項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

一、制定方案，加強(qiáng)協(xié)調(diào)

（一）為確保這次防洪防汛演練活動的正常進(jìn)行，全面完成各項防洪防汛演練任務(wù)，我部成立了以趙平華為總指揮的防洪防汛演練領(lǐng)導(dǎo)小組，按照這次演習(xí)的內(nèi)容范圍，進(jìn)行了科學(xué)分工，明確了各職能組的職責(zé)和任務(wù)，并進(jìn)行了戰(zhàn)前動員，為規(guī)范性的開展好這次演練活動提供了組織保證。

（二）為使這次防洪防汛演練活動符合防大汛抗大洪的要求，根據(jù)上級確定的演練活動的指導(dǎo)思想和目標(biāo)要求，結(jié)合本項目的實(shí)際情況，以本工程今年的防汛預(yù)案為依據(jù)，在廣泛吸取各參建單位意見的情況下，確保了防洪防汛演練活動的有序開展創(chuàng)造了條件。

(三)為確保這次防汛演練活動的成功，2020年4月20日下午，在演練現(xiàn)場組織本次參與演練單位全體人員召開了大會，進(jìn)行了戰(zhàn)前動員，要求參加演練的人員，要提高認(rèn)識，高度重視，在工作中要精力集中，精益求精，要真像防大汛抗大洪那樣堅守崗位、認(rèn)真履行職責(zé)，各救援組之間要做到及時溝通情況，相互協(xié)調(diào)配合做好工作，切實(shí)完成防洪防汛演練任務(wù)，保證了本次演練活動正常開展。

二、演練目的

為了有效防御災(zāi)害性洪水，最大程度的減輕災(zāi)害損失，災(zāi)害后能盡快的恢復(fù)生產(chǎn)，保證施工進(jìn)度，安全度過汛期，提高本項目對突發(fā)事件的應(yīng)急救援能力，加強(qiáng)安全知識的教育，讓各參建單位全體人員深入地了解防洪常識，增強(qiáng)員工防汛搶險素質(zhì)能力。

三、演練過程

（一）下午15：00，第二作業(yè)隊由于連降暴雨，引發(fā)雨水淹沒臺岔1#隧道到臺岔2#隧道之間的臨時便道，使施工受阻，并存在極大的安全隱患。施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人立即向應(yīng)急救援領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，總指揮接到汛情匯報并詳細(xì)了解情況后，決定立即啟動應(yīng)急搶險救援預(yù)案，并指示應(yīng)急救援綜合辦立即通知相關(guān)部門。

（二）下午15：10，設(shè)備物資儲備小組把編織袋，鐵鍬等常用的救援物質(zhì)運(yùn)到現(xiàn)場，同時各應(yīng)急搶險小組趕赴現(xiàn)場待命，總指揮首先觀察汛情，確定危險范圍及危險程度后，向搶險隊員明確要求并簡要說明安全注意事項，在水勢能夠完全控制，確保搶險人員安全的前提下方可將設(shè)備物資等運(yùn)至安全地點(diǎn)，并實(shí)施搶險。

（三）下午17：00，在總指揮的帶領(lǐng)下圓滿完成此次搶險救援演練，并恢復(fù)保障了施工進(jìn)度 。

四、演練總結(jié) 

演練結(jié)束后，由分部負(fù)責(zé)人組織大家對演練活動進(jìn)行了總結(jié)：整個活動，準(zhǔn)備充分，人員到位迅速準(zhǔn)確，職責(zé)明確，組織協(xié)調(diào)基本順利能滿足要求，救援組分工合理高效，達(dá)到演練目的。相信通過本次演練，提高了項目部防洪防汛意識，為以后的防洪防汛工作奠定了基礎(chǔ)。搶險人員要加強(qiáng)日常的安全教育，法制教育，紀(jì)律教育，才能使應(yīng)急搶險做到迅速、準(zhǔn)確、有效，確保蘭張三四線ZQ2標(biāo)項目部二分部安全、保質(zhì)、高效的完成工程建設(shè)。

五、演練中存在的問題

由于部分同志第一次參加防洪防汛演練工作，對各救援組有效配合重要性認(rèn)識不足，有時出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，相互協(xié)調(diào)配合不夠。少數(shù)員工演練不夠認(rèn)真，行動緩慢、紀(jì)律松散、不夠嚴(yán)肅。

六、后續(xù)工作安排

各作業(yè)隊、試驗室、拌合站在今后的工作和應(yīng)急活動中對以上的不足之處加以改進(jìn)，進(jìn)一步加強(qiáng)防洪防汛應(yīng)急救援工作的培訓(xùn)與宣傳工作。增強(qiáng)防洪防汛應(yīng)急救援預(yù)案的可行性。確保各救援組，在今后緊急情況下的到位及時性，以及在救援過程中如何確保救災(zāi)中人員和物資的安全。

中鐵二十一局蘭張三四線鐵路

第2篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：項目管理；通信工程；問題分析

中圖分類號： TE46文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著我國加大對4G建設(shè)的投入，今年工程施工企業(yè)又迎來大發(fā)展的時期。從近期中國移動這場轟轟烈烈的4G建設(shè)來看，諸多的施工企業(yè)更是迎來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。通信工程雖然與常規(guī)的工程一樣有著相同的生命周期和運(yùn)作流程。但不同的是通信工程具有勞動密集型、有一定的專業(yè)技術(shù)、工期相對較短的顯著特點(diǎn)。在項目施工的過程中，會由于項目管理人員變更、需求變更、設(shè)計變更等外界各種因素的影響，最終會對工程的工期、質(zhì)量等產(chǎn)生負(fù)面影響。項目管理的重要性已經(jīng)成為業(yè)界共同認(rèn)識， 抓好項目管理是實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的重要途徑。

一、當(dāng)前通信工程企業(yè)項目運(yùn)作的管理模式

通信工程中的項目管理與日常的項目管理本質(zhì)是相同的，有所查閱的只是在內(nèi)容和形式上有些區(qū)別，通信工程中的項目管理最基本的生命周期表現(xiàn)為： 啟動項目—組織與準(zhǔn)備—執(zhí)行項目工作—結(jié)束項目。在這每個單一的周期中，均有規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的循環(huán)管理過程，也即是平時所說的PDCD過程。

二、通信工程項目管理特點(diǎn)

普遍性：通信工程中的項目分別有不同價款的項目，有干線工程、重大工程、一般工程、小工程等，我們從事施工最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都是通過項目活動實(shí)現(xiàn)的，因此由于項目的普遍性存在，導(dǎo)致了項目管理的普遍性。通信工程項目管理的普遍性主要是體現(xiàn)在干線工程、重大工程、一般工程。

目的性：學(xué)過建造師項目管理的人都知道項目管理的目的實(shí)際上就是使“項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目相關(guān)方的需要和期望”，這就表明項目管理的所有工作都是圍繞這一最終目標(biāo)展開的。 因此對于工程目的的實(shí)現(xiàn)不僅是交付高質(zhì)量的工程，更是需要提升對客戶的滿意度。

靈活性：由于工程的過程中，工程變更是經(jīng)常發(fā)生的問題，這主要是由于設(shè)計人員對現(xiàn)場情況未做充分全面的考慮或者是由于局方對機(jī)房建設(shè)規(guī)劃或改造等一些情況造成的。因此工程的變更則導(dǎo)致了項目管理的靈活性。

集成性：因項目管理要貫穿項目全部進(jìn)程的不同階段、項目參與不同的部門、項目的各種不同的資源調(diào)配，需要多種專業(yè)的管理：如財務(wù)管理、運(yùn)營管理、營銷管理等，項目管理要對所有的管理手段進(jìn)行協(xié)調(diào)、不同的部門進(jìn)行溝通，最終實(shí)現(xiàn)QCD指標(biāo)，這就決定了它具有集成特性。

