等級(jí)的專賣店在資金、選址、經(jīng)營(yíng)能力上都有很大差異，這些差異也應(yīng)體現(xiàn)在允許導(dǎo)入的品牌結(jié)構(gòu)上，進(jìn)口品牌只進(jìn)入銷售額較高的店鋪，例如蒂思嵐僅在全國(guó)100家左右的專賣店有售。

資生堂在每一個(gè)省市僅選擇一個(gè)商，以合作開設(shè)專賣店。再由商與市一級(jí)或者更低級(jí)的店鋪簽約，“自由簽約”，不存在加盟費(fèi)和入門費(fèi)。為了防止省際之間的串貨或者低折扣出貨，還與商一起監(jiān)督各店鋪的銷售數(shù)字和財(cái)務(wù)報(bào)表，并可能因?yàn)檫`規(guī)情況的產(chǎn)生而終止合作。

2、指導(dǎo)銷售。資生堂要求簽約店在店內(nèi)設(shè)立公司規(guī)定的形象柜臺(tái)、店招，POS機(jī)由資生堂免費(fèi)提供。通過這個(gè)POS機(jī)，簽約店每天向公司傳送實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，以便公司隨時(shí)掌握簽約店的銷售情況，并據(jù)此分析“哪些產(chǎn)品該向哪些人銷售”的信息。依據(jù)這些信息，公司營(yíng)業(yè)人員可以向銷售店供應(yīng)商品，對(duì)銷售提供咨詢建議。

而且，對(duì)于各專賣店品牌也要“一視同仁”，可以同經(jīng)營(yíng)者一同分析其他品牌滯銷的原因，并幫助專賣店來推動(dòng)滯銷品牌的銷售。

資生堂還有專門的根據(jù)季節(jié)的品牌綜合施策手冊(cè)。綜合施策手冊(cè)使經(jīng)營(yíng)者在執(zhí)行品牌策略的過程中更有針對(duì)性和目的性。由于細(xì)分到產(chǎn)品如何陳列、POP海報(bào)如何歸置，因此具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性。

3、加強(qiáng)導(dǎo)購人員教育。通常在新店開業(yè)前，資生堂會(huì)組織店主召開為期兩天的經(jīng)營(yíng)說明會(huì)，在新店開業(yè)前對(duì)店員進(jìn)行為期7天的店頭教育說明會(huì)，每季度召開RMS店鋪會(huì)議，召集各店長(zhǎng)交流心得體會(huì)，就有關(guān)銷售知識(shí)詳細(xì)講解1～2天；針對(duì)不同地區(qū)銷售能力的偏差，每月派美導(dǎo)進(jìn)行1～3天的貼柜教育。當(dāng)有大型促銷會(huì)時(shí)還會(huì)派遣日本的資深美容顧問到各專賣店現(xiàn)場(chǎng)施教，保障終端導(dǎo)購的專業(yè)、職業(yè)與科學(xué)，等等。

4、完善會(huì)員制度。在資生堂專賣店，顧客只要購買資生堂任何產(chǎn)品即成為專賣店會(huì)員。會(huì)員的消費(fèi)信息不僅進(jìn)入資生堂電腦系統(tǒng)里留檔，而且還會(huì)在一本厚厚的資生堂化妝品專賣店會(huì)員登記簿上留下記錄。如顧客何時(shí)購買何種產(chǎn)品、出現(xiàn)何種皮膚問題或者還有哪些需求，以及美導(dǎo)的建議都有著詳細(xì)記錄。

對(duì)于會(huì)員顧客，可以根據(jù)產(chǎn)品的購買日期進(jìn)行顧客使用周期管理。關(guān)注顧客買了這么多產(chǎn)品，有哪些產(chǎn)品沒有買過，同樣產(chǎn)品的使用周期等等。而缺失的系列單品和接近使用周期末的產(chǎn)品就可以成為顧客的潛在需求。把這個(gè)工作做好了，每天把顧客的檔案整理一遍，就可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)天的銷售潛在顧客和預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)。

另外，舉辦促銷或有新品上市時(shí)，可以提前進(jìn)行電話邀約，向會(huì)員寄送DM卡，或者發(fā)短信通知會(huì)員。而邀約內(nèi)容也可以圍繞季節(jié)性產(chǎn)品情況、顧客需求、新品介紹等制作，力求激發(fā)顧客購買需求并定期與顧客聯(lián)系。

