國企年度計劃精選(九篇)
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第1篇：國企年度計劃范文
摘 要：我國能源資源有兩個特點(diǎn)，一是油氣資源匱乏，煤炭相對豐富，二是人均占有量不足。面對日趨復(fù)雜的國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢，我國的能源戰(zhàn)略需求必須符合國情，為此國家確定的能源戰(zhàn)略是“節(jié)能優(yōu)先，立足國內(nèi)，煤為基礎(chǔ)，多元發(fā)展”?？梢灶A(yù)見，在未來幾十年內(nèi)，煤炭在能源結(jié)構(gòu)中仍將占主導(dǎo)地位，它是我國戰(zhàn)略上最安全和最可靠的能源資源。通過發(fā)展大規(guī)模煤氣化技術(shù)，清潔高效地利用煤炭資源對保障國家能源戰(zhàn)略安全具有重要意義。大規(guī)模高效清潔煤氣化是支撐相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)。大規(guī)模高效煤氣化技術(shù)是發(fā)展煤基化學(xué)品生產(chǎn)、煤基液體燃料（合成油品、甲醇、二甲醚等）、合成天然氣（SNG）、IGCC發(fā)電、制氫、燃料電池、直接還原煉鐵及多聯(lián)產(chǎn)系統(tǒng)等過程工業(yè)的基礎(chǔ)，是這些行業(yè)的公共技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和龍頭技術(shù)。氣流床氣化技術(shù)是潔凈煤技術(shù)的主要發(fā)展方向，其中原料適應(yīng)更廣泛、操作更靈活的冷壁式氣化爐開發(fā)迫切需要研究高溫、還原性氣氛下熔渣形成機(jī)理、流變特性及傳熱規(guī)律。氣化反應(yīng)生成的熔渣大部分沉積在氣化爐內(nèi)壁上形成一流動渣層，沿壁面流出氣化室。固態(tài)熔渣和流動態(tài)熔渣從礦物組成、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面存在極大差別，對燃燒過程固態(tài)熔渣特性已有廣泛研究，而對氣化過程還原性氣氛下熔渣特性研究幾乎處于空白。研究流動態(tài)下熔渣形成機(jī)理、沉積規(guī)律、熔渣分布和傳熱引起的相變過程，對掌握氣流床氣化爐特別是冷壁式氣化爐工程放大依據(jù)、確保氣化爐安全長周期運(yùn)行有重要意義。該課題總體目標(biāo)是研究高溫、高壓和還原性氣氛下熔渣的形成機(jī)理、流動特性與傳熱過程規(guī)律，為冷壁式氣化爐的設(shè)計和優(yōu)化提供理論依據(jù)，擬研究的關(guān)鍵問題包括：研究水冷壁表面熔渣流動行為和相變規(guī)律，建立傳熱模型；高溫還原氣氛下灰渣的化學(xué)組成和礦物組成的變化規(guī)律；探索灰渣礦物質(zhì)組成與其流變特性和熔融特性之間的對應(yīng)關(guān)系等；研究多原料共氣化灰渣的化學(xué)組成和礦物組成，探索含釩、鎳等金屬氧化物灰渣的熔融特性和粘度變化規(guī)律，以確定合理的共氣化混合比例和反應(yīng)溫度；研究不同煤種混合氣化時，煤灰組成對熔渣特性的影響機(jī)理，建立混煤灰熔點(diǎn)預(yù)測模型，確定合理的煤混配比例。通過本課題掌握氣流床氣化爐水冷壁襯里表面的熔渣沉積、流動、相變和傳熱規(guī)律以及掌握熔渣粘溫特性和熔融特性等理化性質(zhì)等，為已開車運(yùn)行氣流床氣化裝置的長周期穩(wěn)定高效運(yùn)行條件優(yōu)化提供理論指導(dǎo)，也為開發(fā)和優(yōu)化自主知識產(chǎn)權(quán)的氣流床氣化技術(shù)提供了堅實(shí)的理論基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：氣流床氣化 熔渣 水冷壁
Abstract：There are two characteristics for China's energy resources. Firstly the oil and gas resource are scarce but the coal is rich， secondly the per capita resource is insufficient. So coal which is the safest and most reliable energy resources in China will still occupy the dominant position in the energy structure in the next few years. It is great significance that the development of large-scale coal gasification technology is to achieve the clean and efficient use of coal and national energy security. The large-scale and high efficiency clean coal gasification is the key technology to support the development of related industries including chemical products， liquid fuel （synthetic oil， methanol， dimethyl ether et al）， the synthetic natural gas （SNG）， IGCC power generation， hydrogen， fuel cells， direct reduction iron making and polygeneration system et al. The entrained flow gasification technology is the main direction of clean coal technology. The study on slag formation mechanism， slag rheological properties and membranes wall heat transfer law under the high temperature， high pressure and reducing atmosphere is a basis for developing the membranes wall lining coal gasification technology. Above research would provide the theory evidences on design and operating of gasifier. It is the main purpose of this subject that understanding the law of slag formation mechanism and membranes wall heat transfer process at high temperature， high pressure and reducing atmosphere. There are several facts in this field， the slag flow behavior and phase transformation is firstly studied， secondly the heat transfer model is established， the third is the transformation of slag chemical composition and mineral under high-temperature reducing atmosphere. Above study， such as the law of the slag deposition and flow， phase transformation， slag viscosity temperature characteristics and heat transfer， is to provide theoretical guidance for the long period stable operation of gaifier and development of independent intellectual property rights membranes wall lining gasifier.