三、目前通訊工程企業(yè)項目運(yùn)作管理模式存在的問題及分析

1、 項目管理計劃制定不夠?qū)徤鳎芾聿块T指導(dǎo)不到位

項目管理計劃是否有效、是否可行是實(shí)現(xiàn)通信工程項目目標(biāo)的關(guān)鍵。項目管理計劃涉及較多的的知識領(lǐng)域，以界定項目范圍、分解結(jié)構(gòu)、制定預(yù)算、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源的管理計劃最為重要。通常很多通訊施工企業(yè)在制定計劃的時候，會出現(xiàn)項目經(jīng)理和公司管理人員、運(yùn)營商項目管理人員溝通不到位的現(xiàn)象，甚至是為應(yīng)付工作草草了事。這樣以至于在后續(xù)項目管理過程中，出現(xiàn)人員緊張、進(jìn)度滯后、成本超支等一些普遍現(xiàn)象。

2、項目執(zhí)行中進(jìn)度不匹配，成本超支

在此項目的執(zhí)行過程中，雖然各種資源（如軟硬件工程師、車輛、資金等）到位的都比較及時，但是仍然會經(jīng)常出現(xiàn)工期延后、成本超支的現(xiàn)象。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象我認(rèn)為最根本的原因主要有以下三點(diǎn)：

1）不能有效管理項目干系人的期望。識別干系人是一個持續(xù)性的過程，雖然有難度，但是如果忽視消極干系人，那么工期延后、成本超支的可能性將大大增加。

2）項目管理溝通計劃缺失，尤其是項目經(jīng)理同運(yùn)營商基層的項目管理人員缺乏有效的溝通方面，溝通應(yīng)是全方位的溝通，否則最終將導(dǎo)致施工人員出現(xiàn)返工現(xiàn)象，不僅會影響工程進(jìn)度，更會增加成本支出。

3）與運(yùn)營商的項目管理人員不能建立良好的溝通合作關(guān)系，因此出現(xiàn)配合度不夠，工程師不能利用運(yùn)營商的有效資源，加大了不必要的成本支出。

3、項目監(jiān)管過程存在著不到位現(xiàn)象

1）工程進(jìn)度上報數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映工程的實(shí)際進(jìn)度。出現(xiàn)這種情況的原因主要是公司實(shí)施上報的制度，并無法真正對工程的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，即使在抽檢的過程也只能是對重大工程的抽檢，不可能覆蓋所有項目，客觀上也存在著一定的偏差。另外專業(yè)公司為提前取得更多的施工成本必然夸大進(jìn)度從而提前支取成本。

2）工程質(zhì)量提升仍有較大空間

公司質(zhì)量檢查很多時候只能對一些重大工程的檢查，并不能通過檢查提升分公司的整體質(zhì)量水平。雖然每個季度總公司也進(jìn)行質(zhì)量的互檢互查，但是形式大于內(nèi)容，并不能真正的提升公司的總體工程質(zhì)量水平。另外分公司管理層的理念直接影響著工程質(zhì)量水平，必須強(qiáng)化全員參與，持續(xù)改進(jìn)的思想。無論工程大小，所有的施工人員都有著做出精品工程的理念，如果這樣的話公司的總體工程質(zhì)量必然會有很大的提升。

4、結(jié)束項目階段經(jīng)驗總結(jié)仍然有待完善

工程行業(yè)現(xiàn)在對重大項目的后評估越來越重視，對于成熟的項目經(jīng)理而言如何能培養(yǎng)更多后備人才，整理出項目的經(jīng)驗總結(jié)會是很好的教程。因此項目結(jié)束后項目管理人員必須進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，因為經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)是項目管理提升的必要條件，也是項目管理人員自身能力提升的重要條件。同時歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫將會對后續(xù)類似的項目運(yùn)作很好的指引作用。

四、加大應(yīng)用型項目管理人員培養(yǎng)

1、項目經(jīng)理的定位。對于大中型的企業(yè)而言，特別是國有大中型的通信工程企業(yè)。雖然項目經(jīng)理看似有著很高的權(quán)利，但是由于企業(yè)職能管理部門較多，管理流程的節(jié)點(diǎn)流程也較為繁瑣，因此項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利并不對等，受到公司的支持也較弱。解決這一現(xiàn)象，最好建立項目管理中心，部門經(jīng)理可直接對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理只需向部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。同時企業(yè)對于項目經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行認(rèn)證，分出相應(yīng)等級。

2、項目管理人員的選擇儲備。對于項目管理人員的儲備方面，必須以德優(yōu)先。一個合格的項目經(jīng)理，必須有很強(qiáng)的責(zé)任心和正直的態(tài)度，這樣項目經(jīng)理在運(yùn)作項目的過程中才會公平、公正、踏實(shí)、肯干。其較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。如果一個項目經(jīng)理的溝通協(xié)調(diào)能力不行的話，那么他執(zhí)行的項目肯定不會很好的達(dá)成原有目標(biāo)。

第3篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

假如用兩個字概括當(dāng)前社會的特征，那就是“變化”，而這種變化在信息產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)得尤為突出，技術(shù)創(chuàng)新速度越來越快，用戶需求和市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要應(yīng)對的變化以及由此帶來的挑戰(zhàn)大大增加，也給管理帶來了很多新問題和挑戰(zhàn)。軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的新行業(yè)，管理上沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒。而項目管理應(yīng)該說對于軟件企業(yè)，尤其是那些以應(yīng)用開發(fā)為主的軟件企業(yè)，是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用日益受到重視。

項目管理的兩個新問題

1、什么是項目管理？

項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實(shí)現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目

的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為獨(dú)立實(shí)體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。

2、為什么要有項目管理？

沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目

的利潤空間，對公司來說，虧損的風(fēng)險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注重不是每一個項目都要盈利。

另外，有了項目管理，就有了管理改進(jìn)的基礎(chǔ)，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進(jìn)的可能性，至于能不能得到改進(jìn)，以及改進(jìn)的快慢，則取決于兩個因素摘要：一個是人，非凡是各級管理者；另一個是利益。關(guān)鍵是“利益”，準(zhǔn)確的說是“利益的分配”，在權(quán)責(zé)利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮功能。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關(guān)人員個人的利益。

3、項目管理的發(fā)展和目前狀況。

今天，項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應(yīng)用，從最初的國防、航天、建設(shè)工程領(lǐng)域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機(jī)、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的項目管理工作。隨著計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術(shù)的不斷進(jìn)步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，其功能、特征、應(yīng)用對象也各不相同。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)和組織在內(nèi)部推廣項目管理的理論方法及管理模式，假如都采用項目管理軟件進(jìn)行管理，效果就更加明顯，可以節(jié)省大量的資源和財富。國外90%26#37;以上的項目管理都采用軟件進(jìn)行，但我國在這方面的應(yīng)用還不到10%26#37;。新世紀(jì)項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。

項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨(dú)斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實(shí)行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等進(jìn)行分析和管理的活動。實(shí)際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進(jìn)行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風(fēng)險）。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員和支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規(guī)則準(zhǔn)時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理，專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產(chǎn)品研發(fā)成本。

軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的新問題，甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因，得出有益的教訓(xùn)，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

早在20世紀(jì)60年代中期，人們就發(fā)現(xiàn)軟件的生產(chǎn)出現(xiàn)了“新問題”，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程不規(guī)范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學(xué)中引入了工程的概念、原理、技術(shù)和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產(chǎn)過程中碰到的新問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發(fā)的通用原則，軟件管理不善的新問題依舊在大范圍內(nèi)存在。

目前的軟件開發(fā)正逐步趨向于復(fù)雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)/維護(hù)工作并存、多地點(diǎn)同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難。假如管理不善，必將造成版本混亂，各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團(tuán)隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運(yùn)行，嚴(yán)重影響軟件產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。

因此，隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。而項目管理技術(shù)的發(fā)展和計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展是密不可分的，隨著計算機(jī)性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現(xiàn)出來。它們可以用于各種商業(yè)活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務(wù)、管理資源、進(jìn)行成本預(yù)算、跟蹤項目進(jìn)度等。