（三）銷售積極性問題。首先，放開產(chǎn)品價(jià)格，降低進(jìn)貨要求。例如，另一進(jìn)入專賣店渠道的品牌美伊娜多，其專賣店品牌蕊莉芙的首批進(jìn)貨8萬元（按零售價(jià)計(jì)算），比悠萊至少低了5萬元，而算上年終返點(diǎn)，蕊莉芙之于經(jīng)銷商的進(jìn)貨折扣和自然堂、丸美等國(guó)產(chǎn)品牌相差不大。而資生堂對(duì)專賣店銷售的每一件產(chǎn)品都有價(jià)格規(guī)定，專賣店不能以高于或者低于規(guī)定的價(jià)格銷售。每個(gè)月都有近萬元進(jìn)貨要求，若放開價(jià)格留給加盟商的利潤(rùn)空間將更為合理；其次，通過各種頻繁的節(jié)假日活動(dòng)，不僅給專賣店提升了競(jìng)爭(zhēng)活力，而且搭贈(zèng)了大量的促銷品以及贈(zèng)品，實(shí)現(xiàn)了對(duì)加盟商的“間接讓利”；再次，加大專賣店品牌的宣傳力度，推廣重點(diǎn)品牌。專賣店品牌本身就是針對(duì)二三線市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，其消費(fèi)者對(duì)護(hù)膚化妝的重視程度不如一線城市，但同時(shí)市場(chǎng)潛力也是巨大的。在專賣店策略推出之前，泊美品牌的“農(nóng)村包圍城市”策略成效極為顯著，如能選擇合適的宣傳方法和媒體，增加品牌的認(rèn)知度，新的品牌將能成功復(fù)制泊美的發(fā)展過程，將大量顧客引入專賣店中，進(jìn)而提高加盟商的銷售積極性。

總之，資生堂專賣店渠道的擴(kuò)張策略，引起了化妝品市場(chǎng)的變革，越來越多的知名品牌走向國(guó)內(nèi)的二三級(jí)市場(chǎng)的化妝品店渠道，對(duì)于這個(gè)渠道的爭(zhēng)奪將出現(xiàn)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。雖然目前評(píng)價(jià)資生堂在中國(guó)的專賣店經(jīng)營(yíng)模式是否成功還為時(shí)過早，但是作為一項(xiàng)資生堂在日本本土已經(jīng)積累了80余年的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中國(guó)的專賣店經(jīng)營(yíng)者來說，無疑有著眾多借鑒和學(xué)習(xí)之處。

（作者單位：沈陽工業(yè)大學(xué)工程學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

第8篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

關(guān)鍵詞：開放經(jīng)濟(jì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)策略

商業(yè)銀行在西方國(guó)家已經(jīng)有了300多年的發(fā)展歷史，在西方金融體系中一直占有重要的地位，其雄厚的資金實(shí)力、全方位的服務(wù)及完備的管理體系是其他任何類型的金融機(jī)構(gòu)都無法替代和比擬的。特別是最近十多年間，西方國(guó)家的商業(yè)銀行掀起一浪高于一浪的兼并浪潮，其規(guī)模成倍擴(kuò)大，對(duì)各經(jīng)濟(jì)部門提供的金融服務(wù)種類以幾何級(jí)數(shù)增加，已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中必不可少的劑和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

加入WTO后的中國(guó)金融市場(chǎng)正在逐步實(shí)現(xiàn)全面開放，國(guó)外商業(yè)銀行的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)已成為中國(guó)銀行家們無法回避的現(xiàn)實(shí)。面對(duì)虎視眈眈的外資銀行，中國(guó)銀行業(yè)如何改善自身的經(jīng)營(yíng)管理以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)已成為決定未來中國(guó)金融業(yè)格局的關(guān)鍵。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理方式的特點(diǎn)與趨勢(shì)

近二三十年中，信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整使世界各國(guó)，特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)體系發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行的生存環(huán)境也因此而變化。為適應(yīng)這一系列的變化，保持自身的市場(chǎng)地位，商業(yè)銀行主動(dòng)進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整，目前，西方商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理方式上表現(xiàn)出三個(gè)突出的特點(diǎn)和趨勢(shì)：

