建設(shè)工程項目管理流程精選(九篇)
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第1篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
在工程建設(shè)管理中，存在很多的影響因素，本文立足于物流管理展開了相關(guān)的研究?，F(xiàn)階段，對于部分工程建設(shè)項目中的物流管理來說，還存在很多問題，例如組織不合理以及管理不完善等，本文針對這些問題進(jìn)行了分析，進(jìn)一步給出了針對性建議，希望可以為工程建設(shè)的良好、快速、健康的發(fā)展提供一些參考。
關(guān)鍵詞：
工程建設(shè)項目；物流管理；制度；施工單位
正文：
引言：對于我國的工程建設(shè)來說，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，也獲得了長足的發(fā)展。進(jìn)行工程建設(shè)時，一般會與物流活動相關(guān)聯(lián)，例如儲存、保管、運輸以及采購物資等。根據(jù)現(xiàn)階段的工程建設(shè)現(xiàn)狀來看，還有許多問題沒有得到解決，為了實現(xiàn)工程建設(shè)的高質(zhì)量、高效率性，本文立足于工程建設(shè)項目，針對其中的物流管理展開了相關(guān)的研究，希望能夠為相關(guān)的行業(yè)提供一些參考。
1現(xiàn)階段的工程建設(shè)項目中物流管理存在的問題
1.1管理體制不先進(jìn)
因為傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制對工程建設(shè)項目的影響較大，因此，存在管理體制不能和新階段的物流發(fā)展需求相適應(yīng)的問題，隨著物流的迅猛發(fā)展，兩者之間存在的差距越來越大，嚴(yán)重的阻礙了物流管理的可持續(xù)性發(fā)展。國內(nèi)很對工程建設(shè)單位，選擇的物流管理方式為粗放型，不具備現(xiàn)代化的管理思想，同時也沒有與實際的情況相結(jié)合，增加了實際操作過程中的化肥，影響了工程進(jìn)度，同時了降低了工程的質(zhì)量。還有的工程建設(shè)單位認(rèn)識到了這個問題，但是因為各種因素，導(dǎo)致改革不徹底，效果不理想。
1.2工程建設(shè)物流活動之中占據(jù)較大比重的是自我服務(wù)
根據(jù)現(xiàn)階段的施工材料來說，一般都是供應(yīng)商或者是企業(yè)進(jìn)行物流供給，第三方物流企業(yè)占據(jù)的比例較少，阻礙了施工單位實現(xiàn)現(xiàn)代化物流的發(fā)展，若是不及時解決，那么必然會對物流管理造成負(fù)面的影響。除此之外，因為自我服務(wù)占據(jù)的比重較大，導(dǎo)致堆積了過多的原材料，將可利用資金進(jìn)行了大量的占用，導(dǎo)致利用自備儲存以及運輸?shù)男什桓?，但是支出的成本卻很大。
1.3不具備較強的成本管理意識，考核制度不完善
現(xiàn)階段的施工單位進(jìn)行成本管理時，只對作業(yè)成本進(jìn)行重視，對于物流管理方面的成本卻有所忽視。部分單位對物流成本沒有經(jīng)過單獨的計算統(tǒng)計，也不具備相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，因此對成本進(jìn)行對比時找不到相關(guān)的數(shù)據(jù)。對其原因進(jìn)行分析，主要就是施工單位不具備較強的成本管理的意識，而且也沒有對成本支出進(jìn)行分析，沒有完善的考核制度。
2工程建設(shè)項目的物流管理中存在問題的解決對策
2.1根據(jù)淘汰和競爭機制，監(jiān)控雙方的關(guān)系。施工單位應(yīng)該學(xué)會利用淘汰競爭機制，如此便可以優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，從而更好的為施工企業(yè)所服務(wù)。與此同時，供應(yīng)商若是想要和施工單位進(jìn)行長期的合作，那么就會對供應(yīng)的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量的保證，這樣也可以將短期行為進(jìn)行有效的控制。恰當(dāng)?shù)墓芾砗凸?yīng)商的關(guān)系，對新的資源進(jìn)行挖掘。2.2全體參與，實現(xiàn)互惠雙贏。工程建設(shè)項目中的物流管理需要對傳統(tǒng)的方式進(jìn)行改變，不能單純的根據(jù)自身采購部門的決定就選擇某個供應(yīng)商，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人也應(yīng)該參與到材料的談判、信息的傳遞以及交流之中，若是供應(yīng)商具備較好的效益、服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)質(zhì)量，那么可以選擇進(jìn)行長期的合作，簽訂長期的合同。除此之外，還需要對長期的信息建立相應(yīng)的評估機制，各個單位以及相關(guān)的負(fù)責(zé)人均應(yīng)對供應(yīng)商的選擇環(huán)節(jié)進(jìn)行參與，這樣可以實現(xiàn)互惠雙贏的良好局面。
3借助于自身的優(yōu)勢，將采購的成本降低
3.1合理的選擇供應(yīng)商。工程建設(shè)單位需要對材料的采購嚴(yán)加把控，以免退貨，這樣還可以有效的對物流管理成本進(jìn)行控制。若是供應(yīng)商要長期的合作，還可以利用“貨比三家”的方式或者是利用競標(biāo)進(jìn)行供應(yīng)商的選擇，一定要盡量綜合的根據(jù)價格、信譽以及質(zhì)量進(jìn)行考慮，對供應(yīng)商進(jìn)行選擇。供應(yīng)商若是為了自身的長期發(fā)展，一定會對提品的質(zhì)量進(jìn)行把控，根據(jù)有掛圖紙進(jìn)行生產(chǎn)，而且還會符合國家的相關(guān)要求，這樣才可以滿足合同對材料的需求。這樣的好處就是可以減少退貨的概率，避免實驗檢驗、通訊以及交通等方面的重復(fù)操作，實現(xiàn)成本的較低。除此之外，供應(yīng)商為了保證自身的信譽，實現(xiàn)長期合作的目的，一般都會間接的達(dá)到替建設(shè)單位節(jié)約物流管理成本的目的。3.2聯(lián)合進(jìn)行招標(biāo)，實現(xiàn)采購成本的降低。在工程建設(shè)項目中一般的特點為工期長、造價高，所以建設(shè)單位會選擇同時進(jìn)行對個項目的方式來達(dá)到節(jié)約成本開支的目的，這樣建設(shè)單位就可以針對這些聯(lián)合施工的項目進(jìn)行聯(lián)合招標(biāo)。通常情況之下，理想的對象為可以長期進(jìn)行合作的單位，但是為了實現(xiàn)合作關(guān)系的最優(yōu)化，保證供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，還應(yīng)該確保采購的價格較低，這樣才可以實現(xiàn)采購成本的降低。3.3建立信息共享機制，實現(xiàn)互助雙贏。因為工程建設(shè)項目之中對材料的需求與供應(yīng)商相關(guān)聯(lián)，因此進(jìn)行合同的簽訂之后，應(yīng)該及時傳遞信息給供應(yīng)商，這樣可以達(dá)到兩個目的：一個就是供應(yīng)商得到信息之后，就會按照要求進(jìn)行材料的生產(chǎn)，這樣就能會實現(xiàn)高符合度，避免生產(chǎn)產(chǎn)品不合格而導(dǎo)致的退貨或延誤工期，增加額外的物流成本。第二個目的就是制定較為詳細(xì)的貨物需求的計劃，這樣供應(yīng)商準(zhǔn)備的時間就會比較長，就可以合理的安排生產(chǎn)進(jìn)度，從而實現(xiàn)交貨質(zhì)量的保障，將供貨的成本進(jìn)行降低，同時也可以對供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行良好的管理，實現(xiàn)互助雙贏的目的。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程；項目管理；信息化；管理體制
【 abstract 】 this paper through the construction project management information analyzing the current situation of the development, management system, the basic management of the organization, and organizational behavior of the existing problems and the causes and solutions are studied, take certain strategy, form a set of scientific and reasonable construction engineering project management system, so as to ensure that the construction of the implementation of the project management information.