軟件項目管理常見新問題及解決方案

對于軟件開發(fā)項目中，經(jīng)常出現(xiàn)兩種極端情況，一種是創(chuàng)造了新的生產(chǎn)率和質(zhì)量的紀(jì)錄；一種則完全是一場災(zāi)難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內(nèi)，為了趕進(jìn)度，在幾乎不可能的時間內(nèi)開發(fā)出一套軟件產(chǎn)品，創(chuàng)造了軟件開發(fā)的記錄，滿足了上級所要求的上機(jī)日期，由于開發(fā)時間太短，過于倉促，上機(jī)時，新問題百出，試運(yùn)行時間長達(dá)幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護(hù)工作量大。

后者，如某套系統(tǒng)未弄清楚需求，或因設(shè)計新問題，開發(fā)失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清楚一些。

目前我國大部分軟件公司，無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特征的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制新問題。這樣導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，軟件后期的維護(hù)、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。

分析目前項目管理需要改進(jìn)的新問題可以從幾種相關(guān)角色的角度去考慮摘要：項目經(jīng)理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。

新問題一摘要：缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)（相關(guān)對象摘要：項目經(jīng)理、管理人員）

項目經(jīng)理在項目管理方面的培訓(xùn)較少或不夠系統(tǒng)。項目經(jīng)理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實(shí)際工作中沒有項目管理知識的指導(dǎo)，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理（甚至很少是管理專業(yè)的），被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案摘要：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識和實(shí)踐，再加上項目管理知識和實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。應(yīng)實(shí)行項目經(jīng)理知識技能資格考核制度，讓項目經(jīng)理自覺補(bǔ)充學(xué)習(xí)項目管理的知識和一些常用工具和方法。

新問題二摘要：項目計劃意識新問題（相關(guān)對象摘要：項目經(jīng)理）

項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足。項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃和控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是一種無法控制的項目。

解決方案摘要：在高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特征，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)各種知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

新問題

三、管理意識新問題（相關(guān)對象摘要：項目經(jīng)理）

部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術(shù)骨干，技術(shù)方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質(zhì)都有待補(bǔ)充和提高，項目管理經(jīng)驗也有待豐富。有些項目經(jīng)理對于一些不服管理的技術(shù)人員，沒有較好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)計的合理性，項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。

解決方案摘要：加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。

新問題四摘要：溝通意識新問題（相關(guān)人員摘要：項目經(jīng)理、項目組成員）

在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)新問題或成果等方面和相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有天天定時收郵件的習(xí)慣，以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案摘要：制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，對由于缺乏溝通而造成的事件進(jìn)行通報作為教訓(xùn)提醒，以提高溝通意識；溝通方式應(yīng)根據(jù)內(nèi)容而多樣化，講究有效率的溝通；通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬；對于非凡重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。

新問題五摘要：風(fēng)險管理意識新問題（相關(guān)人員摘要：項目經(jīng)理）

項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風(fēng)險，對付風(fēng)險的策略考慮比較簡單。項目經(jīng)理在做項目規(guī)劃時經(jīng)常沒有做專門的風(fēng)險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的策略，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)功能。

解決方案摘要：通過學(xué)習(xí)項目管理知識把握風(fēng)險識別、量化、策略探究、反應(yīng)控制的工具和方法把握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其策略作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實(shí)評估相應(yīng)策略的有效性和可行性。

新問題六摘要：不重視項目經(jīng)驗的總結(jié)（相關(guān)人員摘要：項目經(jīng)理、管理人員）

項目經(jīng)理在項目結(jié)束時有些是因為自身對寫文檔工作的喜好或意識，或

者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結(jié)的重視程度不夠。有些是項目總結(jié)報告一再拖延，有些是交上來的報告質(zhì)量較低，敷衍了事。

解決方案摘要：在制度上鼓勵和加強(qiáng)項目經(jīng)驗總結(jié)工作，使得項目總結(jié)及時并且具有指導(dǎo)意義而不是走過場。

新問題七摘要：項目干系人相關(guān)新問題（相關(guān)人員摘要：項目經(jīng)理、項目成員、客戶）

在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、

工作職責(zé)等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。由于項目經(jīng)理的工作新問題，客戶參和程度部不高，客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵筘?zé)任心不強(qiáng)，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認(rèn)不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。

解決方案摘要：項目的目的就是實(shí)現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

新問題八摘要：項目團(tuán)隊內(nèi)分工協(xié)作新問題（相關(guān)人員摘要：項目經(jīng)理、項目成員）

項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任

分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清楚但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)、不愿意和他人協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項目團(tuán)隊內(nèi)部資源的損耗，從而影響了項目的進(jìn)展。

解決方案摘要：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。

第4篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

我校新校區(qū)建設(shè)工程招標(biāo)報名的施工企業(yè)非常多(分別達(dá)113家和75家),魚目混珠,實(shí)力參差不齊。對此采取了以下辦法層層過篩,以去偽存真,汰劣擇優(yōu)。

1.嚴(yán)格資格初審。召開招標(biāo)工作組成員會議,確定資格審查原則,決定對近三年來,有質(zhì)量不良記錄、發(fā)生重大安全事故、拖欠農(nóng)民工工資、社會信譽(yù)不好的企業(yè)予以淘汰。

2.認(rèn)真進(jìn)行考察。通過資格初審的報名企業(yè)中不乏掛靠、包裝的“投標(biāo)項目經(jīng)理”或者虛報項目經(jīng)理業(yè)績等情況存在,需要通過考察辨明真?zhèn)?。在正式考察?為保證企業(yè)報名資料的準(zhǔn)確性,要求這些建筑企業(yè)據(jù)實(shí)再次填報項目經(jīng)理及近三年的工作業(yè)績,密封后報送校紀(jì)委。其間有些企業(yè)由于弄虛作假,未再報資料。為了能夠考察到企業(yè)和項目經(jīng)理的真實(shí)情況,考察組由招標(biāo)組和校紀(jì)委分別指派兩個大組分擔(dān)不同的考察任務(wù),進(jìn)行“背靠背”的考察,即負(fù)責(zé)企業(yè)考察的若干個小組(公開考察組)和負(fù)責(zé)工程項目考察的若干個小組(暗訪組)。

公開考察組負(fù)責(zé)對企業(yè)本部進(jìn)行了公開考察,主要考察內(nèi)容是:查驗企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、三大體系認(rèn)證、企業(yè)信譽(yù)等級、獲獎證明及其對應(yīng)的合同等資料的原件;企業(yè)注冊資本金及財務(wù)狀況;企業(yè)形象及綜合實(shí)力;企業(yè)對項目部的管理模式;企業(yè)對我校項目的重視程度;擬派項目經(jīng)理是否為該企業(yè)員工;查驗企業(yè)及擬派項目經(jīng)理業(yè)績的合同原件等。由校紀(jì)委專人負(fù)責(zé)從所報項目經(jīng)理業(yè)績中抽取其中一項業(yè)績,只將其中項目名稱及所在地具置提出,交考察人員。暗訪組只知道工程項目的所在地,需要通過暗訪了解到工程項目的真實(shí)性、該項目的施工單位和項目經(jīng)理以及工程質(zhì)量、管理水平等情況。每個考察組都按要求出具考察報告,并對企業(yè)實(shí)力及業(yè)績作出了排序。考察結(jié)束后,招標(biāo)組把兩個考察組對每個企業(yè)的考察情況進(jìn)行對照整理,把考察到的實(shí)際情況與其所報業(yè)績不符、企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)、考察排名靠后的企業(yè)列出,在技術(shù)標(biāo)評審時提交給專家評委。