1.金融服務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)明顯。1995年10月18日第一家網(wǎng)絡(luò)銀行——安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行在美國(guó)誕生以來，全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)以驚人的速度發(fā)展起來。在其發(fā)源地美國(guó)，1997年有400家銀行及存款互助機(jī)構(gòu)開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。到2000年，網(wǎng)上銀行已覆蓋了除現(xiàn)金以外的所有零售銀行業(yè)務(wù)和部分投資銀行業(yè)務(wù)。美國(guó)現(xiàn)有排名前20位的網(wǎng)上銀行擁有了70萬個(gè)銀行往來賬戶。另據(jù)美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，目前有超過40%的美國(guó)家庭采用網(wǎng)上銀行所提供的金融服務(wù)，網(wǎng)上銀行利潤(rùn)占銀行利潤(rùn)總額的比例達(dá)50%以上。在西方其他國(guó)家，網(wǎng)上銀行也同樣得到了迅速發(fā)展。在北美，加拿大豐業(yè)銀行率先推出網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在歐洲，英國(guó)和瑞士率先開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行跨國(guó)兼并收購。在亞太地區(qū)，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網(wǎng)上金融電子交易。網(wǎng)絡(luò)銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內(nèi)發(fā)展起來，主要是因?yàn)樗鳛橐环N依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)而興起的新型銀行服務(wù)，與傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)的方式相比在成本控制、資源共享和服務(wù)個(gè)性化等方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)。利用這些優(yōu)勢(shì)，西方商業(yè)銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務(wù)領(lǐng)域，積極開拓包括證券、保險(xiǎn)、信息咨詢、家庭理財(cái)?shù)仍趦?nèi)的全方位的金融服務(wù)。便捷的網(wǎng)上雙向交流使銀行可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行主動(dòng)行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經(jīng)理做一對(duì)一的交流，獲得投資理財(cái)分析甚至還有專門為自己設(shè)計(jì)的新式金融產(chǎn)品。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用加劇了銀行業(yè)的兼并重組，許多西方大商業(yè)銀行為獲得規(guī)模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準(zhǔn)全球，希望通過網(wǎng)絡(luò)將觸角伸向全世界。

2.零售業(yè)務(wù)成為銀行利潤(rùn)的重要來源之一。按客戶劃分，銀行業(yè)務(wù)可分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)。前者是指對(duì)個(gè)人客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，后者則以公司為服務(wù)對(duì)象。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，批發(fā)市場(chǎng)始終是金融機(jī)構(gòu)最大的利潤(rùn)來源，也是銀行家們追逐的重點(diǎn)。然而隨著證券業(yè)務(wù)的發(fā)展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀(jì)80年代以來，西方國(guó)家批發(fā)銀行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和有限的增長(zhǎng)前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業(yè)務(wù)，希望從零售銀行業(yè)務(wù)中尋求利潤(rùn)的擴(kuò)張。傳統(tǒng)商業(yè)銀行主要通過吸收居民的私人儲(chǔ)蓄來擴(kuò)充資金，然后放貸給需要資金的企業(yè)。但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現(xiàn)為銀行與私人顧客之間的關(guān)系不僅是一種存儲(chǔ)關(guān)系，而且是一種全面金融服務(wù)的關(guān)系，這種關(guān)系集儲(chǔ)蓄理財(cái)、消費(fèi)貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲(chǔ)蓄、融資、投資等各個(gè)方面，這種變化不僅有助于銀行資產(chǎn)及客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，還能為銀行自身帶來穩(wěn)定的收入。另一方面，私人客戶對(duì)資產(chǎn)管理形式也不再滿足于單一儲(chǔ)蓄，而是渴望更全面、更高回報(bào)率、更具挑戰(zhàn)性的投資方式，人們的消費(fèi)觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現(xiàn)金。為適應(yīng)這一系列的變化，西方商業(yè)銀行做出了全力擴(kuò)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇，無論是在新產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)的拓展，還是在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員培訓(xùn)方面都主動(dòng)向私人業(yè)務(wù)傾斜，對(duì)個(gè)人的金融服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量都有了大幅度的提高。在質(zhì)量方面，商業(yè)銀行對(duì)ATM機(jī)、POS機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)銀行等技術(shù)的普遍使用使零售業(yè)務(wù)更加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。針對(duì)顧客特別要求和市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的“包裹式金融產(chǎn)品”將不同的金融產(chǎn)品“打包”成一個(gè)產(chǎn)品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，為銀行建立起了長(zhǎng)期的客戶服務(wù)關(guān)系，還通過創(chuàng)新在客戶心中留下了良好的品牌印象。在數(shù)量方面，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)使西方商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，以零售業(yè)務(wù)收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達(dá)47.2%。同時(shí)，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國(guó)消費(fèi)貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個(gè)人提供的。能夠?yàn)樗饺丝蛻籼峁└鞣N金融服務(wù)便利的金融超市在西方各國(guó)已經(jīng)成為一家銀行形象的標(biāo)志。