【 keywords 】 construction project; Project management; Information; Management system
中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著建設(shè)工程項目的日趨大型化、復(fù)雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設(shè)工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，但實際應(yīng)用狀況卻并不樂觀，對建設(shè)項目管理的促進(jìn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。有必要分析目前建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行探討研究，從而采取一定的對策，確保建設(shè)工程項目管理信息化的實施。
一、 建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題
建設(shè)工程項目管理信息化是指利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負(fù)擔(dān)，加快了項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度和系統(tǒng)的反應(yīng)速度，人們能夠及時查詢工程進(jìn)展情況的信息，進(jìn)而能及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進(jìn)建設(shè)工程項目管理水平不斷提高的過程。
近年來，信息技術(shù)在建設(shè)工程項目管理中的應(yīng)用得到了長足發(fā)展，已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，大部分大型企業(yè)建立了信息網(wǎng)絡(luò)，并將其作為建設(shè)工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業(yè)開發(fā)應(yīng)用了建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)，有少數(shù)工程項目管理中應(yīng)用了監(jiān)測和自動控制技術(shù)，更多的企業(yè)則在建設(shè)工程項目管理中使用了各類專業(yè)軟件、進(jìn)度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。我國的許多企業(yè)盡管在企業(yè)內(nèi)引進(jìn)項目管理方法，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造，建立項目管理系統(tǒng)。國內(nèi)許多大型的企業(yè)，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進(jìn)的計算機、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)項目管理的應(yīng)用軟件，并應(yīng)用了很先進(jìn)的信息技術(shù)。但真正能夠有效運行的并不多。
主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一是有的設(shè)計院有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有很強的項目管理與業(yè)務(wù)管理應(yīng)用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網(wǎng)絡(luò)傳遞后仍需要人工處理。院內(nèi)的職能部門之間依然相對封閉。在網(wǎng)絡(luò)平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。二是有的大型建設(shè)項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發(fā)了一個基于網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)項目管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的功能是先進(jìn)的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應(yīng)程度上提高項目管理水平。三是一些房地產(chǎn)公司、設(shè)計院、施工企業(yè)在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統(tǒng)的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式方法和對企業(yè)組織文化改進(jìn)的要求。結(jié)果有些企業(yè)在途中又回到原來的狀態(tài)；有的企業(yè)雖然努力向前走，投資購置了設(shè)備、軟件系統(tǒng)，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。 所以，在現(xiàn)代社會，建設(shè)項目管理信息化問題已不是管理技術(shù)方面的障礙和計算機系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。
二、建設(shè)工程項目管理信息化的對策
1、根據(jù)信息化要求，重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)。由于項目管理信息化是在一定的行業(yè)和企業(yè)中運作的，特別是為企業(yè)開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)平臺的多項目的管理系統(tǒng)和大型特大型項目的管理系統(tǒng)，必須解決企業(yè)的管理系統(tǒng)對項目的影響問題，并且要將建設(shè)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮。那么就必須在企業(yè)內(nèi)和在大型項目內(nèi)推行現(xiàn)代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，改革企業(yè)的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業(yè)務(wù)與項目業(yè)務(wù)，使之符合建設(shè)項目管理信息化的要求；必須對企業(yè)的管理系統(tǒng)最新構(gòu)造。
2、建立科學(xué)的、規(guī)范化的建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)。建立科學(xué)的、規(guī)范化的建設(shè)項目管理信息化系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設(shè)置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網(wǎng)絡(luò)平臺上的建設(shè)項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換、企業(yè)和項目信息整合與標(biāo)準(zhǔn)化（如WBS、CBS、OBS編碼的標(biāo)準(zhǔn)化）問題。 這套系統(tǒng)有效的運作是項目管理信息化的基礎(chǔ)工作，而不僅僅是先進(jìn)的計算機、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和項目管理的應(yīng)用軟件。過于追求計算機、網(wǎng)絡(luò)和項目管理應(yīng)用軟件的先進(jìn)性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)項目管理現(xiàn)代化和建設(shè)工程項目管理信息化的目標(biāo)的。
3、建設(shè)項目管理要實行標(biāo)準(zhǔn)化。我國工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化問題已是抑制我國建設(shè)項目管理信息化水平的提高，抑制網(wǎng)絡(luò)平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程信息的標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)有許多年的歷史，例如德國的國家標(biāo)準(zhǔn)DIN273是建設(shè)工程費用結(jié)構(gòu)的分解，它是德國最早頒布的國家標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)在不僅形成了國家標(biāo)準(zhǔn)，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)，如北美有統(tǒng)一的工程分項標(biāo)準(zhǔn)，并將更進(jìn)一步地逐漸形成統(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)，如由ISO開發(fā)建設(shè)信息分類系統(tǒng)（CICS）的基準(zhǔn)體系的UNICLASS系統(tǒng)。 而在我國，這方面的工作做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，連一些基礎(chǔ)性的建設(shè)工程項目信息標(biāo)準(zhǔn)都沒有，如建設(shè)工程費用分解結(jié)構(gòu)、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標(biāo)準(zhǔn)都是沒有的。
4、建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化。在建設(shè)項目管理信息化的過程中，企業(yè)的組織文化必須作相應(yīng)的改變?，F(xiàn)代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現(xiàn)代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應(yīng)的方面，這種不相適應(yīng)已形成我國發(fā)展現(xiàn)代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。
第3篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
【關(guān)鍵詞】項目管理；目標(biāo)和任務(wù)；組織工具
在闡述建設(shè)工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項目或一個建設(shè)工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。
建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：
1）建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；
2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標(biāo)不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；
3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設(shè)工程項目的組織問題,或進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計時,應(yīng)充分考慮上述特性。