3.技術(shù)標(biāo)評審提前。通過對新校區(qū)一期工程招標(biāo)工作經(jīng)驗總結(jié),教工周轉(zhuǎn)房工程招標(biāo)將技術(shù)標(biāo)評審提前在資格預(yù)審階段進(jìn)行,其目的是為在開標(biāo)階段節(jié)省時間,使專家評委能夠集中精力評審商務(wù)標(biāo),更主要的目的是為了杜絕一切人為因素帶來的評審傾向性,維護(hù)評標(biāo)的公正性。資格預(yù)審采用專家預(yù)審方式,實(shí)行合格制。資格預(yù)審專家由校紀(jì)委派人監(jiān)督從大項辦專家?guī)熘须S機(jī)抽取5名,同時還有業(yè)主代表2人。預(yù)審前向?qū)＜医M提供了我們對企業(yè)和項目經(jīng)理業(yè)績的考察情況,供專家審核。通過資格預(yù)審,企業(yè)所報業(yè)績不實(shí)的;所報項目經(jīng)理及業(yè)績與考察結(jié)果不相符的;企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)的;考察排名靠后的均淘汰掉了。

4.收取履約保證金。在同等條件下,工程是否能夠在規(guī)定的工期內(nèi)高質(zhì)量的完成,很大程度上取決于項目經(jīng)理的施工經(jīng)驗、管理水平等綜合能力,要求不得更換項目經(jīng)理。規(guī)定履約保證金由工期保證金、質(zhì)量保證金和項目經(jīng)理保證金組成,這樣就能夠?qū)κ┕挝辉诠て凇①|(zhì)量和項目經(jīng)理方面形成制約。為了保證有實(shí)力的企業(yè)參與競爭,我們提高了投標(biāo)的門檻,即提高履約保證金數(shù)額。要求投標(biāo)單位在指定時間內(nèi)按每個標(biāo)段將一定數(shù)額的保證金打入指定賬戶,有些實(shí)力不強(qiáng)的施工單位在此環(huán)節(jié)選擇了退出,使得投標(biāo)單位進(jìn)一步得到優(yōu)化。

5.抽簽決定投標(biāo)人競標(biāo)分組及競標(biāo)標(biāo)段。決定采取抽簽的辦法確定投標(biāo)人競標(biāo)分組及競標(biāo)標(biāo)段,抽簽分3次進(jìn)行:第一輪抽簽:投標(biāo)人參加抽簽會簽到時抽取“抽簽順序簽”,即抽到幾號簽就第幾個抽下一輪簽。第二輪抽簽:投標(biāo)人按所抽取的“抽簽順序簽”抽取“競標(biāo)分組”,決定都是哪些投標(biāo)人分在一組。第三輪抽簽:由投標(biāo)人代表抽取每一組對應(yīng)的標(biāo)段號。抽簽過程公開透明,得到投標(biāo)單位的高度認(rèn)同。

6.實(shí)行合理低價原則。根據(jù)設(shè)計圖紙,在保密狀態(tài)下由校審計處和紀(jì)委分別委托兩家造價咨詢公司背靠背的進(jìn)行工程造價,并將結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)比較,對差異大的項目進(jìn)行重新核算,確保工程造價的準(zhǔn)確和公正。招標(biāo)組根據(jù)調(diào)研情況和當(dāng)前高層住宅項目建筑企業(yè)實(shí)際利潤空間,研究決定將工程造價下浮8%作為攔高價。為防止惡意競標(biāo),工程造價下浮14%作為攔底價,適時向投標(biāo)人公布。投標(biāo)報價高于攔高價或低于攔底價的,都視為無效報價,作廢標(biāo)處理,同一標(biāo)段有效投標(biāo)報價加權(quán)平均后的數(shù)額作為評標(biāo)基準(zhǔn)價。

第5篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

1.成本控制的主體

成本控制的主體一般為各個分項工程的項目經(jīng)理，要對各個項目負(fù)責(zé)人、施工人員進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)施科學(xué)合理的考評與檢測，項目負(fù)責(zé)人也要嚴(yán)格要求自己，以身作則。項目經(jīng)理作為建筑其一的委托人，圍繞項目成本目標(biāo)展開管理工作。

2.成本控制的分項工程

建筑工程一般都分為較多的分項工程，以分項工程為成本控制的對象，其項目成本的機(jī)會目標(biāo)分解成到每一個具體的分項工程中，控制好具體的分項工程的成本就可以對整體成本管理有很好的影響，基于此項目成本的控制對象應(yīng)當(dāng)以分項工程為基本單位，工程預(yù)算的編制要根據(jù)項目管理的技術(shù)素質(zhì)和組織措施來進(jìn)行，科學(xué)合理的控制各個分項工程的成本。

二、建筑工程施工項目成本控制的具體方法

1.優(yōu)化資源配置與組織設(shè)計

要實(shí)現(xiàn)施工項目成本節(jié)約的最大化，就必須合理的對各項資源進(jìn)行分配，對工程進(jìn)度進(jìn)行合理的控制。施工的安排應(yīng)該與勞動組織、技術(shù)措施、資金跟進(jìn)等內(nèi)容緊密結(jié)合，充分考慮建筑企業(yè)的實(shí)際情況。對于施工的工序應(yīng)該進(jìn)行合理安排，在工程施工前要跟進(jìn)表述進(jìn)行優(yōu)化施工組織設(shè)計，并且對于施工過程中出現(xiàn)的新情況，應(yīng)該重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，完全符合工程項目的實(shí)際變化情況。通過合理的配置各項資源，最大限度的發(fā)揮各種資源潛在的作用，提高勞動效率，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變傳統(tǒng)落后的施工工藝，提高施工效率。

2.分解整體項目成本

在招投標(biāo)結(jié)束后，應(yīng)該跟進(jìn)施工圖進(jìn)行成本預(yù)算。對于各項直接成本如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，都要嚴(yán)格跟進(jìn)工程量進(jìn)行計算，而其他項目費(fèi)用、管理費(fèi)、稅金等則要根據(jù)工程的類別、計算基礎(chǔ)進(jìn)行計算。根據(jù)預(yù)算記過制定計劃成本，將施工工程整體成本目標(biāo)分解到各個項目工程中去，以材料費(fèi)用成本的計算為例進(jìn)行分析，從預(yù)算材料額中減去材料計劃降低額，對于材料計劃降低額的計算則可以進(jìn)一步分解為量差與價差兩部分，而價差又可以分解為市場采購價的計算與材料預(yù)算單價的計算，根據(jù)兩者差價對材料采購降低率進(jìn)行綜合分析，再將綜合材料采購降低率與預(yù)算材料費(fèi)相乘既可以得到答案。

3.建立權(quán)責(zé)利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要將成本責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，對于管理體系中的各個分項經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至是個體員工，都要進(jìn)行明確的責(zé)任界定，賦予一定的權(quán)力，在權(quán)力范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，對于各分項經(jīng)理要進(jìn)行成本控制的績效考核，將考核結(jié)果與員工的績效相結(jié)合，實(shí)行有獎有罰。

4.制定合理的施工方案

第6篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：土木工程 項目管理 規(guī)劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設(shè)和建筑業(yè)發(fā)展都非?？?。在發(fā)展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中問題最突出的是管理不夠規(guī)范,質(zhì)量、安全形勢依然嚴(yán)峻兩大問題。項目管理者聯(lián)盟文章

(1)項目法人制的落實(shí)還有較大的死角

現(xiàn)在項目建設(shè)的投資和運(yùn)行主體呈現(xiàn)多樣化。有的是項目籌資、建設(shè)管理、運(yùn)營、還貸一體化的項目法人制運(yùn)作;有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人,運(yùn)營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業(yè)的“官”實(shí)質(zhì)上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎(chǔ)未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標(biāo)管理不規(guī)范項

主要表現(xiàn)在:一是地區(qū)和行業(yè)保護(hù)主義仍比較嚴(yán)重,招標(biāo)過程中弄虛作假的現(xiàn)象,在一定范圍內(nèi)還比較嚴(yán)重。二是承發(fā)包的價格不合理。

(3)設(shè)計質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設(shè)計變更過死,不管設(shè)計如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn),因此引起的設(shè)計變更和增加,本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預(yù)測列入包干,導(dǎo)致實(shí)施中包不住而拆東墻補(bǔ)西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規(guī)范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運(yùn)用。因此實(shí)施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標(biāo)時承諾的是一套,上場又是另一套。投標(biāo)時列入標(biāo)書的項目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場?！耙涣鞯臉?biāo)書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。