3.扁平式的組織機(jī)構(gòu)逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風(fēng)靡一時(shí)。完善合理的管理體制是任何一家企業(yè)在市場(chǎng)中求得生存的必要條件，近年來，為適應(yīng)環(huán)境的變化，應(yīng)付激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)外商業(yè)銀行普遍推行了扁平式的組織機(jī)構(gòu)。以英國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行為例，其業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公、零售和資金三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)有管理總部。從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部的指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)通過分行和專業(yè)線的雙重管理，一方面發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)地的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性，另一方面也有利于總行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，形成了比較完整的資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、表外業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營(yíng)銷等成熟的管理方式和運(yùn)作機(jī)制，建立了嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控制度，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作手冊(cè)化、規(guī)范化，聘任、分配、晉升等制度科學(xué)化，充分發(fā)揮了從業(yè)人員的積極性和優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。為了重振銀行業(yè)，國(guó)外商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)管理體制扁平化的同時(shí)，在其內(nèi)部進(jìn)行了“銀行再造”工程，借助現(xiàn)代信息技術(shù)改變了過去按職能型分工的方法，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立了“客戶中心型”業(yè)務(wù)操作流程，根據(jù)客戶的類別，按照最有利于客戶價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行重新整合，打破了傳統(tǒng)的“分工”概念，有效地適應(yīng)了市場(chǎng)需求，使得顧客能夠獲得完整和迅速的銀行服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)部分銀行再造之后，平均資產(chǎn)收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。

二、我國(guó)商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)與管理方面與國(guó)外同行的差距

我國(guó)的商業(yè)銀行改革自上世紀(jì)90年代以來取得了較大的進(jìn)展，四大國(guó)有商業(yè)銀行獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)越來越大，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐漸增強(qiáng)。為了縮小與國(guó)際大商業(yè)銀行之間的差距，使自己在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，中資商業(yè)銀行根據(jù)自身特點(diǎn)紛紛仿效國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行了自發(fā)的改進(jìn)，服務(wù)水平有了明顯的提高。但由于種種原因，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平仍與國(guó)外同行存在較大的差距。

1.成功的網(wǎng)絡(luò)銀行需要有全新的經(jīng)營(yíng)理念和管理體制，而這正是目前我國(guó)銀行業(yè)所缺少的。服務(wù)經(jīng)濟(jì)的核心理念是“客戶導(dǎo)向”，一切營(yíng)銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。這些在發(fā)達(dá)國(guó)家網(wǎng)絡(luò)銀行營(yíng)銷戰(zhàn)略中已居于主導(dǎo)地位，而目前我國(guó)網(wǎng)絡(luò)銀行多數(shù)依然是“銀行導(dǎo)向”的理念，認(rèn)為“雄厚的財(cái)力+最新技術(shù)=優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)銀行”，產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)也過多注重于銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實(shí)到“客戶導(dǎo)向”方面經(jīng)營(yíng)理念的非常少。再從管理體制來看，網(wǎng)絡(luò)銀行為適應(yīng)市場(chǎng)需求的快速變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通常采用信息產(chǎn)業(yè)中常見的扁平式管理模式。而現(xiàn)階段我國(guó)的一些網(wǎng)絡(luò)銀行卻繼承了其母體——傳統(tǒng)商業(yè)銀行——等級(jí)嚴(yán)格、層次較多的金字塔式管理結(jié)構(gòu)，無形之中加長(zhǎng)了從市場(chǎng)信息反饋到經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整的信息流傳遞路徑，鈍化了網(wǎng)絡(luò)銀行對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力，長(zhǎng)此以往勢(shì)必對(duì)其發(fā)展造成嚴(yán)重的不良影響。

2.隨著我國(guó)居民收入的提高和金融消費(fèi)意識(shí)的增強(qiáng)，我國(guó)的個(gè)人金融服務(wù)市場(chǎng)中一個(gè)龐大的需求方正在迅速形成。近年來國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行敏感地意識(shí)到這一點(diǎn)，紛紛將個(gè)人金融業(yè)務(wù)列為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，并取得了較大的進(jìn)步。但同時(shí)發(fā)展中也暴露出了一些問題：（1）目前國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù)拘泥于“為客戶提供什么”而不是“客戶最需要什么”，因此，普遍缺乏市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色，品牌意識(shí)較差，客戶只能被動(dòng)地接受各商業(yè)銀行雷同化的金融產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方式。（2）各商業(yè)銀行只注重單方面的產(chǎn)品研發(fā)，相關(guān)的業(yè)務(wù)咨詢、功能介紹、金融導(dǎo)購等服務(wù)嚴(yán)重滯后，更沒有一套完整的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷策略和品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)銷的組織體系也顯得較為松散。這一方面造成了客戶對(duì)私人金融業(yè)務(wù)一知半解，無法真正享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也使商業(yè)銀行失去了大量的潛在客戶和發(fā)展機(jī)遇。（3）我國(guó)尚未建立個(gè)人信用評(píng)估機(jī)構(gòu)，也沒有全社會(huì)統(tǒng)一的信用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，各商業(yè)銀行間信息無法共享，這種不健全的個(gè)人社會(huì)信用體系也在一定程度上限制了個(gè)人金融業(yè)務(wù)拓展的深度和廣度。僅從國(guó)內(nèi)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的使用情況就可以看出，趨同的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和營(yíng)銷策略使網(wǎng)上銀行的使用集中在低附加值的業(yè)務(wù)上，真正能夠體現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的高附加值業(yè)務(wù)卻發(fā)展不足，這對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行樹立獨(dú)立的企業(yè)形象和業(yè)務(wù)品牌非常不利。