Key Words：Entrained flow gasification；Slag；Membrane wall
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第2篇：國企年度計劃范文
今年以來，全縣上下按照“保增長、保民生、保穩(wěn)定”的總體要求，圍繞年初確定的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，攻堅克難，真抓實(shí)干，全縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展健康平穩(wěn)，態(tài)勢良好。1—4月份，全縣國內(nèi)生產(chǎn)總值完成3.2億元，同比增長14.3％，占年度計劃18.4億元的17.4％；農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值完成0.38億元，同比增長6.3％，占年度計劃5.9億元的6.4％；工業(yè)總產(chǎn)值完成2.32億元，同比下降8.2％，占年度計劃15.5億元的15％，其中規(guī)模工業(yè)總產(chǎn)值完成1.66億元，同比下降26.8％，占年度計劃13.5億元的12.3％；全社會固定資產(chǎn)投資完成9.97億元，同比增長170％，占年度計劃28億元的35.6％；地方財政收入完成2432.1萬元，同比增長16.2％，占年度計劃7220萬元的33.7％；實(shí)現(xiàn)社會消費(fèi)品零售總額2.1億元，同比增長34％，占年度計劃5.8億元的36.2％；農(nóng)民人均純收入達(dá)到1258元，同比增長22％，占年度計劃3475元的36.2％；城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)到4513元，同比增長22.3％，占年度計劃13280元的34％。
我今年包抓的新農(nóng)村建設(shè)重點(diǎn)村是鄉(xiāng)馬屋村，目前，該村的村級活動場所正在建設(shè)，健身廣場基礎(chǔ)工程已經(jīng)完成，正在鋪設(shè)地面，栽植中槐10棵，其余綠化苗木隨后將逐步栽植，村莊道路基礎(chǔ)施工已經(jīng)完成，正在進(jìn)行水泥路面澆筑，排污管道正在備料，自來水入戶主管道已經(jīng)完成。包抓的案件是鄉(xiāng)禮村群眾反映的生活用水困難問題，目前，已投資16萬元，為該村修筑50立方米蓄水池一座，為二個村民小組的供水管道已經(jīng)鋪筑完畢，自來水入戶80多戶，剩余一個組的供水管道正在鋪筑，預(yù)計趕5月底這一問題將得到徹底解決。
總體來看，全縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展各項(xiàng)工作起步早、行動快、開局好。但是，還存在一些不容忽視的矛盾和問題：一是部分主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況與時間不同步，九項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，僅有固定資產(chǎn)投資、地方財政收入、社會消費(fèi)品零售總額、農(nóng)民人均純收入、城鎮(zhèn)居民人均可支配收入五項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到了全年任務(wù)的33％以上，其余四項(xiàng)指標(biāo)均未達(dá)到任務(wù)要求；二是工業(yè)產(chǎn)值和規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值出現(xiàn)了負(fù)增長，煤礦、果汁廠等重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)效益嚴(yán)重下滑，工業(yè)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。三是項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展緩慢。102個項(xiàng)目中還有27個未開工，24個重點(diǎn)項(xiàng)目中，還有4個項(xiàng)目未開工，特別是民生項(xiàng)目，177個僅開工57個，開工率僅為32％，而且完成投資太小，目前僅完成3025萬元，占年度計劃2.02億元的15％。
當(dāng)前，正是加快推進(jìn)各項(xiàng)工作的關(guān)鍵時期。我們要全力以赴抓好以項(xiàng)目建設(shè)為重點(diǎn)的各項(xiàng)工作，確保按時間要求完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
項(xiàng)目建設(shè)要集中力量抓進(jìn)度、抓質(zhì)量。項(xiàng)目建設(shè)直接關(guān)系到“保增長”目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。必須始終把項(xiàng)目建設(shè)拿在手上、放在心上，對于目前尚未開工的項(xiàng)目，各包抓領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)一步加大銜接協(xié)調(diào)力度，加快前期工作步伐，力促項(xiàng)目早日開工；對于在建項(xiàng)目，要定期深入工程一線，督促項(xiàng)目加快建設(shè)。要高度重視工程質(zhì)量，嚴(yán)格督促施工單位，全面落實(shí)工程質(zhì)量管理的各項(xiàng)要求，凡是發(fā)現(xiàn)不符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求的，一律要求返工重建。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)要集中力量抓生產(chǎn)、抓園區(qū)、抓改革。要全力做好協(xié)調(diào)服務(wù)，確保煤礦在安全生產(chǎn)的前提下達(dá)產(chǎn)達(dá)效；切實(shí)抓好果汁廠、鑄造廠、金醇古酒業(yè)公司、長富佳面粉廠等企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營，加強(qiáng)監(jiān)測指導(dǎo)，幫助企業(yè)積極應(yīng)對金融危機(jī)，及時解決面臨的困難和問題，早日走出經(jīng)營困境，不斷發(fā)展壯大。工業(yè)園區(qū)是今年市上全委會觀摩的重點(diǎn)，要全力加快煤電工業(yè)園建設(shè)步伐，力爭使園區(qū)內(nèi)的水、電、路等設(shè)施早日建成，為企業(yè)落戶奠定基礎(chǔ)。包抓重大項(xiàng)目的各位縣級領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)一步加強(qiáng)督促檢查，推動大唐彬長發(fā)電廠、胡家河煤礦、100萬噸煤基二甲醚等項(xiàng)目加快實(shí)施。要進(jìn)一步深化國企改革，盡快完成商貿(mào)大廈、物資公司的破產(chǎn)工作，啟動工業(yè)公司、服裝公司、機(jī)械廠破產(chǎn)程序。
新農(nóng)村建設(shè)要集中力量抓產(chǎn)業(yè)、抓增收、抓基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。5月底，市上將對全市新農(nóng)村建設(shè)情況進(jìn)行一次觀摩，從目前我縣的進(jìn)展情況來看，還不是很理想，大多數(shù)工程才剛剛開工，形象進(jìn)度比較慢。當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)方面，要按照“做優(yōu)果業(yè)、做大畜牧業(yè)、提升勞力輸出層次”的總體思路，著力抓好果園管理，指導(dǎo)群眾科學(xué)、適時開展套袋工作，做好強(qiáng)拉枝等工作，不斷提高作務(wù)水平。畜牧業(yè)生產(chǎn)要把生豬養(yǎng)殖放在突出位置，當(dāng)前要指導(dǎo)群眾妥善應(yīng)對豬肉價格下滑的嚴(yán)峻形勢，切實(shí)把各項(xiàng)扶持政策落實(shí)到位，著力保護(hù)農(nóng)民的養(yǎng)殖積極性。勞務(wù)輸出要進(jìn)一步加大農(nóng)民工培訓(xùn)力度，積極搜集用工信息，全力提供就業(yè)服務(wù)，促進(jìn)農(nóng)村富余勞動力實(shí)現(xiàn)就業(yè)。要嚴(yán)格按照“三化五通五配套”的標(biāo)準(zhǔn)，加快示范新村建設(shè)步伐，確保12個新農(nóng)村建設(shè)示范村按期完成任務(wù)。切實(shí)加快通鄉(xiāng)通村公路、農(nóng)村安全飲水工程、扶貧開發(fā)重點(diǎn)村建設(shè)、移民搬遷、村級組織活動場所等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，嚴(yán)把質(zhì)量，加快進(jìn)度，力爭所有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)在汛期來臨之前完成80％以上的施工任務(wù)。