(5)工程監(jiān)理面窄,且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應(yīng)該是從項目可研、設(shè)計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。這幾年,由于施工和監(jiān)理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發(fā)生,給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機(jī)械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù),提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。

(7)建設(shè)資金不能有效地運(yùn)用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點(diǎn)不相適應(yīng)項目管理者聯(lián)盟文章

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進(jìn)度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好,決定了要強(qiáng)約束的控制性管理等等。

(2)依法進(jìn)行土木工程施工項目管理仍有一定差距

目前,國家有《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》,去年國務(wù)院又頒布了《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》,地方上也有了不少規(guī)章,應(yīng)該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責(zé)權(quán)利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯轉(zhuǎn)自項目管理者

由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責(zé)權(quán)利脫節(jié)、有責(zé)無權(quán)、責(zé)利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一的機(jī)制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。

3 完善土木工程施工項目的運(yùn)行機(jī)制

土木工程施工項目的內(nèi)容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發(fā)揮作用,相互驅(qū)動、協(xié)調(diào)運(yùn)行,必須要有一個完整的管理運(yùn)行機(jī)制。

(1)建立承攬任務(wù)拓寬市場的激勵機(jī)制

企業(yè)沒有任務(wù),就沒有項目管理的前提,沒有任務(wù),企業(yè)就會倒閉,員工就要失業(yè)。所以,企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場的措施,調(diào)動員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性,多攬任務(wù),攬好任務(wù)。

(2)落實(shí)“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運(yùn)行機(jī)制

通過落實(shí)項目法施工,促進(jìn)管理層與作業(yè)層分離,推行“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項目成本核算制”,使各級責(zé)任明確,責(zé)、權(quán)、利掛鉤,形成壓力和動力的統(tǒng)一,調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機(jī)制

實(shí)踐證明,項目管理成也項目經(jīng)理,敗也項目經(jīng)理,這是中鐵十六局多年項目管理的經(jīng)驗總結(jié)。

(4)堅持以制度明確的規(guī)范管理機(jī)制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任,明確項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé),按各自責(zé)任、職責(zé)進(jìn)行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進(jìn)行。

(5)建立企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)行的營銷機(jī)制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素,企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時,也要按市場化方式進(jìn)行運(yùn)作,采取企業(yè)內(nèi)部競爭方式選擇生產(chǎn)要素,促進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

(6)堅持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機(jī)制

要真正打破大鍋飯,對作業(yè)層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經(jīng)理部,要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。

(7)強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理

第7篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：土木工程 項目管理 規(guī)劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設(shè)和建筑業(yè)發(fā)展都非常快。在發(fā)展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中問題最突出的是管理不夠規(guī)范,質(zhì)量、安全形勢依然嚴(yán)峻兩大問題。 (1)項目法人制的落實(shí)還有較大的死角

現(xiàn)在項目建設(shè)的投資和運(yùn)行主體呈現(xiàn)多樣化。有的是項目籌資、建設(shè)管理、運(yùn)營、還貸一體化的項目法人制運(yùn)作;有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人,運(yùn)營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業(yè)的“官”實(shí)質(zhì)上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎(chǔ)未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標(biāo)管理不規(guī)范

主要表現(xiàn)在:一是地區(qū)和行業(yè)保護(hù)主義仍比較嚴(yán)重,招標(biāo)過程中弄虛作假的現(xiàn)象,在一定范圍內(nèi)還比較嚴(yán)重。二是承發(fā)包的價格不合理。

(3)設(shè)計質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設(shè)計變更過死,不管設(shè)計如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn),因此引起的設(shè)計變更和增加,本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預(yù)測列入包干,導(dǎo)致實(shí)施中包不住而拆東墻補(bǔ)西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規(guī)范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標(biāo)準(zhǔn)合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運(yùn)用。因此實(shí)施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標(biāo)時承諾的是一套,上場又是另一套。投標(biāo)時列入標(biāo)書的項目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場?！耙涣鞯臉?biāo)書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。

(5)工程監(jiān)理面窄,且素質(zhì)有差距

工程監(jiān)理應(yīng)該是從項目可研、設(shè)計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準(zhǔn)、簽認(rèn)工作。這幾年,由于施工和監(jiān)理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發(fā)生,給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在 工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機(jī)械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù),提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。

(7)建設(shè)資金不能有效地運(yùn)用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點(diǎn)不相適應(yīng)

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進(jìn)度快、成本低、質(zhì)量優(yōu)、安全好,決定了要強(qiáng)約束的控制性管理等等。

(2)依法進(jìn)行土木工程施工項目管理仍有一定差距 目前,國家有《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》,去年國務(wù)院又頒布了《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》,地方上也有了不少規(guī)章,應(yīng)該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責(zé)權(quán)利脫節(jié)的現(xiàn)象明顯

由于我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責(zé)權(quán)利脫節(jié)、有責(zé)無權(quán)、責(zé)利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一的機(jī)制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。3 完善土木工程施工項目的運(yùn)行機(jī)制

土木工程施工項目的內(nèi)容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發(fā)揮作用,相互驅(qū)動、協(xié)調(diào)運(yùn)行,必須要有一個完整的管理運(yùn)行機(jī)制。

(1)建立承攬任務(wù)拓寬市場的激勵機(jī)制

企業(yè)沒有任務(wù),就沒有項目管理的前提,沒有任務(wù),企業(yè)就會倒閉,員工就要失業(yè)。所以,企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場的措施,調(diào)動員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性,多攬任務(wù),攬好任務(wù)。

(2)落實(shí)“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運(yùn)行機(jī)制

通過落實(shí)項目法施工,促進(jìn)管理層與作業(yè)層分離,推行“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項目成本核算制”,使各級責(zé)任明確,責(zé)、權(quán)、利掛鉤,形成壓力和動力的統(tǒng)一,調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機(jī)制

實(shí)踐證明,項目管理成也項目經(jīng)理,敗也項目經(jīng)理,這是中鐵十六局多年項目管理的經(jīng)驗總結(jié)。

(4)堅持以制度明確的規(guī)范管理機(jī)制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任,明確項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé),按各自責(zé)任、職責(zé)進(jìn)行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進(jìn)行。

(5)建立企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)行的營銷機(jī)制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素,企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時,也要按市場化方式進(jìn)行運(yùn)作,采取企業(yè)內(nèi)部競爭方式選擇生產(chǎn)要素,促進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

(6)堅持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機(jī)制

要真正打破大鍋飯,對作業(yè)層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經(jīng)理部,要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。

第8篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】項目;特點(diǎn);管理;內(nèi)涵

一、項目管理的基本要求

項目是伴隨著人類社會的產(chǎn)生而產(chǎn)生的，其從發(fā)展至今，已經(jīng)在高新技術(shù)和市場環(huán)境的影響下，發(fā)展了巨大的變化?，F(xiàn)代的項目相較于以往的最大的區(qū)別和特點(diǎn)就是技術(shù)難度更高、涉及范圍更廣，著也給企業(yè)的管理帶來了很大的難度。項目管理者在工作的過程中，不僅要能夠?qū)⒏鞣N涉及項目的工作人員組織在一起，還要按照相關(guān)的要求和標(biāo)準(zhǔn)在限定的時間內(nèi)完成項目計劃，并且要面臨隨時可能發(fā)生的各種意外情況，基于此，我們有必要對項目管理的組織形式和管理實(shí)踐活動進(jìn)行相關(guān)探討。