3.管理體制落后，機(jī)構(gòu)龐大、低效是我國(guó)商業(yè)銀行的通病，也是妨礙我國(guó)商業(yè)銀行走向現(xiàn)代化的主要障礙之一。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前大多仍實(shí)行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所等多級(jí)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，在每一級(jí)機(jī)構(gòu)中還有部、處、科、股等部門，在組織機(jī)構(gòu)上呈現(xiàn)很長(zhǎng)的縱向管理鏈條。在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質(zhì)的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，無法準(zhǔn)確跟蹤客戶需求方向的轉(zhuǎn)移。另一方面，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按部門設(shè)立，形成職能群體，雖然每一個(gè)職能群體只從事整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，但對(duì)這些部門來說卻是工作的全部，完整的業(yè)務(wù)流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。例如，目前信貸業(yè)務(wù)按品種分工、本外幣業(yè)務(wù)按部門分工等方式相互獨(dú)立，使得客戶的需求只有在許多部門的共同協(xié)力下才能滿足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶的滿意度大為降低。在金融產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)規(guī)模的情況下，這種業(yè)務(wù)流程的危害還不明顯，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇、金融產(chǎn)品的增多及信息化步伐的加快，其對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的危害將越來越大。

三、我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)采取的對(duì)策

國(guó)外商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)雖然無法解決國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的面臨的根本問題，但對(duì)其在競(jìng)爭(zhēng)中謀發(fā)展卻有著很大的指導(dǎo)和借鑒的意義。因此，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度著眼，通盤考慮自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；另一方面以合作的方式爭(zhēng)取時(shí)間，多學(xué)習(xí)外資銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，一方面結(jié)合自身特點(diǎn)和本土優(yōu)勢(shì)，盡可能地?fù)P長(zhǎng)避短，才能擺脫坐以待斃的被動(dòng)局面，為自己在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取到一塊生存空間。

1.國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的過程中應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，打破行際壁壘，謀求共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，銀行業(yè)以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶提供及時(shí)、便利優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的能力作為衡量?jī)?yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，客戶資源具有了超國(guó)界性和無極限性，這使得國(guó)內(nèi)各銀行有可能擺脫低水平的相互競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行互利合作。一方面，各商業(yè)銀行可以通過合作集中有限的資金、技術(shù)資源，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，盡快取得擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)絡(luò)銀行核心技術(shù)，以減少我國(guó)網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展過程中的技術(shù)選擇風(fēng)險(xiǎn)，跳出“追趕陷阱”。另一方面，在網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行可以在人民銀行和中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的統(tǒng)一規(guī)劃指導(dǎo)下建立起能夠共通共享的強(qiáng)大技術(shù)平臺(tái)，為網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展提供一個(gè)較高的技術(shù)起點(diǎn)。

2.中資銀行應(yīng)開闊個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，建立以客戶為導(dǎo)向的個(gè)人金融業(yè)務(wù)營(yíng)銷機(jī)制，向居民提供全方位的個(gè)人金融產(chǎn)品。個(gè)人金融業(yè)務(wù)面對(duì)的是眾多不同背景的單個(gè)客戶及其差異需求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)銀行應(yīng)站在客戶的立場(chǎng)上對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的個(gè)人金融產(chǎn)品。銀行可將所有客戶分為重點(diǎn)客戶和一般客戶兩大類：對(duì)于重點(diǎn)客戶可以提供一些高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的金融業(yè)務(wù)；對(duì)于一般客戶則應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展收付等低費(fèi)用、低風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)用性金融業(yè)務(wù)。同時(shí)，銀行還必須注重金融產(chǎn)品的全程維護(hù)和售后服務(wù)的質(zhì)量，加強(qiáng)品牌建設(shè)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)人金融業(yè)務(wù)品牌。銀行在開展個(gè)人金融業(yè)務(wù)時(shí)，營(yíng)銷策略和手段的選擇是非常重要的，應(yīng)針對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的產(chǎn)品、定價(jià)、分銷和促銷組合策略，根據(jù)客戶的消費(fèi)能力度身定做金融套餐，實(shí)現(xiàn)存款、貸款、支付、匯兌、結(jié)算、投資、保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)取叭淌健狈?wù)。