第3篇：國企年度計劃范文
那么，怎樣制定年度營銷計劃呢？
制定年度營銷計劃與制定營銷預(yù)算（營銷預(yù)算本身是年度營銷計劃的一個組成部分）的方法一樣，也有一個從上到下和從下到上的過程。好的方法是將這兩種順序結(jié)合使用。從下到上的方法可以利用基層經(jīng)理更貼近市場的優(yōu)點(diǎn)，同時對于計劃制定以后的執(zhí)行有好處，從上到下是因?yàn)楦呒壗?jīng)理可以藉更全面的視角、對公司戰(zhàn)略的理解作出決策。
年度計劃的制定主要有以下程序：
1、更新和收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行歸納分析
在解決任何問題的時候，首要的是掌握事實(shí)，面對事實(shí)。數(shù)據(jù)的更新是因?yàn)槟甓扔媱澋闹匾罁?jù)之一是行業(yè)、市場、銷售、宏觀經(jīng)濟(jì)方面的歷史數(shù)據(jù)。對于歷史數(shù)據(jù)通常我們今年只能得到前年的數(shù)據(jù)，很少能夠得到去年的數(shù)據(jù)，這意味著在制定計劃的時候必須對數(shù)據(jù)進(jìn)行一定的外推。收集數(shù)據(jù)主要是與解決營銷計劃有關(guān)的方面，太多的似是而非的數(shù)據(jù)不僅影響判斷的準(zhǔn)確性，也浪費(fèi)時間。數(shù)據(jù)的分析工作是非常重要的，它必須能夠支持得出的結(jié)論，并且透過數(shù)據(jù)可以看出發(fā)展出來的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否經(jīng)歷過理性的思考。
2、形成目標(biāo)和戰(zhàn)略
關(guān)于營銷目標(biāo)，一般都是采用數(shù)字指標(biāo)進(jìn)行衡量。如何確定目標(biāo)是很關(guān)鍵的。在營銷目標(biāo)中，銷售額/量、品牌知名度、品牌第一提及率、現(xiàn)金流量都是經(jīng)常被設(shè)定的目標(biāo)，其中，銷售額目標(biāo)又是最關(guān)鍵的，它與其它幾個目標(biāo)息息相關(guān)，是這些目標(biāo)的直接呈現(xiàn)者。制定銷售額目標(biāo)一般有三類方法。第一類只利用歷史數(shù)據(jù)，叫做“時間系列法”，如移動平均法、指數(shù)平滑法、外推法、相關(guān)法、回歸分析法、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型等。其中回歸分析法是企業(yè)最常使用的方法。第二類是利用客戶/消費(fèi)者調(diào)查研究，比較復(fù)雜，通常被一些跨國公司使用，因?yàn)樗麄兛梢該艹鳊嫶蟮馁Y源進(jìn)行冗長的、精密的研究，盡管如此，怎樣減少誤差仍然是讓他們非常頭痛的事情。第三類方法是根據(jù)經(jīng)理或者專家的判斷來制定目標(biāo)。例如，在很多企業(yè)，把上一年度的銷售額結(jié)合資源配備、競爭情況、產(chǎn)品生命周期的特點(diǎn)，加/減上X%進(jìn)行估計，是慣長使用的，在中國企業(yè)會更多一些。
戰(zhàn)略是為完成目標(biāo)服務(wù)的。不同的企業(yè)面臨不同的情況，有的可能是收割策略，有的可能是增長策略，也有的可能是“不作為”。對于不同的目標(biāo)，選擇的方案自然有所不同。比如，如果我們的目標(biāo)是增長目標(biāo)，即銷售額/市場份額的增長，戰(zhàn)略可能是開發(fā)新的市場，使過去不是我們行業(yè)的顧客變成我們的新顧客，也可能是提高現(xiàn)有顧客的消費(fèi)頻率，或者爭奪競爭品牌的顧客；如果我們的目標(biāo)是追求短期的利潤，我們可能減少投入、降低成本、提高產(chǎn)品售價或者提高資產(chǎn)使用效率等等。當(dāng)然，這些選擇有時候被重復(fù)使用。
目標(biāo)和戰(zhàn)略必須保持一致。從總體上看，你不能既要求提高銷售量和市場份額，又要求獲得最大的利潤，不理性的企業(yè)經(jīng)常對經(jīng)理們作出這樣的“無理要求”，讓人無所適從，投資人和經(jīng)營者無法統(tǒng)一思想。
3、制定行動方案
行動方案是年度營銷計劃的重要內(nèi)容，是完成目標(biāo)/執(zhí)行戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。行動方案按照時間系列、責(zé)任人落實(shí)、需要配備的資源等方法展示，說明了每個階段/時點(diǎn)需要對產(chǎn)品/服務(wù)采取的行動。
4、預(yù)測財務(wù)結(jié)果
預(yù)測財務(wù)結(jié)果一般需要列明各項(xiàng)成本/費(fèi)用預(yù)算和盈虧金額，還包括現(xiàn)金流量表。這個過程通常需要財務(wù)人員的協(xié)助方能有效完成。財務(wù)結(jié)果對高層經(jīng)理審批年度營銷計劃是非常關(guān)鍵的，它必須與公司的資源相匹配。
5、協(xié)調(diào)
公司層面整體的營銷計劃的財務(wù)結(jié)果的匯總必須與股東的期望一致，這意味著經(jīng)過營銷管理人員制定的年度營銷計劃必須拿出來進(jìn)行審核，平衡預(yù)算。年度營銷計劃的各項(xiàng)目標(biāo)估值在我的印象中立即被公司完全批準(zhǔn)的情況是很少見的。在很多公司，必須就營銷資源進(jìn)行爭奪，因此，你必須善于推銷自己的計劃。
有的品牌經(jīng)理富有技巧，在正式會議之前，會將文件事先傳送給相關(guān)人員，并進(jìn)行私下的討論。比如，可能你的計劃需要增加生產(chǎn)資金投入，如果沒有事先的溝通，很可能生產(chǎn)經(jīng)理告知沒有足夠的資金支持，在你沒有獲知這樣的信息并且沒有準(zhǔn)備的情況下，公開的反對很可能會使你的計劃遇到“滅頂之災(zāi)”。現(xiàn)在，還沒有正式討論之前，你已經(jīng)獲知這樣的信息，意識到這可能是一個問題，你應(yīng)該采取行動。一個可能的行動是向財務(wù)人員尋求支援。在得到支援之后，會議上發(fā)言的結(jié)果很可能是：財務(wù)人員說：“XXX先生，生產(chǎn)需要追加的資金我已經(jīng)有了安排，不必?fù)?dān)心?！?/p>
在沒有事先的溝通和了解就貿(mào)然提出來現(xiàn)場討論，實(shí)在是不夠技巧的行為。
6、計劃的執(zhí)行控制
第4篇：國企年度計劃范文
關(guān)鍵詞 管理職能 過程系統(tǒng) 企業(yè) 計劃
弱化
1 引言
在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當(dāng)我們在國企改革實(shí)踐中，評價管理的有效性時，往往發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在計劃職能弱化的現(xiàn)象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負(fù)面影響。我國過程系統(tǒng)企業(yè)在計劃職能環(huán)節(jié)方面存在的薄弱性，造成當(dāng)前大部分此類企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下、競爭能力弱、經(jīng)濟(jì)------環(huán)境------社會的不協(xié)調(diào)、發(fā)展方向不明、可持續(xù)發(fā)展能力差。為什么會存在此現(xiàn)象，應(yīng)采取何種治理對策，這都是在國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須面對的問題。
對計劃職能的認(rèn)識：計劃的任務(wù)、性質(zhì)和層次
首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執(zhí)行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項(xiàng)職能，多使用廣義的概念。