1 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。一個建設(shè)工程項目一般都有很多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：
1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，即項目交付使用的時間目標(biāo)；項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。
2）設(shè)計方的項目管理：設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行,但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
5）建設(shè)項目總承包方的項目管理：作為建設(shè)項目的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)、項目的總投資目標(biāo)和成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
2 建設(shè)工程項目組織與管理的關(guān)系
組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計的工作流程組織是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計,也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1）項目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項目特點和參考以下原則進(jìn)行：考慮項目進(jìn)度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進(jìn)行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標(biāo)的控制；;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。
2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達(dá)業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。
3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。
4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標(biāo)工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進(jìn)度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
3 結(jié)語
隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項目管理的目標(biāo)與任務(wù)的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進(jìn)我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。
參考文獻(xiàn)
第4篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程項目；集成化管理；組織系統(tǒng)；信息系統(tǒng)；項目目標(biāo)
傳統(tǒng)工程項目管理及現(xiàn)代項目管理模式比較
工程建設(shè)項目是國家或組織實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴大再生產(chǎn)的載體，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。由于建設(shè)項目的參與單位較多、建設(shè)周期長、投資數(shù)額大，因而工程建設(shè)項目的管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨立的管理過程，導(dǎo)致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴(yán)重影響了項目的實施效率和效果。
傳統(tǒng)階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對項目的全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項目的最終目標(biāo)的實現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域不斷探索和借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。
現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當(dāng)今信息社會和知識經(jīng)濟(jì)之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
2建設(shè)工程項目集成化管理的概念
近年來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起使人類社會進(jìn)入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導(dǎo)向的商業(yè)競爭越來越激烈，對工程項目建設(shè)水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項目由單一功能向復(fù)雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價值轉(zhuǎn)變，使工程建設(shè)行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應(yīng)工程項目建設(shè)各參與方的需要，實現(xiàn)工程項目建設(shè)的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的。建設(shè)工程項目的集成管理，不僅注重建設(shè)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度和費用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強調(diào)建設(shè)工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行有機集成，建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護(hù)的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)。
建設(shè)工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進(jìn)行有效地集成。項目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項目的全局優(yōu)化。
建設(shè)工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進(jìn)行有效地集成?，F(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
3建設(shè)工程項目集成化管理的必要性
傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中“舍本逐末” 的現(xiàn)象。由于工程項目的復(fù)雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中發(fā)生各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標(biāo)志。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，造成管理人員根本無法進(jìn)性全局性的計劃和控制，顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經(jīng)適應(yīng)不了現(xiàn)代建設(shè)工程項目的要求。
現(xiàn)代建設(shè)工程項目具有復(fù)雜性、不確定性和動態(tài)性等特點。這種特點所要求的管理方式與以前所要求的有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與項目各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對工程項目實施的全過程、全要素、全方位進(jìn)行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源，利用計算機和信息處理技術(shù)以及其它方法工具，從全局對項目執(zhí)行的過程進(jìn)行合理的計劃和控制，進(jìn)行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生，向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
建設(shè)工程項目集成化管理的組織系統(tǒng)及信息系統(tǒng)
組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是保障建設(shè)工程項目集成化管理的兩塊基石。通過其合同體系，明確項目參與方的責(zé)任和權(quán)利，建立合適的項目組織機構(gòu)對信息進(jìn)行控制，保證項目信息流的正確性；通過高效的信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)中的各方進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證項目的實施效率和最終效益。
項目組織是由項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)，他們之間通過行政的或合同的關(guān)系連接形成組織體系，為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)承擔(dān)各自的項目任務(wù)。在建設(shè)項目全生命期中，投資者、運營方、項目管理方、物業(yè)管理方、政府部門、設(shè)計單位、承包商、供貨商等代表著各自的利益，實現(xiàn)其自身的管理目標(biāo)。為實現(xiàn)建設(shè)項目的全生命期目標(biāo)，應(yīng)建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)。在統(tǒng)一的組織系統(tǒng)中，建立工作流程和責(zé)任體系，使各參與方最大限度地服務(wù)于項目目標(biāo)。由于工程項目的復(fù)雜性，參與各方之間必然存在著復(fù)雜的信息交流，因而需要建立以信息交流和合作為基礎(chǔ)的動態(tài)聯(lián)盟組織架構(gòu)。所謂動態(tài)聯(lián)盟就是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境，由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性聯(lián)盟。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主，通過招標(biāo)等方式選擇合作單位并與其簽署項目合作協(xié)議。盟員與盟主之間以信任為合作基礎(chǔ)，以合同為法律依據(jù)，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織集成，形成一個虛擬組織，盟員按盟主所規(guī)定的技術(shù)規(guī)范及數(shù)據(jù)完成協(xié)議任務(wù)，項目的成功和增值成為其共同的目標(biāo)。通過綜合各聯(lián)盟企業(yè)的核心能力，組成一個具有強大競爭能力的聯(lián)盟，在不增加投資的基礎(chǔ)上提高聯(lián)盟企業(yè)的競爭力；通過實施動態(tài)聯(lián)盟的組織形式，可以改變傳統(tǒng)工程建設(shè)項目參與各方的信息溝通方式，提高信息溝通效率；核心組中的成員具有共同的目標(biāo)，只有實現(xiàn)共同目標(biāo)，才能實現(xiàn)各自利益的最大化，這樣就改變了傳統(tǒng)的工程項目管理方式中參與方各自為戰(zhàn)的局面，將團(tuán)體的目標(biāo)和利益作為他們各自利益的前提和延伸，將成員的活動同整個團(tuán)隊的活動有機地結(jié)合在一起。業(yè)主的作用在工程項目管理過程中的作用尤為重要，工程項目集成化管理中的業(yè)主應(yīng)該作為核心組的重要成員，在工程項目組織中不僅僅是一個需求的提出者，還應(yīng)該成為一個有效的協(xié)調(diào)人和組織者，這也正是項目動態(tài)聯(lián)盟組織架構(gòu)所要求的。