項目管理的最開始的目的和初衷，是為了更好的滿足項目管理者在項目管理方法上的需求，也就是更加注重管理方法的有效性。而隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜，項目的多樣性的增加，項目管理所要面臨的問題也不斷增加。在對現(xiàn)代項目進(jìn)行管理時，我們要更多的考慮不確定的市場經(jīng)濟(jì)因素對項目執(zhí)行的影響，以及執(zhí)行過程中可能存在的各種風(fēng)險因素。只有在協(xié)調(diào)好了各方面的管理因素，平衡了項目收支與經(jīng)濟(jì)效益的前提下，才能夠制定一個可行性強(qiáng)的合理項目解決方案。此外，現(xiàn)代項目管理活動還應(yīng)該具備充分的靈活性，以應(yīng)對市場的快速變化。

二、項目管理的特征

項目管理與以往的企業(yè)管理形式的不同，可以歸納為以下幾個方面，即項目目標(biāo)、項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊和項目管理系統(tǒng)，其中項目管理系統(tǒng)主要包括項目管理流程和項目管理工具兩方面，而這些特征都是傳統(tǒng)的管理形式所不具備的。下文中筆者將逐一論述：

（一）項目目標(biāo)：所謂項目目標(biāo)，就是在每一個新的管理項目產(chǎn)生時，都要制定一個屬于該項目的獨(dú)立的管理目標(biāo)，任何管理活動都要圍繞該目標(biāo)展開。一般來講，項目管理目標(biāo)主要涵蓋的內(nèi)容包括項目的基本預(yù)算、完成時間以及項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。通過對項目的管理目標(biāo)的規(guī)定，可以有效的增強(qiáng)管理活動的目的性和方向性，是項目管理活動更好的開展。

（二）項目經(jīng)理：蘇偉項目經(jīng)理，就是該項目的最主要的負(fù)責(zé)人，對于項目的執(zhí)行過程中的所有行為和后果負(fù)最主要責(zé)任，其不僅要參與到項目的研發(fā)和規(guī)劃過程中，還要對參與項目的人員進(jìn)行管理，最終的目的是要保證項目管理的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項目經(jīng)理在項目管理的過程中，不僅要將各種技術(shù)、方法、成本問題有機(jī)的協(xié)調(diào)起來，還要對各種影響項目實(shí)施的重要事件進(jìn)行排除和解決。

（三）項目團(tuán)隊：所謂項目團(tuán)隊，就是企業(yè)項目的所有參與人員，其中不僅包括項目的管理人員，還包括項目的策劃、組織和實(shí)施人員，在這個團(tuán)隊中，大家各司其職，互相幫助，共同為項目的執(zhí)行和項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

（四）項目管理系統(tǒng)：所謂項目管理系統(tǒng)，就是指項目管理和執(zhí)行的組織模式，所以的項目參與成員包括項目經(jīng)理的活動都要按照項目管理系統(tǒng)中的項目管理流程相關(guān)規(guī)定予以執(zhí)行，而項目管理系統(tǒng)中的項目管理工具則是開展項目管理活動的必要條件。

項目管理與質(zhì)量管理有著密不可分的聯(lián)系，如ISO9000國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系強(qiáng)調(diào)以面向客戶的質(zhì)量作為質(zhì)量管理的核心，項目管理則強(qiáng)調(diào)滿足項目利益群體的要求和期望，是項目管理的中心目標(biāo)。二者的管理目標(biāo)是相同的，但是主要區(qū)別在于對所應(yīng)用的對象系統(tǒng)的界定上：即項目管理針對的是項目系統(tǒng)，二質(zhì)量管理則是主要針對產(chǎn)品和生產(chǎn)過程。從某種角度上說，這兩大系統(tǒng)有著特殊而同歸的含義。同樣，一個項目也需要質(zhì)量管理和質(zhì)量保證。

三、不同類別的項目及其項目管理的特點(diǎn)

隨著項目管理應(yīng)用的普及，關(guān)于項目的分類和不同類型項目管理的特點(diǎn)，引起了人們的關(guān)注。通?？砂凑?和屬性對項目進(jìn)行分類，列如可按照：

（1）按照規(guī)模分為：大、中、小型項目與巨型項目；

（2）按照屬性分為：企業(yè)項目、政府項目、社會項目；

（3）按照行業(yè)分為：教育、醫(yī)療、體育、工業(yè)、農(nóng)業(yè)、IT、服務(wù)；

（4）按照活動類型分為：組織變革、生產(chǎn)、建設(shè)、科研、運(yùn)行和維護(hù)等。

對組織的項目管理應(yīng)用而言，從項目管理方面的考慮出發(fā)對項目進(jìn)行分類，具有十分重要的意義。比如項目活動是以智力型活動為主還是以技能型活動為主；項目的最終產(chǎn)出是有形還是無形產(chǎn)品；項目目標(biāo)能否定義得十分明確，項目是否有明確的工作方法和流程。根據(jù)這些問題，可以大體上歸結(jié)出以下這些類型項目的特點(diǎn)：

1、一般工程項目：有明確的目標(biāo)、工作方法和流程，產(chǎn)出為有形產(chǎn)品，項目運(yùn)作過程以技能型活動為主。

2、產(chǎn)品開發(fā)項目：有明確的目標(biāo)，無明確的工作方法和流程，產(chǎn)出為有形產(chǎn)品，在項目運(yùn)作過程中技能和智力型活動并重。

3、系統(tǒng)開發(fā)項目：目標(biāo)無法十分明確，有明確的工作方法和流程，產(chǎn)出為無形和有形的混合產(chǎn)品，項目運(yùn)作過程中技能和智力型活動并重。

4、研究和組織改革項目：目標(biāo)無法十分明確，無明確的工作方法和流程，產(chǎn)出為無形產(chǎn)品，項目運(yùn)作過程中以智力型活動為主。

一般而言，對于普通工程項目，由于復(fù)雜性和不確定性較低，因此普遍有著較高的成功度，而研究型和組織改革項目，復(fù)雜性和不確定性最高，項目失敗的概率也最大；產(chǎn)品和系統(tǒng)開發(fā)項目的復(fù)雜性和不確定性居中，項目成功度也就低于一般工程項目而高于組織改革項目。這表明，對于研究開發(fā)和組織改革項目的管理，具有更大的挑戰(zhàn)性，因之也需要更加注重其管理，并且與工程項目的管理相比，需要有更多的靈活性。

盡管根據(jù)系統(tǒng)方法能夠?qū)Α耙话恪表椖吭O(shè)計出項目管理流程、工具和項目管理系統(tǒng)，但是注意到不同類型項目的特點(diǎn)，對于更好地通過項目進(jìn)行學(xué)習(xí)和項目經(jīng)驗總結(jié)，是十分重要的，它尤其提醒人們不要盲目地照搬那些不同類型的項目管理流程和工具。

參考文獻(xiàn)

第9篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)范文

[關(guān)鍵詞]工程機(jī)械零部件；項目時間管理；摩擦焊項目

[中圖分類號]F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0132-03

作者簡介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院在讀碩士研究生，研究方向：項目管理。

一、項目背景介紹

對于工程機(jī)械零部件企業(yè)來說，新產(chǎn)品的研發(fā)是一項充滿風(fēng)險的系統(tǒng)工程，在研發(fā)中不僅經(jīng)常受到主機(jī)廠需求變化的影響，還會屢屢因供應(yīng)商造成的質(zhì)量與交期問題而影響項目的進(jìn)度。在業(yè)內(nèi)，因研發(fā)進(jìn)度失控而貽誤商機(jī)，致使主機(jī)廠投向競爭對手懷抱的案例比比皆是。企業(yè)不但浪費(fèi)了巨大的人力、財力和物力，還丟失了寶貴的市場份額。因此各工程機(jī)械零部件企業(yè)為了科學(xué)地管理新產(chǎn)品開發(fā)的時間進(jìn)度，紛紛學(xué)習(xí)現(xiàn)代項目管理技術(shù)并結(jié)合自身的特點(diǎn)開發(fā)出具有各自特色的新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程。由于現(xiàn)代項目管理技術(shù)的趨同性和標(biāo)準(zhǔn)化也使得主機(jī)廠、制造企業(yè)和供應(yīng)商在整條供應(yīng)鏈上的項目合作更加順暢，溝通更加快捷，這也大大提高了新產(chǎn)品的開發(fā)速度，降低了新產(chǎn)品項目的風(fēng)險。