什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務(wù)，可表述為：一個組織根據(jù)自身的能力和所處的環(huán)境，制定出組織在一定的時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，并通過計劃的編制、執(zhí)行、檢查、協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，優(yōu)化配置組織的各種資源，取得合理的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
H．孔茨認(rèn)為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能發(fā)生了，雖然我們很少能夠預(yù)知確實(shí)的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽?wèi){自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標(biāo)、知識和經(jīng)過深思熟慮的估計為基礎(chǔ)的。
現(xiàn)代社會充滿競爭，在帶來機(jī)遇的同時，也帶來了風(fēng)險。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，機(jī)遇與成績是暫時的，只有危機(jī)和競爭才是永恒的——這是企業(yè)生存和發(fā)展不變的規(guī)律。這也是與計劃經(jīng)濟(jì)
時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務(wù)就是謀求組織的生存，其次是發(fā)展，是在充分利用機(jī)遇的同時，使風(fēng)險降到最低階段。
計劃工作的性質(zhì)可從五方面概括：
對目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。每一個計劃及其所有支持性計劃，應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)組織的目的和目標(biāo)，因?yàn)榻M織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點(diǎn)的計劃是毫無意義的。優(yōu)先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項(xiàng)職能，上到總經(jīng)理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權(quán)力，也是一項(xiàng)責(zé)任，不然就不是真正的、合格的主管人員了。計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)，如果計劃按合理的代價實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃是有效率的計劃的創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而作出的，計劃的過程總是一個創(chuàng)造性的管理過程。對計劃的深入認(rèn)識還要基于系統(tǒng)的觀點(diǎn)。計劃作為一項(xiàng)管理職能，本身構(gòu)成組織工作的一個子系統(tǒng)。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現(xiàn)形式分，可將其分為使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預(yù)算等各種形式。按層次分又可在戰(zhàn)略下分長、中、短期計劃，各種執(zhí)行、支持計劃、作業(yè)計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：
（1）使命：組織的使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學(xué)和組織宗旨；其中，組織哲學(xué)為組織將要經(jīng)營其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導(dǎo)原則，而宗旨決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動以及現(xiàn)在或期望的組織類型。IBM前董事長T．華森（T.J.Watson）在論述組織哲學(xué)的重要性時說：“我的論點(diǎn)是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認(rèn)為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個壽命期內(nèi)隨時準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變。”在此基礎(chǔ)上，華森闡述了IBM的哲學(xué)：“首先尊重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)；再次一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學(xué)三個基本信念的20年后，該公司董事長F．卡利（F.Cary）說：“我們的工藝、組織、市場、經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈?！睂τ诮M織的宗旨，尤其是企業(yè)組織的宗旨，有人認(rèn)為，最直接的唯一的表述是“創(chuàng)造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是開拓者，永遠(yuǎn)向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨------“通過化學(xué)的方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”。
（2）目標(biāo)：在組織的使命下面，是組織的目標(biāo)，它包括一定時期的目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)。這里所說的目標(biāo)，是指活動所針對的最終目標(biāo)，它們不僅代表計劃的終點(diǎn)，而且也代表組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能所要達(dá)到的最終目標(biāo)。目標(biāo)是在組織的宗旨指導(dǎo)下提出的，具體規(guī)定了組織及其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達(dá)到的具體成果。目標(biāo)的確定，不但本身是一個嚴(yán)密的計劃過程，而且構(gòu)成組織計劃的全部計劃的基礎(chǔ)，組織的目標(biāo)，又可分為長期目標(biāo)和中、短期各種目標(biāo)。長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預(yù)期的成果，如果一個組織要成功地實(shí)現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。中、短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時限常在一年以內(nèi)，是管理者用來實(shí)現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價，這種評價應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。
（3）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織長期目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。
戰(zhàn)略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)指望成為什么企業(yè)的情景，戰(zhàn)略不是要具體地說明一個組織如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)檎f明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務(wù)，戰(zhàn)略是要指明方向，重點(diǎn)是資源分配的優(yōu)先次序。