為了實現(xiàn)項目全生命期內(nèi)建設(shè)項目管理過程的有效集成，信息在全過程有效地傳輸必不可少，項目全生命期內(nèi)信息共享是必要的。因此，通過建設(shè)項目管理信息集成系統(tǒng)，可以實現(xiàn)項目組織間的信息共享、項目管理不同領(lǐng)域的信息共享和建設(shè)項目全生命期內(nèi)的信息共享。信息系統(tǒng)是項目管理者進(jìn)行項目集成化管理的工具。建設(shè)工程項目管理過程中涉及到大量信息數(shù)據(jù)的處理和交流，實施建設(shè)工程項目集成化管理，需要一個使項目決策、項目實施、運營維護(hù)各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺。該平臺應(yīng)是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術(shù)，在項目管理中，進(jìn)行信息處理，為項目所有參與方提供信息服務(wù)，輔助其進(jìn)行決策，實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。項目管理者需要大量的實時信息和反饋進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的動態(tài)決策，沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各參與方提供信息交流的平臺，保證項目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。建設(shè)工程項目集成化管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上由業(yè)主推動，系統(tǒng)的成功實施，將會為建設(shè)工程項目集成化管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的支持，同時也能提高項目管理效率和效果，促進(jìn)項目管理現(xiàn)代化。
結(jié)束語
建設(shè)工程項目集成化管理是當(dāng)今工程管理的發(fā)展潮流，實施全面一體化管理，可以為建設(shè)工程項目實施提供良好的管理環(huán)境。建設(shè)工程項目集成化管理體系不是一個孤立的管理體系，其實施需要各方面條件配合，要以合作理念作為指導(dǎo)思想，以信息平臺作為實施的工具，以動態(tài)聯(lián)盟模式作為項目實施的組織基礎(chǔ)，提高系統(tǒng)的整體協(xié)同性，整合項目資源，提升項目整體功能，通過工程項目的各個環(huán)節(jié)、各個過程、各種要素以及所有參與者的有機結(jié)合，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益，實現(xiàn)建設(shè)工程項目的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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第5篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：建筑；成本管理；影響因素；優(yōu)化措施
建設(shè)工程項目成本管理與控制是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益、增強競爭力、優(yōu)化管理體制的需要?；诖耍ㄔO(shè)工程需要樹立項目成本控制意識，賦予項目成本控制流程，根據(jù)實際情況優(yōu)化相關(guān)控制體系，在積累經(jīng)驗的前提下創(chuàng)新項目成本控制手段，做好工程造價控制人才的培養(yǎng)，提高建設(shè)工程工程造價控制的綜合素質(zhì)。
1 建筑成本管理的影響因素
1.1 成本控制意識薄弱
很多建設(shè)工程在經(jīng)營管理過程中，對施工階段的成本控制工作缺乏合理認(rèn)識，成本控制意識淡薄，甚至把成本控制確定為財務(wù)部門的責(zé)任，這與其他部門無關(guān)，這也使得成本控制成為一種風(fēng)險施工部門、技術(shù)部門和采購部門一直未能參與到成本控制工作中，一些建設(shè)工程只注重工程施工完成后的實際成本，而不注重施工前和施工過程中的成本控制。在這種情況下，會帶來相應(yīng)的資金浪費，很難達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。
1.2 成本控制職責(zé)不清
結(jié)合我國建設(shè)工程施工階段造價控制的實際情況，目前仍多次存在造價控制責(zé)任不清的問題，這也極大地影響了造價控制的效果。目前，許多建設(shè)工程采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制來管理工程項目的施工。項目經(jīng)理成立項目部，負(fù)責(zé)施工項目的總體組織和策劃，并需要定期向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報施工進(jìn)度。一些項目經(jīng)理自身職業(yè)素質(zhì)不高，不了解成本控制的重要性。在實施管理活動過程中，盲目關(guān)注工程項目的質(zhì)量和進(jìn)度，沒有把成本控制責(zé)任落實到具體部門和崗位，造成成本控制分工不清。一些建設(shè)工程未能實現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任和利益的有機結(jié)合，沒有建立完善的激勵機制，影響了職工參與成本控制的積極性。
1.3 落后的成本控制方法
現(xiàn)階段，許多建設(shè)工程還未能形成健全的成本管理機制，對成本控制缺乏高度重視，在施工階段的成本管理與控制中，陳舊的管理理論以及落后的成本控制方法已不能適應(yīng)時代的發(fā)展要求。一些先進(jìn)的成本控制方法，如價值工程等，已經(jīng)得到了應(yīng)用，但由于主客觀環(huán)境的影響，并沒有發(fā)揮出很好的作用。雖然一些施工單位已經(jīng)認(rèn)識到成本控制的重要性并給予了足夠的重視，但由于各種因素的影響，在工程施工前沒有完成成本控制方案的制定，施工階段缺乏有效的成本控制，成本控制問題沒有得到解決，制約了成本控制有效性的提高。
1.4 施工合同管理不當(dāng)
現(xiàn)階段，相當(dāng)一部分建設(shè)工程對施工合同管理缺乏重視，合同內(nèi)容不明確，沒有引進(jìn)科學(xué)的合同管理方法。在施工合同簽訂過程中，對相關(guān)條款沒有進(jìn)行分析論證，導(dǎo)致合同的某些措辭不夠嚴(yán)謹(jǐn)，合同內(nèi)容不完善，影響了工作制度的有序發(fā)展。
2 建筑成本管理的優(yōu)化措施
2.1 樹立項目成本管控意識
第一，分析建設(shè)工程造價管理與控制的實際情況，以發(fā)揚優(yōu)勢、彌補缺陷、科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)進(jìn)行頂層設(shè)計，確保造價管理與控制的重點和難點來自實踐，第二，明確項目成本管控的依據(jù)，堅持成本管理的底線，分析項目相關(guān)績效報告，甄別成本管控難點，收集成本控制資源，制定項目成本控制對策，結(jié)合實際管理的同時發(fā)出變更請求，及時關(guān)注成本的動態(tài)投入，以積極完善建設(shè)工程的項目成本控制方案，給出相關(guān)方案的制定和實時性；第三，制定建設(shè)工程的工程造價控制計劃，該計劃是有效的，應(yīng)具有權(quán)威性、可行性和科學(xué)性，并與國家政策、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場需求和企業(yè)動態(tài)密切相關(guān)。注重成本投資的早、中、后期，根據(jù)計劃制定配套的控制原則、過程和目標(biāo)。從橫向角度分析工程造價控制預(yù)期與實際偏差的內(nèi)在原因，為控制措施的不斷創(chuàng)新提供參考，目的是從主觀角度提高建設(shè)工程工程造價控制的有效性。
2.2 提高成本核算水平
建設(shè)工程通過提高項目成本核算水平，可以進(jìn)一步提高企業(yè)成本管理的效果。一是根據(jù)企業(yè)自身情況，編制工程造價基本信息，科學(xué)合理地設(shè)置成本核算科目。成本核算的對象是以單個工程項目為基礎(chǔ)，將每個工程項目的成本全部歸集，采用正確的成本分?jǐn)偡椒ǖ贸雒總€工程項目的實際成本，并與預(yù)算成本進(jìn)行比較分析，找出每個工程項目在施工全過程中產(chǎn)生成本偏差的原因，為以后有效管理項目成本提供決策依據(jù)。二是加強企業(yè)成本核算人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，提高其成本核算水平，從而提高企業(yè)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
2.3 加強施工合同管理
在簽訂施工合同時，要采取規(guī)范的合同模式，按規(guī)定程序做好簽證和備案工作。如果在施工過程中由于各種因素導(dǎo)致工程設(shè)計、工期發(fā)生變化，我們應(yīng)及時更新合同內(nèi)容，維護(hù)我們的合法權(quán)益。項目經(jīng)理部在處理索賠問題時，需要熟悉合同條款，結(jié)合工程實際情況編制索賠報告，為索賠的成功和自身利益的維護(hù)提供良好的保障。
2.4 施工工序質(zhì)量管理
面對建設(shè)工程的項目項目管理，建設(shè)單位要嚴(yán)格按照國家施工標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)制度條例落實，如在進(jìn)行建設(shè)工程項目驗收時，必須按照相應(yīng)驗收程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合格驗收，哪道工序出問題，及時糾正。同時，建設(shè)單位要實時制定質(zhì)檢巡查表，指派專業(yè)質(zhì)檢人員對施工進(jìn)度和工序進(jìn)行巡查和抽查，發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的問題，直接追究具體負(fù)責(zé)人，并對更改問題進(jìn)行復(fù)查與登記記錄，將相關(guān)問題發(fā)送各個管理部門，防止問題再次出現(xiàn)，從而促進(jìn)建設(shè)工程施工技術(shù)提高。