ABC公司的美國母公司是一家為商用和工業(yè)車輛市場提供動力傳動性能、機(jī)動性能、制動性能及售后解決方案的全球領(lǐng)先供應(yīng)商。公司為全球70多個國家的商用卡車、掛車、非公路車、防御車、特種車和售后市場客戶服務(wù)。公司總部位于美國密西根州，在全球擁有11000多名員工。ABC公司是其母公司和中國最大的非公路車輛制造商于1996年在中國江蘇省徐州市共同投資組建的。美方占60%股份。歷經(jīng)15年蓬勃發(fā)展，ABC公司已成為中國最大的獨(dú)立非公路車橋制造商。

ABC公司的橋殼一直使用的是鋼管整體鍛造工藝，但由于其中關(guān)鍵設(shè)備——平鍛機(jī)已經(jīng)超過了正常的使用年限，停機(jī)和維修的時間逐年增加，導(dǎo)致平鍛工序產(chǎn)能不均衡，以至于在銷售旺季滿足不了市場的需求，丟失訂單和市場份額；而在銷售淡季備庫生產(chǎn)又將造成沉重的庫存壓力。因平鍛機(jī)設(shè)備昂貴，投資周期長，因此ABC公司決定不再購買新的平鍛機(jī)。摩擦焊技術(shù)制造是當(dāng)今車橋行業(yè)較為先進(jìn)的橋殼制造技術(shù)，可以替代橋殼制造中的平鍛工序。而ABC公司的兄弟單位ABC無錫分廠在四年前曾購買摩擦焊機(jī)并開發(fā)了適用于商用車橋的摩擦焊技術(shù)，積累了一定的經(jīng)驗可供借鑒。因此ABC公司決定引進(jìn)摩擦焊技術(shù)。使用摩擦焊的工藝在銷售旺季時可以彌補(bǔ)平鍛機(jī)的產(chǎn)能不足，在銷售淡季時可以為平鍛機(jī)的保養(yǎng)維修騰出寶貴時間。摩擦焊工序還是下一代橋殼——沖焊橋技術(shù)中關(guān)鍵的工序，提前學(xué)習(xí)掌握摩擦焊工藝也為掌握沖焊橋技術(shù)做好了準(zhǔn)備。同時，摩擦焊項目將使用ABC公司無錫分公司閑置多年的摩擦焊機(jī)器，這也為盤活A(yù)BC公司亞太區(qū)閑置資產(chǎn)作出了貢獻(xiàn)。

二、項目時間管理經(jīng)驗總結(jié)

該項目從2010年12月開始，于2012年2月結(jié)束。完成了項目目標(biāo)，積累了寶貴的項目時間管理經(jīng)驗，總結(jié)如下：

1.項目各項活動完整、準(zhǔn)確的定義是項目時間管理成功的基礎(chǔ)

如要在項目的起始階段對項目預(yù)計的各項活動進(jìn)行完整準(zhǔn)確的定義就必須對整個項目有一個整體的把握，了解從設(shè)計到生產(chǎn)制造開發(fā)的全過程。因此這需要整個項目團(tuán)隊從各個角度對項目進(jìn)行分析和預(yù)估，由項目經(jīng)理從宏觀的角度進(jìn)行總結(jié)歸納，最后形成詳盡的項目活動清單。

2.活動排序是項目時間管理的關(guān)鍵

得到摩擦焊項目的項目活動清單后，就要結(jié)合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客戶）項目開發(fā)程序?qū)Ω黜椈顒娱g的聯(lián)系和關(guān)系有一個詳盡的分析，哪項活動是前提活動，哪項活動是后續(xù)活動，哪些活動可以同時開展以節(jié)省時間，只有對所有活動作出上述的準(zhǔn)確判斷后，才能做出一個科學(xué)合理的活動排序。ABC公司的C2C項目管理模版對大多數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)的項目活動提供了很多參考意見，這有助于項目經(jīng)理作出準(zhǔn)確地判斷。由于多數(shù)活動的持續(xù)時間是固定的，沒有太多的改善空間，所以活動排序是否合理會對項目時間進(jìn)度的控制產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。

3.摩擦焊項目各項活動持續(xù)時間的估計

主要是參考ABC公司國外類似技術(shù)開發(fā)各項活動持續(xù)時間的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和無錫工廠已成功開發(fā)項目類似經(jīng)驗數(shù)據(jù)。通過這兩方面的數(shù)據(jù)參考，對摩擦焊項目各項活動的持續(xù)時間能有一個相對準(zhǔn)確的估計。

4.摩擦焊項目的進(jìn)度安排

重點(diǎn)是要在所有活動中找出關(guān)鍵路線，然后計算關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和，來判斷項目能否按期完成。如果關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和超出了項目的時間要求，那就必須調(diào)整關(guān)鍵路線上項目活動的時間，如果關(guān)鍵路線上項目活動持續(xù)時間的調(diào)整導(dǎo)致其他項目活動持續(xù)時間改變和關(guān)鍵路線的改變，就要重新確定關(guān)鍵路線，重新判斷調(diào)整直到關(guān)鍵路線上項目活動的持續(xù)時間滿足項目要求為止。

5.摩擦焊項目的進(jìn)度控制，主要方法就是

運(yùn)用C2C項目管理模版對進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，降低人為因素對項目進(jìn)度的影響，提高項目進(jìn)度管理的效率，使項目經(jīng)理有更多的時間專注于解決影響項目進(jìn)度開發(fā)的關(guān)鍵路線上的活動尤其是控制力較弱的國外供應(yīng)商問題和美國試驗室試驗問題。定期召開項目會，會上由各個部門或?qū)ｍ椆ぷ髫?fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)部分工作的進(jìn)展情況，并和基準(zhǔn)計劃比較，如果比基準(zhǔn)計劃落后，就要分析項目進(jìn)度落后的原因并提出解決辦法。這時項目各方面的信息必須完整、及時和準(zhǔn)確，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時可以尋求上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持，直到項目各項活動特別是關(guān)鍵路線上的活動滿足基準(zhǔn)計劃要求為止。對于像摩擦焊技術(shù)這樣一個龐大而復(fù)雜的開發(fā)項目，在項目開發(fā)的前期、中期和末期都需要考慮到工程機(jī)械零部件開發(fā)的一些經(jīng)驗、規(guī)律又要充分利用項目進(jìn)度管理的一些理論、工具和方法來管理項目進(jìn)度，做到兩方面有機(jī)結(jié)合。但做到有機(jī)結(jié)合并不一定能夠保證項目完全按照設(shè)想方案一步步進(jìn)行，因為在項目開發(fā)過程中，存在對項目不可預(yù)料和不可控的影響因素，這就要求項目經(jīng)理勤思考，多交流，才能使項目進(jìn)度管理工具在摩擦焊項目中起到事半功倍的作用。

三、ABC公司項目時間管理存在的問題

1.關(guān)鍵設(shè)備閑置，無法得到應(yīng)有的服務(wù)與維修

正如前文所介紹的，本項目的關(guān)鍵設(shè)備——摩擦焊機(jī)及周邊設(shè)備是集團(tuán)內(nèi)部處理的閑置設(shè)備，已經(jīng)過了原生產(chǎn)廠家的保修期限；摩擦焊機(jī)的生產(chǎn)商是印度公司，他們只愿意在付費(fèi)的基礎(chǔ)上為ABC公司提供時間有限的調(diào)試和培訓(xùn)服務(wù)。并且由于語言差異、機(jī)器結(jié)構(gòu)復(fù)雜及工作習(xí)慣的不同，ABC公司設(shè)備維修人員在短短一周的培訓(xùn)中無法充分掌握摩擦焊機(jī)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和維修保養(yǎng)知識。在試制樣品及試生產(chǎn)過程中摩擦焊機(jī)出現(xiàn)故障無法及時排除，只能依靠和印度廠商聯(lián)線診斷的辦法來維修，進(jìn)度緩慢，極其耗時，嚴(yán)重影響項目進(jìn)度。