（4）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的文字規(guī)定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標(biāo)保持一致，并有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個組織內(nèi)部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴(yán)格遵守高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導(dǎo)決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規(guī)則了，這是對政策的誤解。
（5）程序、規(guī)則、規(guī)劃、說明等概念的闡述，這里不再進(jìn)一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。
計劃在每一層次又可按職能細(xì)分。如：生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進(jìn)一步細(xì)分，最終成為一個計劃網(wǎng)絡(luò)和體系。
3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進(jìn)一步認(rèn)識
有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執(zhí)行、操作起來也有困難。計劃，應(yīng)主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執(zhí)行，不也一樣做了？在企業(yè)組織的計劃管理過程中，經(jīng)常遇到這些意識問題，這不奇怪。因?yàn)檫@些觀點(diǎn)，有現(xiàn)實(shí)的根源，我國的大部分企業(yè)，尤其是國有過程系統(tǒng)企業(yè)，在計劃的執(zhí)行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環(huán)境中，年復(fù)一年，對計劃的漠視已不是個別的現(xiàn)象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為一種擺設(shè)，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現(xiàn)象。這些現(xiàn)實(shí)中存在的問題，已經(jīng)在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側(cè)面也反映出國企改革的艱巨性。 計劃職能的弱化給企業(yè)組織帶來的后果是嚴(yán)重的：
（1）使組織的發(fā)展缺乏明確目標(biāo)，沒有目標(biāo)的引導(dǎo)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下難以及時調(diào)整，尤其是戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，組織的發(fā)展必然迷茫不前。
（2）使個人目標(biāo)難以和組織整體協(xié)調(diào)，對個人的目標(biāo)難以引導(dǎo)，組織缺乏動力產(chǎn)生機(jī)制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。
（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優(yōu)先地位，由于其弱化，必然導(dǎo)致其它管理智能的弱化，進(jìn)而導(dǎo)致管理的失效。
（4）在國有企業(yè)改革中，以集團(tuán)公司形式出現(xiàn)的企業(yè)組織，會造成不同管理層次、不同法人實(shí)體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協(xié)調(diào)，最終會導(dǎo)致非經(jīng)濟(jì)性的行政干預(yù)出現(xiàn)。
4、計劃職能弱化的原因分析
企業(yè)組織計劃職能弱化，在國有企業(yè)中有很大的普遍性，分析其產(chǎn)生的原因，主要可歸結(jié)如下幾個方面：
（1）體制問題。國有企業(yè)管理的落后體制的背后是經(jīng)濟(jì)體制的約束，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權(quán)利和責(zé)任，造成組織目標(biāo)與市場脫節(jié)，正因?yàn)槿绱?，我國把?jīng)濟(jì)體制改革的重點(diǎn)放在國企改革上。
（2）觀念問題。這一點(diǎn)已在上面提到，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)主導(dǎo)需求；在物質(zhì)生產(chǎn)高度豐富的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)創(chuàng)造需求、創(chuàng)造文化和觀念。企業(yè)的角色發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導(dǎo)致觀念的落后。
（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現(xiàn)代化的一個重要內(nèi)容，是管理人員的專業(yè)化，這實(shí)際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業(yè)化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內(nèi)容，必然造成對計劃職能的輕視。
（4）對目標(biāo)細(xì)化與計劃制定的輕視。企業(yè)在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業(yè)集團(tuán)形式的企業(yè)組織上，子公司在對整體戰(zhàn)略計劃、年度計劃上，認(rèn)識不足，不注重計劃的細(xì)化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰(zhàn)略計劃、年度計劃細(xì)化、實(shí)施的最主要層次，從而造成計劃的執(zhí)行度差，不符實(shí)際，情況嚴(yán)重的會使計劃失效。
（5）管理創(chuàng)新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統(tǒng)，按職能又可劃分不同的職能子系統(tǒng)，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。
5、加強(qiáng)計劃職能的對策分析
如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導(dǎo)（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實(shí)際太大；（4）員工對計劃表現(xiàn)漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內(nèi)容和弱化產(chǎn)生的主要原因，如何加強(qiáng)企業(yè)組織的計劃職能，防止弱化？筆者結(jié)合長期在企業(yè)集團(tuán)從事管理的實(shí)踐，認(rèn)為應(yīng)從如下幾個方面出發(fā)：
加強(qiáng)人力資源開發(fā)，促使管理者觀念的轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高。通過培訓(xùn)教育，使企業(yè)組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業(yè)化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉(zhuǎn)變觀念，提升管理素質(zhì)，勇于創(chuàng)新，使管理專業(yè)化、科學(xué)化。加快國有企業(yè)的轉(zhuǎn)軌改制。
走改革、改制、改組之路。通過開展加強(qiáng)管理的“三改一加強(qiáng)”的活動，依照《公司法》，把國有企業(yè)改造成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)主體，理順法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的管理開展創(chuàng)造良好環(huán)境和條件。