2.5 建立信息共享和溝通機制
為進(jìn)一步解決建設(shè)工程項目管理部門和施工方的溝通問題，建設(shè)單位可根據(jù)實際需求，建立信息共享和溝通機制，如可利用互聯(lián)網(wǎng)搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺，方便建設(shè)工程項目管理部門和施工方不限地點，不限時間進(jìn)行問題交流和解決。此外，建設(shè)單位也可通過信息網(wǎng)絡(luò)平臺，下發(fā)相關(guān)建設(shè)指示和標(biāo)準(zhǔn)，必要時可根據(jù)信息共享機制進(jìn)行建設(shè)商討或建設(shè)規(guī)劃，最大限度實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理。
2.6 建設(shè)高素質(zhì)的項目管理團(tuán)隊提高項目管理水平
針對建設(shè)工程項目管理人員專業(yè)水平較低問題，建設(shè)單位引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才或加強相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造高素質(zhì)項目管理團(tuán)隊，提高整體建設(shè)工程項目管理水平[3]。具體可分為三個方面：① 可根據(jù)建設(shè)工程項目管理具體需求，聘請專業(yè)人員進(jìn)行補充。② 可暫時聘請建設(shè)工程項目管理專家對項目管理人員進(jìn)行理論培訓(xùn)，必要時可帶領(lǐng)項目管理人員去參觀其他高素質(zhì)項目管理團(tuán)隊。③ 參照原有建設(shè)工程項目管理團(tuán)隊人員和年齡，對照現(xiàn)有項目管理力度，進(jìn)行實時調(diào)整，保證最大限度發(fā)揮項目管理人員的作用。并根據(jù)建設(shè)工程項目進(jìn)度，制定管理責(zé)任制度，落實到每一位項目管理人員，切實調(diào)動管理人員積極性。
2.7 重視工程造價管理的監(jiān)督
在建設(shè)工程發(fā)展過程中加強對工程造價管理的監(jiān)督，可以有效地提高工程造價管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)工程應(yīng)建立完善的監(jiān)理機制，為監(jiān)理工作打下良好的制度基礎(chǔ)。另外，要注意及時有效地監(jiān)督工程造價管理的實際情況，科學(xué)評價工程造價管理的效果，及時采取有效的改進(jìn)措施，彌補工程造價管理過程中的漏洞，從而促進(jìn)成本管理的有序發(fā)展。同時，建設(shè)工程要嚴(yán)格監(jiān)控施工各個環(huán)節(jié)所涉及的成本，從而有效避免不必要的浪費，有效控制施工成本，提高自身經(jīng)濟(jì)效益。
總而言之，企業(yè)成本管理可以促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，提高企業(yè)的管理水平，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，建設(shè)工程應(yīng)重視成本管理。
參考文獻(xiàn)
[1]建筑成本管理的影響因素及具體控制方式研究 [J]. 趙文婷. 建材與裝飾. 2018(21)
[2]建筑成本管理的影響因素及具體控制措施 [J]. 陳紹峰. 大眾投資指南. 2019(19)
第6篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理 核心任務(wù) 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)，并在項目實施的全過程中不斷優(yōu)化、創(chuàng)新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)得以實現(xiàn)。
一、建設(shè)工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學(xué)科，開始于20世紀(jì)60年代末期的西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發(fā)展，項目管理已從傳統(tǒng)的項目管理（第一代），經(jīng)過關(guān)聯(lián)項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發(fā)展至現(xiàn)在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)建設(shè)工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規(guī)定和配套政策，2006年6月了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，對項目管理在我國的推廣、應(yīng)用和規(guī)范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征進(jìn)行劃分，項目管理有如下類型：
業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；建設(shè)項目總承包方的項目管理，等等。
3.業(yè)主方的項目管理的方式
國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
二、建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
1.項目進(jìn)度管理及過程控制。項目的進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)為項目的動用時間，圍繞這一目標(biāo)逐層分解。項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,特別是復(fù)雜大型的建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準(zhǔn)的設(shè)計概算內(nèi)完成工程項目的過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
3.項目質(zhì)量管理。按照GB/T19000-ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理有八項原則：1）以顧客為關(guān)注焦點；2領(lǐng)導(dǎo)作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統(tǒng)方法；6）持續(xù)改進(jìn)；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關(guān)系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設(shè)項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應(yīng)包括：根據(jù)已確定的項目結(jié)構(gòu)選擇對應(yīng)的合同形式項目招標(biāo)投標(biāo)合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內(nèi)容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關(guān)重要的作用。在合同簽約過程中應(yīng)突出和明確的內(nèi)容主要有:1)合同標(biāo)的；2）合同計價模式；3）質(zhì)量和工期目標(biāo)；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權(quán)利和義務(wù)；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結(jié)構(gòu)形式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力。選用什么形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點,項目業(yè)主自身的情況以及施工企業(yè)的實力情況來選擇相應(yīng)的管理組織形式,總體應(yīng)該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務(wù)的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質(zhì)高效地完成項目的整體任務(wù)。（2）權(quán)責(zé)一致原則：在項目組織設(shè)計時,要明確各組織單元的職責(zé)與權(quán)力,使職責(zé)與權(quán)力相一致。其中,適當(dāng)授權(quán)是關(guān)鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標(biāo)和任務(wù),也要有有序的協(xié)作。（4）彈性結(jié)構(gòu)原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務(wù)、技術(shù)特性等內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應(yīng)減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機構(gòu)精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結(jié)構(gòu)
2.1直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
2.2職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當(dāng)代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點。缺點是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行。
2.3直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.4矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:
1）機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3）可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
2）項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結(jié)束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險、合同、質(zhì)量、成本等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和風(fēng)險管理，借鑒其它工程領(lǐng)域已取得的工程項目管理經(jīng)驗,完善與發(fā)展建設(shè)工程項目組織形式,對提高建設(shè)工程水平和投資效率,使建設(shè)項目增值具有重要意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]叢培經(jīng).建筑工程項目管理.中國環(huán)境科學(xué)出版社,2004年版
第7篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
關(guān)鍵詞：工程項目；信息化；管理
Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.