3.加快個(gè)人金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶多而分散，如果沒有現(xiàn)代科技所提供的快捷、安全的個(gè)人通信系統(tǒng)支持，個(gè)人業(yè)務(wù)的開展相當(dāng)困難且成本較大，當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、電子技術(shù)的快速發(fā)展正好為私人金融業(yè)務(wù)發(fā)展提供了良好的契機(jī)。網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)與私人金融業(yè)務(wù)的共同之處在于它們都以“客戶為導(dǎo)向”，將每一個(gè)客戶從大眾消費(fèi)整體中分離出來，并為之提供個(gè)性化的服務(wù)。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)銀行可以突破地域和時(shí)間的限制，打破傳統(tǒng)的部門局限，綜合客戶信息，分析客戶消費(fèi)習(xí)慣、投資偏好，從而在低成本條件下為客戶提供極具個(gè)性化的高附加值金融服務(wù)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也有助于銀行間個(gè)人信用信息的共享，減少銀行與客戶之間的信息不對(duì)稱，解除銀行開展私人金融業(yè)務(wù)的后顧之憂。

4.改革銀行管理體制，整合內(nèi)部流程，重塑國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行形象。為了跟上時(shí)展的步伐，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須加快改革的進(jìn)度，借鑒國(guó)外商業(yè)銀行成功的經(jīng)驗(yàn)，改革管理體制，進(jìn)行“銀行再造”。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前應(yīng)建立以客戶為主的管理體制，推行扁平式的組織機(jī)構(gòu)，減少管理環(huán)節(jié)，重新劃分業(yè)務(wù)部門的職能，將銀行的金融服務(wù)職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務(wù)。在“銀行再造”的過程中，首先要從業(yè)務(wù)流程著手，打破常規(guī)思維，運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法，著眼于業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶貢獻(xiàn)的大小，刪除不能創(chuàng)造附加值的流程。同時(shí)，對(duì)銀行運(yùn)作過程進(jìn)行科學(xué)梳理，把各部門的生產(chǎn)要素按最自然的方式重新組合，實(shí)現(xiàn)真正科學(xué)的集約化，達(dá)到讓客戶滿意的目的。對(duì)大量盈利能力不佳的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)要進(jìn)行壓縮，留下的網(wǎng)點(diǎn)也要根據(jù)各自所處地區(qū)的不同特點(diǎn)改造成各具特色的金融超市，以極具品牌特色的金融產(chǎn)品服務(wù)社區(qū)居民。

參考文獻(xiàn)：

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2.姜建清.國(guó)有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)管理問題研究［J］.金融研究，2001（9）

第9篇：經(jīng)營(yíng)策略范文

(一)研究背景

“虛擬”一詞在英文里為“VIRTUAL”，本義為“具有其實(shí)質(zhì)的效果但無其外表或形式的，動(dòng)詞詞性”。最早該詞出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)行業(yè)里――特指虛擬內(nèi)存。20世紀(jì)90年代初期隨著IT取得了前所未有的重大突破，在IT為依托的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，實(shí)體經(jīng)營(yíng)的局限性日益凸現(xiàn)。可以說虛擬經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)標(biāo)志著一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的開始。

面對(duì)快速多變而又充滿不確定性的市場(chǎng)變化，房地產(chǎn)企業(yè)也不可能采用一成不變的管理模式，這在客觀上要求房地產(chǎn)企業(yè)建立具有足夠彈性和自適應(yīng)性的管理模式。“虛擬經(jīng)營(yíng)”在其他產(chǎn)業(yè)中已開始重視與提倡，但在房產(chǎn)企業(yè)中還沒有受到足夠的重視和應(yīng)用。也沒有明確提出相應(yīng)的理論和對(duì)具體的運(yùn)作模式。

(二)研究現(xiàn)狀

虛擬經(jīng)營(yíng)策略是1991年，由美國(guó)著名學(xué)者羅杰?內(nèi)格爾首先提出來的。是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然本企業(yè)具有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等功能。但是，企業(yè)本身卻不必設(shè)置執(zhí)行這些功能的具體的組織實(shí)體，而又能照樣完成各種功能任務(wù)。也就是說企業(yè)僅以優(yōu)勢(shì)的、有限的、關(guān)鍵的資源。將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進(jìn)行整體彌補(bǔ)，仍能實(shí)現(xiàn)總體各項(xiàng)功能，最大效率地發(fā)揮其有限資源的一種經(jīng)營(yíng)形式。