把系統(tǒng)科學(xué)引入管理的過程。企業(yè)作為一個社會系統(tǒng)，計劃既是一個子系統(tǒng)，也是系統(tǒng)的要素和聯(lián)系，要發(fā)揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業(yè)組織及其管理活動看成是一個開放動態(tài)的系統(tǒng)，從系統(tǒng)推進(jìn)的角度，全面改進(jìn)企業(yè)的管理，把所有管理職能聯(lián)系起來考慮，變被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼?/p>
加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化權(quán)責(zé)關(guān)系。在一個組織中，管理的精確化體現(xiàn)在其管理制度的建設(shè)上，計劃職能的實(shí)施也離不開制度的保障，如戰(zhàn)略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強(qiáng)化組織體系中的權(quán)責(zé)關(guān)系，使職權(quán)、職責(zé)在授權(quán)、分權(quán)過程中得以明晰，從而進(jìn)一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實(shí)施，在管理的主體上，防止管理計劃職能弱化的可能。
6、 小結(jié)
企業(yè)組織計劃職能弱化原因是多方面的，其治理的對策也要相應(yīng)而變，管理作為一門實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)，在計劃的管理上也充分表現(xiàn)出來，具體問題要具體分析，只有這樣，才能抓住要點(diǎn)，治理得當(dāng)，說到底，在國企改革過程中，決定性的因素在于管理主體本身，要充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，加強(qiáng)管理的創(chuàng)新能力，注重觀念和工作素質(zhì)的提高，不解決這一問題，國企計劃職能弱化問題永遠(yuǎn)也解決不了。
參考文獻(xiàn)
第5篇：國企年度計劃范文
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)；集權(quán)；分權(quán)
一、我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理中處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系方面存在的問題
（1）我國的集團(tuán)性企業(yè)在運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)組合管理方面經(jīng)驗(yàn)尚淺，仍保留著以往高度集權(quán)式的管理觀念，很多集團(tuán)企業(yè)過于注重集權(quán)的作用，尤其表現(xiàn)在財務(wù)管理方面，使得經(jīng)營發(fā)展中錯過良機(jī)，管理效率反而不高。
（2）財務(wù)審批流程中，責(zé)、權(quán)、利三方界限模糊。我國的集團(tuán)企業(yè)多為國有制企業(yè)，受國有資產(chǎn)流失的困擾，集團(tuán)決策層顧及風(fēng)險，對于財務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行尺度過窄。
二、平衡集權(quán)財務(wù)管理與分權(quán)財務(wù)管理時應(yīng)留意的難點(diǎn)
1、正確協(xié)調(diào)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)
財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)處理，是無法回避的問題，集團(tuán)性企業(yè)向多元化、規(guī)?；l(fā)展，必然會面臨分層管理還是分業(yè)管理的選擇。無論分層還是分業(yè)的管理模式，本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)管理的選擇。作為業(yè)務(wù)部分，考慮企業(yè)發(fā)展，應(yīng)賦予一定的財務(wù)權(quán)限，使之在市場機(jī)遇到來之際能夠把握商機(jī)。然而，就集團(tuán)決策者而言，集權(quán)與分權(quán)的選擇并不簡單。從集團(tuán)的宏觀發(fā)展來看，財務(wù)資源在決策者的直接監(jiān)管下便于統(tǒng)一調(diào)控，資源配置趨于合理，更有利于集團(tuán)決策者監(jiān)管下級公司的腐敗行為。
2、職責(zé)權(quán)限明晰，優(yōu)化管理體制
（1）必要權(quán)限集中管理，確保集團(tuán)的整體利益
A、融資籌資權(quán)限集中管理。資金籌集作為資金流動的起點(diǎn)，運(yùn)用內(nèi)部籌資的方式，風(fēng)險最小、資本最低，母公司對其統(tǒng)一管理，各子公司則進(jìn)行有償借貸，母公司可追蹤、審查子公司的現(xiàn)金流動情況。
B、投資權(quán)限集中管理。對外進(jìn)行投資應(yīng)遵循：安全原則、風(fēng)險分散原則、效益原則、合理原則及整體原則。母公司與子公司在對外投資前，須由專業(yè)人員會同財務(wù)人員進(jìn)行立項(xiàng)審查、可行性分析、論證分析，才能做出最終決策。
C、預(yù)算的集中管理。母公司對子公司采取集權(quán)管理，即母公司對子公司的經(jīng)營預(yù)算享有指導(dǎo)監(jiān)管職責(zé)，并最終進(jìn)行裁決。母公司就集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)的總體經(jīng)營性指標(biāo)，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標(biāo)至子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的經(jīng)營計劃指標(biāo)，再結(jié)合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)審批后，再將這一預(yù)算目標(biāo)分解至下屬子公司，以此作為子公司的經(jīng)營目標(biāo)。母公司根據(jù)預(yù)算、子公司完成進(jìn)度調(diào)整預(yù)算，確保目標(biāo)的順利完成。
（2）適當(dāng)分權(quán)管理，提高管理靈活度
A、子公司直接負(fù)責(zé)人，管理公司內(nèi)外經(jīng)營事務(wù)，根據(jù)年計劃組織管理實(shí)施生產(chǎn)與銷售，并考慮行業(yè)所處的市場環(huán)境，關(guān)注同行業(yè)競爭對手情況及戰(zhàn)略舉措，按指定時間向上級部門匯報經(jīng)營進(jìn)度。
B、人事管理分權(quán)。子公司直接負(fù)責(zé)人對其下屬有獨(dú)立任免權(quán)，可獨(dú)立聘任或辭退下屬，母公司不進(jìn)行干涉，但其財務(wù)部門負(fù)責(zé)人由母公司委派。
C、在遵循財務(wù)制度時，開支費(fèi)用的審批權(quán)限予以分權(quán)。子公司經(jīng)營過程中產(chǎn)生的費(fèi)用，在不違反財務(wù)制度的前提下，由其財務(wù)負(fù)責(zé)人直接審批企業(yè)用于經(jīng)營管理的相關(guān)費(fèi)用。
在財務(wù)集權(quán)化管理中，明確了母公司所面臨的影響因素與前提條件后，依據(jù)財務(wù)管理的不同內(nèi)容，就母公司與子公司的集權(quán)與分權(quán)程度展開論述。
一、集權(quán)管理的形式
1、現(xiàn)金的集權(quán)管理。資金是企業(yè)生存的命脈，現(xiàn)金是資金進(jìn)行流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)，其他資產(chǎn)僅為資金流轉(zhuǎn)形式上的轉(zhuǎn)化。現(xiàn)金是財務(wù)管理的核心，集中集團(tuán)公司分散的現(xiàn)金，可降低資金風(fēng)險，保障重點(diǎn)項(xiàng)目開發(fā)的資金需求，這是集團(tuán)公司面臨的核心財務(wù)管理問題。
①管理銀行賬戶。集團(tuán)公司下屬子公司往往在銀行中私開賬戶，截留現(xiàn)金，而母公司則應(yīng)嚴(yán)控子公司這一行為。子公司須經(jīng)由母公司批準(zhǔn)后再開設(shè)銀行賬戶，所開賬戶則上交母公司，由集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一實(shí)行管理。