Key words: project management; informationization;
中圖分類號：TU71
我國的建筑行業(yè)，正處在從傳統(tǒng)建筑業(yè)向現(xiàn)代化建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型期。尤其是信息時代的來臨，更是給建筑這一古老的行業(yè)注入了新的活力。目前國內(nèi)外都把實現(xiàn)工程項目的科學(xué)管理作為改革建筑產(chǎn)業(yè)，降低工程運作成本，提高行業(yè)工作效率的主要突破口。但目前國內(nèi)工程管理信息化的集成應(yīng)用研究開發(fā)仍然處于各自為戰(zhàn)、摸索嘗試的開發(fā)階段，引進(jìn)的軟件也存在消化使用的過程。或處于只能用其個別功能的狀況。工程項目管理信息化已經(jīng)在中國發(fā)展多年了，這其中給中國建筑行業(yè)的管理體制做了怎樣全新的闡釋呢？又給建筑行業(yè)帶來了多少實惠呢？
一、工程項目信息化管理背景 工程項目在管理過程尤其是施工過程中任務(wù)重、工期短，涉及的行業(yè)多、專業(yè)多、交叉作業(yè)多，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預(yù)期的工程管理目標(biāo)。這其中，信息管理的水平直接決定工程項目管理水平。而工程項目信息化管理的本質(zhì)是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對工程信息進(jìn)行收集、存儲、加工、從而進(jìn)行控制、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，達(dá)到管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、 目前我國工程項目管理信息化發(fā)展存在的問題
目前，我國建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展的問題已不是管理技術(shù)應(yīng)用、計算機系統(tǒng)等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。從我國建筑行業(yè)來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，從我國建設(shè)工程項目管理來看仍停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上 ，從我國應(yīng)用信息化技術(shù)對工程項目管理進(jìn)行主動和有效管理的水平仍然很低。同時，人們?nèi)狈椖抗芾淼闹R、能力和素質(zhì)，沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認(rèn)真的、按程序、按規(guī)定工作的習(xí)慣。
目前，國內(nèi)很多建筑企業(yè)引進(jìn)了管理信息化系統(tǒng)，但在舊的管理體制下，管理信息化不能得到有力執(zhí)行，建筑企業(yè)對于利用信息化降低施工成本、提高施工質(zhì)量、提高勞動效率及提高企業(yè)獲利能力等各方面究竟發(fā)揮處多大作用都沒有明確的指標(biāo)。
三、我國工程項目管理信息化發(fā)展存在問題的原因
1、通過對管理系統(tǒng)的分析：
我國工程項目管理信息系統(tǒng)主要是按照工程項目管理的不同階段和功能進(jìn)行開發(fā)的，這樣的狀況造成了工程項目管理各階段、不同功能的信息和工程項目管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；工程項目管理內(nèi)部各個職能之間無法實現(xiàn)信息交換與共享，都沒有很好地解決工程項目管理的模式不同、需求多變問題。
缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：
我國工程項目管理信息化領(lǐng)域缺乏統(tǒng)一、成熟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，國內(nèi)建筑企業(yè)工程項目管理信息化各自探索，獨立開發(fā)，嚴(yán)重制約著我國工程項目管理信息化整體水平的提高。 目前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用管理信息化系統(tǒng)主要存在兩種形式：購買成品和自主開發(fā)。購買成品，節(jié)省了開發(fā)時間，可以直接投入使用，但是并非基于企業(yè)自身現(xiàn)狀進(jìn)行開發(fā)，自然會出現(xiàn)可操作性差、運轉(zhuǎn)不暢等問題；自主開發(fā)，盡管適合企業(yè)自身現(xiàn)狀，但是開發(fā)時間太長。由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的指導(dǎo)，各個企業(yè)之間信息相互獨立，易形成信息孤島，同行業(yè)之間軟件合作共享的機會很少，導(dǎo)致企業(yè)管理軟件重復(fù)建設(shè)。
3、企業(yè)決策層認(rèn)識不足
在傳統(tǒng)管理模式下，隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，實施難度不斷提高，施工信息量和數(shù)據(jù)量不斷增多，信息交流及傳遞更加頻繁，工程項目管理經(jīng)常存在一些問題：①決策層、管理層、各職能部門與項目部之間不能進(jìn)行及時、充分的信息交流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法及時了解工程進(jìn)度、成本的情況；②施工過程中巨大的信息量不能得到有效處理和整合，決策者無法獲得更加精確的信息；③管理制度、管理流程得不到有效執(zhí)行；④成本核算時間長，加大了工程成本的控制難度。造成以上問題的主要原因是：作為企業(yè)的決策層，對于工程項目的管理理解仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式，對于如何利用工程項目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正確認(rèn)識。
4、缺乏有效的項目管理系統(tǒng)和管理流程
在企業(yè)內(nèi)和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。許多企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上只引進(jìn)項目的管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進(jìn)現(xiàn)代項目管理。
同時，企業(yè)管理和項目管理工作沒有標(biāo)準(zhǔn)化，包括工作流程、組織責(zé)任、信息的整合等。
四、我國工程項目管理信息化發(fā)展的探討
有必要分析目前工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀，就工程項目的管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進(jìn)行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學(xué)合理的工程項目組織管理體系，從而確保工程項目管理信息化的實施。
中國建筑行業(yè)實現(xiàn)工程項目管理的信息化，一定要結(jié)合中國建筑行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色和行業(yè)模式。只有明確了工程項目管理信息化責(zé)任體系，完善IT應(yīng)用管理制度，才能有效地規(guī)避信息技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，這樣的IT治理的工程項目管理信息化，才是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題和應(yīng)用實踐問題。
我國工程項目管理信息化建設(shè)不僅包含信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理觀念更新、文化變革等多個方面。工程項目管理信息化建設(shè)是一個包含了多個子系統(tǒng)的復(fù)雜項目工程信息化建設(shè)的過程。
我國工程項目管理信息化建設(shè)應(yīng)從工程項目全過程管理和項目知識體系的角度，來分析過程中主要工程計劃和控制，并整合、抽象出工程項目管理的整體業(yè)務(wù)模型，是否能以流程、角色、活動三要素（這三個要素基本可以覆蓋項目管理信息系統(tǒng)建立和使用的全部關(guān)鍵要素。）為基礎(chǔ)的設(shè)計方法，從理念上解決了用信息技術(shù)改造我們建筑企業(yè)項目管理和業(yè)務(wù)處理方式不確定及我們的企業(yè)反復(fù)強調(diào)的變化多的問題。
只有充分認(rèn)識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握了工程項目管理的信息化的發(fā)展趨勢，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術(shù)真正的為工程項目管理發(fā)揮積極作用。