國(guó)內(nèi)對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)研究開始晚、水平低，在對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)研究更少見。但是這種虛擬管理方案使經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家們受到啟發(fā)。將這個(gè)概念引入到研究企業(yè)組織中來。學(xué)者們認(rèn)為虛擬存貯器的思想和虛擬企業(yè)的思想是一致的。

二、目前房地產(chǎn)業(yè)面臨的主要困境

資金的變化導(dǎo)致價(jià)格變動(dòng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。由于國(guó)外企業(yè)的加入。引發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)的價(jià)格將會(huì)下降。一開始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有壟斷地位的國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，會(huì)因?yàn)閴艛嗟南Фテ涑~利潤(rùn)。

我國(guó)的經(jīng)濟(jì)已融入了全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮之中，隨著資金、外匯、勞動(dòng)力、產(chǎn)品等市場(chǎng)要素的開放，大量的國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易將涌入我國(guó)的各行各業(yè)。根據(jù)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易慣例，土地作為重要的生產(chǎn)要素在發(fā)揮作用時(shí)，其資產(chǎn)的顯化由此將會(huì)更加強(qiáng)烈，同時(shí)，伴隨著地產(chǎn)市場(chǎng)的日趨活躍。地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)容的全面拓展，地產(chǎn)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰。由于地產(chǎn)開發(fā)是由開發(fā)商為主導(dǎo)完成的一項(xiàng)集成工作，決定品質(zhì)的不僅是開發(fā)商本身，還有規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)的各個(gè)企業(yè)。地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為集地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè)，其產(chǎn)品更具有價(jià)值大、移動(dòng)性差、投資風(fēng)險(xiǎn)大、質(zhì)量受制因素多等特點(diǎn)。因此，有必要通過“虛擬經(jīng)營(yíng)”來整合各種資源。提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式應(yīng)用的理論依據(jù)

(一)應(yīng)用理論

圖1是三種戰(zhàn)略的示意圖，從戰(zhàn)略的角度上提出虛擬經(jīng)營(yíng)的應(yīng)用前提。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)各方博亦分析

核心企業(yè)一般指具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力且最先識(shí)別出市場(chǎng)機(jī)遇的企業(yè)。核心企業(yè)可以選擇“放棄市場(chǎng)機(jī)遇”策略，也可以選擇“捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”策略。如果核心企業(yè)均選擇“捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”策略時(shí)，核心企業(yè)中強(qiáng)的一方可以選擇“采取虛擬經(jīng)營(yíng)”策略，也可以選擇“組建項(xiàng)目公司”策略。顯然。面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，核心企業(yè)面臨選擇捕捉市場(chǎng)機(jī)遇與否。選擇虛擬經(jīng)營(yíng)策略與否的博弈過程。

假設(shè)市場(chǎng)上存在核心企業(yè)CORE1、CORE2。如果CORE1選擇“放棄市場(chǎng)機(jī)遇”戰(zhàn)略，那么他的收益為0，在CORE1選擇“放棄市場(chǎng)機(jī)遇”戰(zhàn)略下。CORE2可選擇的戰(zhàn)略有“放棄市場(chǎng)機(jī)遇，捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”。如果CORE2選擇“放棄市場(chǎng)機(jī)遇”，CORE2的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”，那么他可獲得的收益為G1o在CORE2選擇“捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”，那么CORE2可選擇的策略有“放棄市場(chǎng)機(jī)遇，捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”，如果CORE2選擇“放棄市場(chǎng)機(jī)遇”經(jīng)營(yíng)策略，那么CORE1可獲得的收益為G1，CORE2可獲得的收益為0；如果CORE2選擇“捕捉市場(chǎng)機(jī)遇”策略，在此情節(jié)下，CORE2可選擇的策略有“實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)，組建項(xiàng)目公司”，如果CORE2選擇“實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么CORE1CORE2的收益均為G2；如果CORE2選擇”單獨(dú)組建項(xiàng)目公司“那么CORE1CORE2的收益均為3：

假設(shè)G1>G2G3完全成立。圖2為面向同一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇情況下核心企業(yè)之間的完全信息博弈。容易得到核心企業(yè)之間博弈的均衡解為(實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)，實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng))，即CORE1、CORE2聯(lián)合實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)策略為最優(yōu)。

本次博弈結(jié)果表明，當(dāng)兩個(gè)或者多個(gè)核心企業(yè)同時(shí)識(shí)別某個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇的時(shí)候，進(jìn)行虛擬經(jīng)營(yíng)要比單獨(dú)組建項(xiàng)目公司精心開發(fā)要好。如果G1>G2>3均衡解為(單獨(dú)組建虛擬企業(yè)，單獨(dú)組建虛擬企業(yè))。表示核心企業(yè)分別組建虛擬企業(yè)比聯(lián)合組建好。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)“虛擬經(jīng)營(yíng)”的策略