②預(yù)測現(xiàn)金需求。為將被管理現(xiàn)金變?yōu)橹鲃庸芾憩F(xiàn)金，杜絕現(xiàn)金的短期管理行為，集團(tuán)進(jìn)行整體的宏觀預(yù)測，考慮母公司及各子公司的經(jīng)營規(guī)模、融資規(guī)模及融資渠道進(jìn)行預(yù)測摸底。財務(wù)部門應(yīng)及時掌握各個時期應(yīng)收、應(yīng)付的現(xiàn)金情況，提前預(yù)知。對下屬子公司現(xiàn)金實(shí)行統(tǒng)一的集中管理模式，為現(xiàn)金使用預(yù)警提供先決條件。
③資金籌資管理。母公司作為核心掌握現(xiàn)金動態(tài)，應(yīng)考慮集團(tuán)整體的資金儲備結(jié)構(gòu)及需求，選擇適宜的渠道及方式進(jìn)行籌資。在資金分配問題上，母公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整體的綜合償債能力，杜絕盲目融資，提升籌資的風(fēng)險。子公司不得私自對外籌集資金，須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一部署，由母公司的財務(wù)部門專事此項(xiàng)業(yè)務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金的有償借貸，即各個子公司向集團(tuán)借款需支付借貸利息，可提高集團(tuán)資金的利用率。
2、經(jīng)營預(yù)算。母公司實(shí)施財務(wù)集權(quán)管理中，對子公司制定的各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行最終裁決。母公司就集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定某一時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)的總體經(jīng)營性指標(biāo)，分為長期規(guī)劃與年度計劃，并逐一分解指標(biāo)至子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的經(jīng)營計劃指標(biāo)，再結(jié)合自身情況，制定本公司的年度經(jīng)營預(yù)算，并申報母公司審批。母公司配有相應(yīng)的預(yù)算實(shí)施監(jiān)管委員會，進(jìn)行集團(tuán)整體預(yù)算的平衡核查，編制集團(tuán)預(yù)算，并負(fù)責(zé)分解下達(dá)，各子公司以此作為經(jīng)營指標(biāo)。在預(yù)算實(shí)施中，上級母公司按照實(shí)際進(jìn)度，及時調(diào)整預(yù)算偏差，確保預(yù)算的最終完成。
二、集權(quán)與分權(quán)的適度調(diào)合
1、投資項(xiàng)目。投資的方向與規(guī)模取決于整體戰(zhàn)略部署，投資方面的資金管理以集權(quán)管理為宜。母公司統(tǒng)一管理下屬各子公司的資金運(yùn)作，投資項(xiàng)目可采取適度分權(quán)的方式，即子公司可在一定額度內(nèi)自行制定投資項(xiàng)目，應(yīng)控制在集團(tuán)整體投資資金的小部分比例。母公司擁有完善的監(jiān)督審批體系，對子公司投資項(xiàng)目負(fù)有立項(xiàng)、控制、審批、檢查與監(jiān)督等職能，跟蹤投資資金進(jìn)行管理，避免投資后不管理的現(xiàn)象發(fā)生，對子公司的投資行為予以規(guī)范。
2、分配利潤。母公司是集團(tuán)的經(jīng)營主體，在利潤分配中亦處于集團(tuán)的核心地位。母公司與子公司形成控股關(guān)系，則實(shí)際利潤分配采取股份分紅的方式。子公司獲取的額外利潤，母公司有權(quán)部分截留，作為集團(tuán)的后備資金，以保障集團(tuán)發(fā)展和職工收益的持續(xù)增長。
三、徹底型的分權(quán)
第6篇：國企年度計劃范文
一、寶鋼集團(tuán)有限公司：以綠色環(huán)保為主導(dǎo)形成企業(yè)核心競爭力
面對跌宕起伏的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、日益激烈的市場競爭，以及比一般企業(yè)更加嚴(yán)格的環(huán)境要求，我國鋼鐵行業(yè)（傳統(tǒng)的高耗能高排放行業(yè)）的領(lǐng)軍企業(yè)——寶鋼集團(tuán)有限公司不是將綠色環(huán)保作為負(fù)擔(dān)，而是在各利益相關(guān)者的支持下，化壓力為動力，于2010年提出“以‘環(huán)境經(jīng)營’為導(dǎo)向來培育寶鋼未來競爭優(yōu)勢”的戰(zhàn)略方向，于2011年提出“要成為綠色產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動者、成為員工與企業(yè)共同發(fā)展的公司典范”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
為此，寶鋼集團(tuán)有限公司在嚴(yán)格遵守國家節(jié)能環(huán)保法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、履行國際環(huán)境公約、實(shí)行更嚴(yán)格的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建完善的環(huán)境管理體系、不斷完善能源管理體系和推行清潔生產(chǎn)審核的基礎(chǔ)上，圍繞“綠色生產(chǎn)、綠色產(chǎn)品、綠色產(chǎn)業(yè)”三大任務(wù)，把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中。寶鋼集團(tuán)有限公司還建立了重點(diǎn)產(chǎn)品全生命周期評價體系（Life Cycle Assessment， LCA）。該體系不僅為“環(huán)境經(jīng)營”戰(zhàn)略提供了環(huán)境管理和核算工具，更重要的是為支撐“環(huán)境經(jīng)營”提供了系統(tǒng)化的思想和方法。
在生產(chǎn)過程中，寶鋼集團(tuán)有限公司積極應(yīng)用節(jié)能減排工藝與技術(shù)，強(qiáng)力推動重點(diǎn)節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目建設(shè)。2011年噸鋼綜合能耗較年度計劃目標(biāo)低5公斤標(biāo)準(zhǔn)煤，萬元產(chǎn)值能耗較年度計劃下降4.5%，同比節(jié)能量超額完成年度計劃30%；SO2和COD分別較年度計劃少排放19.6%和31%。在產(chǎn)品研發(fā)方面，寶鋼集團(tuán)有限公司率先實(shí)現(xiàn)了第三代先進(jìn)高強(qiáng)鋼QP鋼的工業(yè)化生產(chǎn)；9大類24種超高強(qiáng)鋼產(chǎn)品也已實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)。寶鋼高強(qiáng)鋼應(yīng)用于汽車行業(yè)，每年可減少2186萬噸CO2排放，相當(dāng)于1 個神農(nóng)架原始森林。此外，寶鋼集團(tuán)下屬板塊紛紛拓展綠色產(chǎn)業(yè)。例如，寶鋼發(fā)展完成礦渣微粉、磁性材料等產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，使鋼鐵生產(chǎn)過程中的廢棄物被進(jìn)一步深度利用，取得了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。寶鋼工程技術(shù)集團(tuán)則依托技術(shù)優(yōu)勢，積極開拓節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，“低碳排放的智能化工業(yè)爐技術(shù)和綠色經(jīng)營模式創(chuàng)新”項(xiàng)目能減少噸鋼能耗10%以上。
隨著前瞻性環(huán)境經(jīng)營實(shí)踐的逐步深入，寶鋼集團(tuán)有限公司以綠色環(huán)保為主導(dǎo)而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。2011年，寶鋼集團(tuán)有限公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入3162億元、利潤總額182億元，并在美國《新聞周刊》聯(lián)合兩家全球領(lǐng)先的環(huán)境研究機(jī)構(gòu)公布的2011年全球500 綠色企業(yè)中首次上榜，在2010年、2011年、2012年中國綠色品牌百強(qiáng)中連續(xù)上榜..