五、工程項目管理信息化建設(shè)的框架
1.文檔與數(shù)據(jù)管理信息化
(1)以工程項目施工的整個周期為對象，全部信息實現(xiàn)無紙化。 (2)建立存儲所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫，便于共享和利用。 (3)建立與工程緊密相關(guān)的知識庫(包括專家?guī)?，便于共享和利用。
2.數(shù)據(jù)利用信息共享
(1)建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項目管理的各部門利用網(wǎng)絡(luò)以及電子介質(zhì)進(jìn)行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平臺，使項目管理的各部門可以在遠(yuǎn)程進(jìn)行交流，及時解決問題。 (3)建設(shè)建筑業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，建立材料、設(shè)備、勞務(wù)等數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)上詢價、招標(biāo)、訂貨，降低采購成本和管理成本，為業(yè)主提供材料、設(shè)備、勞務(wù)等優(yōu)化選擇的新空間。
3.過程控制信息化
建立實時監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程專家咨詢、遙控指揮工程現(xiàn)場。 (2)建立科學(xué)的預(yù)控系統(tǒng)，在工程管理過程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗，通過一系列的推算，預(yù)測下一步可能出現(xiàn)的問題，使參建各方及時調(diào)整計劃，避免嚴(yán)重的損失，以達(dá)到項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
在此基礎(chǔ)上建設(shè)我國工程項目管理信息化統(tǒng)一、成熟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
六、工程項目信息化管理的實施
1.強化工程項目管理人員的信息化意識。提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員，要加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置，提高工程項目施工管理效益，減少失誤和浪費，提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中，使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔，運用信息技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和成本控制等，積極推動信息化，讓各管理職能部門保證崗位責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，讓項目責(zé)任人感受并認(rèn)可信息化的重要性。
2.加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究，特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究。只有在關(guān)鍵技術(shù)的研究上取得突破，才能真正實現(xiàn)項目管理信息化。
項目管理軟件開發(fā)需要專業(yè)支持。項目管理信息化需要管理軟件做支持，管理軟件的開發(fā)根據(jù)施工企業(yè)的具體要求進(jìn)行，但是，部分施工企業(yè)對于自己需求的管理軟件的具體功能處在模糊概念階段，更無法談及對軟件開發(fā)進(jìn)行專業(yè)性指導(dǎo)。此外，目前國內(nèi)大多數(shù)項目管理軟件的開發(fā)工作均由軟件公司承擔(dān)，而軟件公司開發(fā)人員都是計算機專業(yè)出身，并不熟悉工程管理，其開發(fā)依據(jù)主要基于施工企業(yè)的要求和對于施工企業(yè)的調(diào)研，或者通過對企業(yè)曾經(jīng)應(yīng)用的相關(guān)軟件做出的需求分析，結(jié)果開發(fā)的軟件智能滿足企業(yè)模糊的技術(shù)需求，很難做到工程管理整體性和局部性的完美結(jié)合。項目管理軟件的可操作性有待提高，目前，工程項目管理信息化軟件需要既熟悉計算機軟件開發(fā)又熟悉工程項目業(yè)務(wù)處理流程的復(fù)合型人才，才能開發(fā)出適合項目信息化管理的軟件系統(tǒng)。
軟件應(yīng)用主體是企業(yè)員工，如果不能做到對軟件熟練操作和使用，逐漸會對軟件產(chǎn)生排斥心理，信息化效果因此會大打折扣；軟件公司的售后服務(wù)不到位也影響著信息化進(jìn)程，比如客戶在使用軟件的過程中提出的問題得不到及時解決，會影響到管理軟件的可使用性，從而制約信息化進(jìn)程。
3.加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度?；A(chǔ)設(shè)施的投資主要取決于施工單位的盈利情況，在成本核算時，應(yīng)考慮信息化基礎(chǔ)設(shè)施的費用。同時引導(dǎo)項目信息化管理軟件、硬件運營商資金的投入，擴大第行業(yè)(如信息化建設(shè)服務(wù)指導(dǎo)部門)的投資力量。
4.大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術(shù)人才。通過建立培訓(xùn)基地，舉辦培訓(xùn)班，增加大學(xué)教育相應(yīng)內(nèi)容，通過網(wǎng)上培訓(xùn)、知識普及等多種形式，加快專業(yè)人才建設(shè)。
七、結(jié)束語
第8篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
建設(shè)工程網(wǎng)絡(luò)平臺作為一個載體進(jìn)行工程項目方面的信息交流時不會受到地域等條件的限制，信息交流的效率會大幅度的提高。該網(wǎng)絡(luò)平臺的實施很大程度上緩解了相關(guān)工作人員的工作壓力，同時使得信息的傳遞可以更快速的到位，也提高了對于信息的反饋效率，不僅如此，相關(guān)的工作內(nèi)容或信息可以快速的在公司內(nèi)部的公共平臺上出去，所有人都可以及時的得到工程信息以及工程的進(jìn)展?fàn)顩r，相關(guān)的工作人員可以快速的做出反應(yīng)，并在發(fā)現(xiàn)問題后，迅速作出決策。建設(shè)工程網(wǎng)絡(luò)平臺可以將整個建設(shè)工程的全部信息都完好的保存起來，供各相關(guān)部門的工作人員進(jìn)行瀏覽、粘貼或拷貝，完全替代了傳統(tǒng)的工作模式，不再需要大量的手工抄錄，極大地提高了工作效率。建立起管理信息的公共平臺，使工程項目中相關(guān)部門的所有工作人員都可以對信息進(jìn)行共享，進(jìn)而快速的完善信息，并且有利于工作的開展，同時也提高了管理水平。在建設(shè)工程項目中進(jìn)行信息化管理，會使工程項目變得更加透明、更加公開，可以加深大家對建設(shè)的工程項目或者相關(guān)的企業(yè)、機構(gòu)的了解，對他們的整體面貌有一個全新的認(rèn)識。這一平臺可以使建設(shè)工程管理對信息的大量需求得到滿足，可以將工程項目建設(shè)的具體過程中的信息及時地收集、存儲和，同時也可以對建設(shè)過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行及時的監(jiān)督和把關(guān)，使所有工作流程都有一個規(guī)范化的操作。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳播迅速而且廣泛，上傳到公共平臺的信息會得到各個部門的監(jiān)督和鑒定，信息的真實度會更加可靠。
2工程項目管理現(xiàn)狀及存在的問題
在建筑行業(yè)中對工程項目進(jìn)行信息化的管理要遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于其他行業(yè)，盡管如此，隨著各大企業(yè)的不斷投入人力、物力，在開發(fā)單項系統(tǒng)以及對它的應(yīng)用上，也奠定了理論基礎(chǔ)。