2.公司研發(fā)能力不足

由于ABC公司研發(fā)團(tuán)隊沒有摩擦焊方面的經(jīng)驗，因此在設(shè)計上很大程度上需要依賴于美國總部設(shè)計人員的支持，國內(nèi)團(tuán)隊僅僅是把美國的設(shè)計進(jìn)行翻譯轉(zhuǎn)化。車橋的選型、車橋圖紙和關(guān)鍵零件圖紙的審核確認(rèn)等工作都由美國總部來完成。由于時差、假期、溝通和工作繁忙等原因，一些關(guān)鍵的圖紙遲遲不能確定，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程，這在一定程度上也制約了項目的進(jìn)度安排。另一問題是車橋的臺架試驗，車橋作為工程機(jī)械車輛重要的安全部件，需要進(jìn)行可靠性和耐久性的臺架試驗。由于國內(nèi)還沒有ABC總公司認(rèn)可的臺架試驗室，所有的臺架試驗都必須委托給美國總部的試驗室來進(jìn)行；然而美國總部試驗室的臺架試驗機(jī)只有一套，試驗任務(wù)卻很繁重，并且常會把歐洲和北美事業(yè)部的試驗任務(wù)排在前列，國內(nèi)發(fā)去的試驗橋可能需要等待幾個月，再加上耐久性試驗耗時較長，因此嚴(yán)重影響了項目的進(jìn)度。

3.摩擦焊項目質(zhì)量管控缺乏科學(xué)的方案支持

摩擦焊項目質(zhì)量管控方面的責(zé)任人是年輕的質(zhì)量工程師，雖有工作激情，但經(jīng)驗不足；因此在如何把設(shè)計特殊特性轉(zhuǎn)化為質(zhì)量控制特性，以及使用哪些檢測方法來監(jiān)控這些特性等質(zhì)量策劃方面沒有辦法提供準(zhǔn)確、成熟的方案，這樣就造成了關(guān)鍵部件關(guān)鍵尺寸的反復(fù)測量，影響了項目進(jìn)度也引起了具體操作人員的不滿。

4.項目管理操作模式存在缺陷

ABC公司目前的項目管理操作模式是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建臨時性項目團(tuán)隊，各相關(guān)職能部門經(jīng)理指定人員代表該部門參加項目。在項目啟動之際，ABC公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把原制造技術(shù)部工程師劃歸各生產(chǎn)部門，各生產(chǎn)部門就把剛劃進(jìn)來的制造技術(shù)工程師指定為項目成員。這些工程師在技術(shù)方面的確對該生產(chǎn)部門的工藝有深刻的了解，但這種操作模式在具體運(yùn)作中出現(xiàn)一個問題：在試制樣件和試生產(chǎn)階段，需要頻繁機(jī)動地調(diào)動作業(yè)員現(xiàn)場作業(yè)，而技術(shù)工程師卻沒有權(quán)力調(diào)動現(xiàn)場的工人，需要和生產(chǎn)調(diào)度主管協(xié)調(diào)，但由于技術(shù)工程師剛加入該部門，雖然也得到了部門經(jīng)理的授權(quán)和支持，但在威信、人際關(guān)系和對生產(chǎn)安排等方面都沒辦法按照項目的計劃要求及時協(xié)調(diào)人力和設(shè)備。往往需要項目經(jīng)理親自找相關(guān)生產(chǎn)主管或生產(chǎn)部門經(jīng)理去協(xié)調(diào)，耗費(fèi)了項目經(jīng)理的大量精力，也影響了項目的進(jìn)度。

四、對摩擦焊項目時間管理的建議

1.加強(qiáng)對項目投資的論證，避免項目投資失敗和設(shè)備閑置

ABC總公司在投資無錫工廠摩擦焊項目時錯誤地估計了市場形勢，導(dǎo)致了摩擦焊設(shè)備投產(chǎn)之日也是停產(chǎn)之日，使設(shè)備白白閑置了四五年之久，造成了資金的積壓和浪費(fèi)，也導(dǎo)致寶貴的摩擦焊人才流失。同時，長期閑置的設(shè)備已經(jīng)過了保修期，甚至個別設(shè)備的生產(chǎn)廠已經(jīng)倒閉，把這種設(shè)備移轉(zhuǎn)給兄弟公司ABC公司，也給ABC公司帶來了設(shè)備驗收、保養(yǎng)、人員培訓(xùn)、備件購買以及故障維修等諸多后遺癥。為避免類似問題的再次發(fā)生，在任何新的項目立項投資前，應(yīng)做充分的市場研究、客戶需求及市場策略分析工作。

2.加大研發(fā)投入，增強(qiáng)自主研發(fā)能力

目前ABC中國開發(fā)的新項目正日益增多，由于ABC總公司對產(chǎn)品的嚴(yán)格要求，每種新的橋型必須通過ABC總公司認(rèn)可的臺架試驗才可以銷售，而ABC公司美國總部的臺架試驗設(shè)備資源有限，這就出現(xiàn)了嚴(yán)重的試驗瓶頸。為了配合中國快速發(fā)展的工程機(jī)械市場，ABC公司已經(jīng)投資千萬在ABC公司內(nèi)部建立起和美國總部同一規(guī)格的臺架試驗室。該試驗室的投入使用可以大大緩解臺架試驗的壓力；與此同時ABC公司還應(yīng)該在技術(shù)研發(fā)人員上增加投入，安排更多的年輕工程師前往美國總部學(xué)習(xí)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)，以盡快提高ABC公司自主設(shè)計研發(fā)的能力，提高新項目的研發(fā)速度。

3.加強(qiáng)對質(zhì)量管理人員的培訓(xùn)

在摩擦焊項目中暴露出因質(zhì)量管控不足而延誤項目進(jìn)度的問題，既反映出年輕質(zhì)量工程師的經(jīng)驗不足，也間接反映出公司在培訓(xùn)方面的不足，這一問題在其他新產(chǎn)品研發(fā)項目中也曾出現(xiàn)。由于項目管理中的質(zhì)量控制直接影響項目的時間進(jìn)度，因此需要加強(qiáng)對年輕質(zhì)量工程師的培訓(xùn)，并給予必要的支持。

4.改善項目操作模式，賦予項目成員更多的權(quán)限

新產(chǎn)品的研發(fā)由于存在不確定性，因此無法制定細(xì)致準(zhǔn)確的試生產(chǎn)計劃，而現(xiàn)場的生產(chǎn)安排則偏好于固定的生產(chǎn)計劃；這一矛盾的存在就需要有既懂得工藝技術(shù)又能夠機(jī)動靈活協(xié)調(diào)現(xiàn)場的生產(chǎn)人員、設(shè)備及維修人員的項目成員。單純懂得技術(shù)而不擅長協(xié)調(diào)現(xiàn)場，或單純擅長現(xiàn)場協(xié)調(diào)卻對技術(shù)了解不深都無法有效及時地解決新產(chǎn)品試制過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題。因此建議生產(chǎn)部門給新項目成員賦予更多的權(quán)限，最好能夠指定專人或?qū)Ｓ迷O(shè)備為項目服務(wù)，即使不便指定專人專機(jī)，也要讓項目成員享有更大的優(yōu)先使用和支配權(quán)。只有這樣才能加快新項目的開發(fā)。

五、結(jié)語

通過對ABC公司摩擦焊項目時間管理的事例分析，可以看出周密詳盡的前期策劃是保證整個項目順利進(jìn)行的前提；研發(fā)能力是新產(chǎn)品開發(fā)的核心部分，只有切實(shí)提高企業(yè)自身研發(fā)能力才能在關(guān)鍵的產(chǎn)品設(shè)計及驗證階段節(jié)省寶貴時間；成熟完善的質(zhì)量管理和靈活有效的項目操作模式是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的設(shè)計理念快速轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品的必要保證。企業(yè)只有在這幾個方面加大投入才能快速、準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo)。

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