房地產(chǎn)開發(fā)事實(shí)上是由開發(fā)商為主導(dǎo)完成的一項(xiàng)集成工作，決定房地產(chǎn)品質(zhì)的不僅是開發(fā)商本身，還有規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、設(shè)備配套、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)的各個(gè)參與方。一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)關(guān)系到少則幾十家、多則上百家企業(yè)。作為集房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè)，其產(chǎn)品(土地、房屋)更具有價(jià)值大、移動(dòng)性差、投資風(fēng)險(xiǎn)大、質(zhì)量受制因素多(受規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程施工質(zhì)量和銷售服務(wù)質(zhì)量的影響頗大)等特點(diǎn)。針對(duì)這些特點(diǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)“虛擬經(jīng)營(yíng)”的策略主要是：制造核心優(yōu)勢(shì)。

一家公司將一些業(yè)務(wù)外包出去是可能的，也是目前地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的方式，但是要想達(dá)到虛擬經(jīng)營(yíng)的程度。則有一定困難。很多地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都在嘗試業(yè)務(wù)外包，但是很多中小地產(chǎn)企業(yè)甚至大型地產(chǎn)企業(yè)沒有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，地產(chǎn)企業(yè)要想運(yùn)用虛擬經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，首先要找出自身企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中適合自身的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，找到本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。然后才能把除此之外的業(yè)務(wù)虛擬化。

但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在經(jīng)過分析調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)。自己的企業(yè)在所有的環(huán)節(jié)上都有一個(gè)或者多個(gè)企業(yè)強(qiáng)于自己，自

己已有的優(yōu)勢(shì)都是很容易被人超越的。在這種情況下。該企業(yè)就不適于運(yùn)用虛擬經(jīng)營(yíng)。但是此時(shí)如果企業(yè)能夠洞察到巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就可投資，開始做市場(chǎng)。開始的時(shí)候，假設(shè)資金較為缺乏，就應(yīng)以營(yíng)銷價(jià)值鏈為重點(diǎn)進(jìn)行運(yùn)作。過去地產(chǎn)發(fā)展帶來的比較直覺的認(rèn)識(shí)是：只需要把樣板樓盤做好。就會(huì)有消費(fèi)者愿意付款，支付定金，愿意訂購房產(chǎn)；建筑商愿意投標(biāo)；商、經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷；銀行愿意融資：但是現(xiàn)在市場(chǎng)日趨成熟，僅僅只憑借擁有一個(gè)能賣得出去的好產(chǎn)品，才能擁有消費(fèi)者和回籠資金的局面已經(jīng)很難產(chǎn)生。因此，更多的地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注如何創(chuàng)建企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)。

虛擬經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就是怎么把核心優(yōu)勢(shì)制造出來，有了這種核心優(yōu)勢(shì)。就有了對(duì)資源整合的能力。就能夠在房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)將企業(yè)整合在本企業(yè)周圍。資金不是最重要的核心優(yōu)勢(shì)。最重要的是能夠整合各種資源的核心優(yōu)勢(shì)。這種核心優(yōu)勢(shì)可能是某個(gè)想法、經(jīng)營(yíng)策略或企業(yè)品牌。但是這種核心優(yōu)勢(shì)能夠?qū)⒏鞣N需要的資源聚集起來。

傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)下的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以扼要概括為土地資源、資本規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面。而把經(jīng)營(yíng)細(xì)分以后，又可以把核心競(jìng)爭(zhēng)力概括為六個(gè)要素：即土地資源、資本規(guī)模、市場(chǎng)把握、品質(zhì)控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新。構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：第一。集中公司資源從事專業(yè)化開發(fā)經(jīng)營(yíng)，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二。抓住理念創(chuàng)新――核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)。為了保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)不斷地進(jìn)行理念創(chuàng)新，從而形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)。建立自己的比較優(yōu)勢(shì)。并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢(shì)的潛在核心能力。

核心優(yōu)勢(shì)的東西除了產(chǎn)品質(zhì)量之外，就是品牌。樹立品牌打廣告是必不可少的。成功的廣告策略在產(chǎn)品的成功過程中具有非常重要的作用。調(diào)查表明。在消費(fèi)者的購買因素中大概有40％是因?yàn)橄矚g廣告，才選擇這個(gè)品牌。樓盤取名非常重要，最好經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研。樓盤名稱要達(dá)到以下三點(diǎn)：其一。比較準(zhǔn)確地表現(xiàn)樓盤的位置、特色；其二，能體現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)越功能；其三，朗朗上口。

五、結(jié)論及實(shí)踐意義