2．1工程項目管理軟件及信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀根據(jù)工程建設(shè)中各個階段的不同，需要開發(fā)出相應(yīng)的專業(yè)單項系統(tǒng)軟件，并逐步投入到實際的使用過程中。比如對工程量進(jìn)行計算的專項軟件，深圳的清華斯維爾公司就開發(fā)出了三維算量軟件，與這一軟件類似的有圖形算量的軟件、自動對工程量進(jìn)行計算的軟件等;專門進(jìn)行招標(biāo)或者投標(biāo)的軟件，如易達(dá)的清單大師、工程投標(biāo)中的報價軟件等等;專門管理工程項目的軟件，比如管理項目的智能軟件、項目維新管理軟件、網(wǎng)絡(luò)管理工程項目軟件、項目管理夢龍動態(tài)控制等等。不僅如此還有對圖檔進(jìn)行管理的軟件、工程監(jiān)理的軟件等。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷普及，國內(nèi)專家學(xué)者以及相關(guān)的建筑企業(yè)，都越來越重視對建設(shè)工程項目進(jìn)行信息化的管理。尤其在我國的很多特級或一級的建筑企業(yè)中，對于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面的建設(shè)已經(jīng)在逐步加強，并越來越完善，在相關(guān)專業(yè)的領(lǐng)域具體應(yīng)用中，也有了很大的進(jìn)步。我國的建筑企業(yè)中計算機的普及率越來越高，許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)官方網(wǎng)站。
2．2工程管理信息化中存在的問題盡管我國建筑企業(yè)在建設(shè)工程中對項目進(jìn)行信息化管理已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是仍然存在很多問題。在對信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行具體應(yīng)用時，思維以及應(yīng)用范圍十分狹窄，只在個別的環(huán)節(jié)中應(yīng)用，而忽視了整個建設(shè)工程的項目管理。大多數(shù)只應(yīng)用在招標(biāo)或投標(biāo)、工程造價、概預(yù)算、工程設(shè)計等建設(shè)工程的前期階段，而很少在工程進(jìn)度、工程質(zhì)量監(jiān)理、成本控制等施工階段中應(yīng)用。不僅如此，在工程管理信息化的過程中，絕大部分都只注重各階段、各環(huán)節(jié)的專用軟件開發(fā)和應(yīng)用，相互之間沒有交流和協(xié)調(diào)，各自為政，缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，無法建立起一個四通八達(dá)的、系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺。雖然信息技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，實際的應(yīng)用操作也越來越簡捷，但人們在獲取或者傳遞信息時變得十分的隨意，沒有了應(yīng)有的審慎態(tài)度，這就直接造成信息的繁瑣無用，最終會對決策層造成影響。
3發(fā)展工程項目信息化管理的對策
3．1明確指導(dǎo)思想對建設(shè)工程項目進(jìn)行信息化的管理，這是中央在第十個五年計劃中明確提出的，讓現(xiàn)代的信息化科技帶動起我國的工業(yè)發(fā)展，讓信息化科技后來居上，為提高我國生產(chǎn)力起到巨大的推動作用。只有在整個建筑行業(yè)中實現(xiàn)全面的信息化，我國的整體國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展才能逐步的實現(xiàn)信息化。要充分領(lǐng)會中央關(guān)于工程建設(shè)實現(xiàn)信息化管理的文件精神，遵從相關(guān)行政部門的統(tǒng)一規(guī)劃和政策指導(dǎo)，在信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)過程中要排除萬難、愈挫愈奮、銳意進(jìn)取，讓整個建筑行業(yè)都能夠有一個飛躍性的進(jìn)步。
3．2確定發(fā)展目標(biāo)要做好工程管理信息化的戰(zhàn)略部署，穩(wěn)定落實總體目標(biāo)以及明確具體目標(biāo)，做到有方向、有重點的實施具體工程建設(shè)。通過對現(xiàn)代化信息技術(shù)充分合理的運用，提高了建設(shè)相關(guān)的主管或行政部門的決策和服務(wù)綜合水平，并使建設(shè)工程項目中的管理水平得到跨越式的發(fā)展;讓信息工程建設(shè)中軟件的開發(fā)，向著產(chǎn)業(yè)化的方向邁進(jìn);加快了國內(nèi)信息化管理技術(shù)水平與國際接軌的速度，使得我國的信息化工程項目管理具備國際競爭力。根據(jù)總體的規(guī)劃，分階段分步驟的進(jìn)行信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。利用傳統(tǒng)的工程項目管理基礎(chǔ)，有機的結(jié)合現(xiàn)代化的信息技術(shù)，建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用和安全管理的制度。建立自己的官方網(wǎng)站以及各種信息資料的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)或投標(biāo)的業(yè)務(wù)，開展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)項目，將整個經(jīng)營運作的流程向電子商務(wù)的方向邁進(jìn)。逐步提高和完善信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)和管理，大力開展輔基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，規(guī)范程序開發(fā)過程中編代碼應(yīng)用體系，從而逐步落實各階段建設(shè)計劃。
4結(jié)語
第9篇：建設(shè)工程項目管理流程范文
其實，質(zhì)量控制可以看作是三個核心目標(biāo)中最關(guān)鍵的一個目標(biāo)，只有保證了工程的質(zhì)量，才能夠進(jìn)一步討論對成本以及進(jìn)度的控制。工程質(zhì)量的控制貫穿整個施工過程，從建設(shè)施工材料的采購，到具體施工流程的進(jìn)行，到最后的工程驗收，都需要進(jìn)行非常嚴(yán)格的質(zhì)量控制，才能夠保證工程的質(zhì)量達(dá)到要求。要從施工人員的專業(yè)技能水平以及職業(yè)道德素養(yǎng)入手，確保在整個施工流程中，工作人員嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行材料的采購與工程的進(jìn)行，杜絕偷工減料、違規(guī)操作等情況的出現(xiàn)。另外，對新技術(shù)、新工藝的開發(fā)應(yīng)用也可以提高工程的質(zhì)量，可以在實際的施工過程中更多地注意采用更加先進(jìn)的技術(shù)。
2石油化工建設(shè)工程項目管理的主要內(nèi)容
以成本、進(jìn)度、質(zhì)量三個核心目標(biāo)為出發(fā)點，在現(xiàn)代的建設(shè)工程項目管理中，可通過多方面的措施來實現(xiàn)項目管理的作用。在當(dāng)今科技水平飛速發(fā)展的背景下，項目管理主要包括了SHE管理、合同管理以及信息管理等三方面的內(nèi)容，通過這三方面的內(nèi)容，在建設(shè)工程中進(jìn)行綜合應(yīng)用，可以讓三個核心目標(biāo)得以實現(xiàn)，充分體現(xiàn)出現(xiàn)代項目管理在石油化工建設(shè)工程中應(yīng)用的完善性。
2.1項目管理中SHE管理的應(yīng)用所謂SHE管理，也就是將安全（safety）、健康（health）、環(huán)境（environment）三者結(jié)合到一起的一個綜合管理系統(tǒng)。將減少施工過程的安全事故，保證施工人員的健康狀況，保護(hù)外界環(huán)境不受破壞作為管理的出發(fā)點，對可能存在著危險、不穩(wěn)定的因素進(jìn)行及時的糾正。特別是對于石油化工建設(shè)工程來說，在施工過程中會存在著相當(dāng)多的安全隱患以及威脅施工人員健康和破壞生態(tài)環(huán)境的因素，進(jìn)行SHE管理是石油化工建設(shè)工程最為基本的一項管理內(nèi)容。
2.2項目管理中合同管理的應(yīng)用
合同管理是通過建設(shè)工程中的不同參與方所應(yīng)該履行的義務(wù)以及所具有的的權(quán)利來進(jìn)行責(zé)任分配的一種管理方式。通過合同管理，可以更好地明確建設(shè)工程中每一個具體項目的負(fù)責(zé)方，將保證施工的成本、進(jìn)度以及質(zhì)量具體到每一個工程參與方。目前石油化工建設(shè)工程中參與方可能涉及到的合同包括設(shè)計合同、承包合同、分包合同等等，這些合同在簽訂于解除的過程中都具有相應(yīng)的法律效應(yīng)，加強合同管理是提高整體工程質(zhì)量，實現(xiàn)工程參與方利益共贏的必要手段。
2.3項目管理中信息管理的應(yīng)用
信息管理是在新時代高科技發(fā)展背景之下興起的一種管理方式，通過信息手段，實現(xiàn)建設(shè)工程的高效系統(tǒng)化管理。在石油化工建設(shè)工程中，信息管理主要包括組織類信息管理、經(jīng)濟(jì)類信息管理、技術(shù)類信息管理、政策類信息管理等多方面的內(nèi)容，通過對多種信息的綜合管理，可以很好地實現(xiàn)對建設(shè)工程中成本、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)的有效控制，讓石油化工建設(shè)工程得到更加快速的發(fā)展。
3結(jié)束語