二、企業(yè)踐行綠色環(huán)保的驅(qū)動因素：利益相關(guān)者的要求
企業(yè)是在同利益相關(guān)者相互作用的過程中得以生存和發(fā)展的。企業(yè)與利益相關(guān)者相互影響、相互作用的過程可以分為四個環(huán)節(jié)：首先，企業(yè)通過其活動對股東、員工、客戶、供應(yīng)商以及非政府組織等利益相關(guān)者構(gòu)成影響；其次，在企業(yè)對利益相關(guān)者構(gòu)成影響的基礎(chǔ)上，利益相關(guān)者對企業(yè)產(chǎn)生要求與期待；再次，企業(yè)為了回應(yīng)利益相關(guān)者對企業(yè)的要求，被動或主動地履行相關(guān)責(zé)任；最后，利益相關(guān)者對企業(yè)踐行社會責(zé)任進(jìn)行評價與支持。
近幾十年來，大量的人類活動，特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動導(dǎo)致自然資源急劇消耗，生態(tài)環(huán)境日益惡化，全球氣候變暖，物種滅絕加速，極端天氣事件頻發(fā)..企業(yè)作用于自然環(huán)境的行為越來越多地影響到利益相關(guān)者和其他社會成員的權(quán)益。企業(yè)的利益相關(guān)者，包括外部利益相關(guān)者（客戶、競爭對手、政府監(jiān)管部門、非政府組織等）和內(nèi)部利益相關(guān)者（股東、雇員）開始對企業(yè)提出保護(hù)環(huán)境的要求。
（一）外部利益相關(guān)者要求企業(yè)提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)
政府監(jiān)管部門是企業(yè)最重要的政府部門類利益相關(guān)者。面對層出不窮的環(huán)境事件，政府監(jiān)管部門對企業(yè)必須承擔(dān)的環(huán)境保護(hù)責(zé)任以強(qiáng)制性法律法規(guī)形式來要求。企業(yè)必須按照政府制定的法律法規(guī)經(jīng)營業(yè)務(wù)，例如對嚴(yán)重污染環(huán)境，質(zhì)量不符合國家標(biāo)準(zhǔn)，能耗高等項(xiàng)目不予以支持。另一方面，政府監(jiān)管部門也提供了財政貼息、稅收減免等激勵性法律法規(guī)來積極引導(dǎo)企業(yè)承擔(dān)起環(huán)境保護(hù)責(zé)任，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)。
客戶是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵利益相關(guān)者?？蛻羰瞧髽I(yè)的“衣食父母”，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足客戶的需求。隨著環(huán)境保護(hù)意識的不斷高漲，客戶越來越重視產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含的綠色概念，越來越偏好購買環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)，甚至愿意付出更高的價格，對于非環(huán)保的產(chǎn)品或服務(wù)則會出現(xiàn)抵制情緒。
供應(yīng)商是與企業(yè)關(guān)系密切的利益相關(guān)者。企業(yè)作為原材料、設(shè)備等的買主，加強(qiáng)同供應(yīng)商的合作，與供應(yīng)商建立長期互惠互利的關(guān)系至關(guān)重要。隨著政府環(huán)保治理力度不斷加大、國際貿(mào)易中“綠色壁壘”逐漸增強(qiáng)、公眾環(huán)保意識不斷高漲，供應(yīng)商可能因顧及自己的聲譽(yù)而拒絕向生產(chǎn)或銷售非環(huán)保產(chǎn)品的企業(yè)供貨。
消費(fèi)者組織、行業(yè)協(xié)會等非政府組織以及媒體在約束企業(yè)行為方面發(fā)揮著重要作用。非政府組織和媒體雖然對企業(yè)沒有強(qiáng)制性權(quán)力，但在社會上具有廣泛影響。他們期望企業(yè)推出環(huán)境友好型產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地降低對自然環(huán)境的影響。針對企業(yè)破壞環(huán)境的行為，非政府組織和媒體會通過各種渠道向企業(yè)施壓，要求企業(yè)必須履行環(huán)境保護(hù)責(zé)任。
（二）內(nèi)部利益相關(guān)者意識到企業(yè)的盈利能力和環(huán)境保護(hù)相得益彰
股東是企業(yè)非常重要的內(nèi)部利益相關(guān)者。在宏觀層面，受世界各主要國家大力倡導(dǎo)和發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)的影響；在微觀層面，受世界著名企業(yè)紛紛開展環(huán)境保護(hù)實(shí)踐的影響，越來越多的股東意識到環(huán)境友好型產(chǎn)品既能減少高耗能高污染材料的消耗，降低環(huán)境事故發(fā)生的頻率、處罰成本，節(jié)約廢物處理開支；又能提高產(chǎn)能利用率，增加企業(yè)產(chǎn)值，塑造企業(yè)良好聲譽(yù)。
員工是企業(yè)最關(guān)鍵的內(nèi)部利益相關(guān)者。根據(jù)分工的不同，企業(yè)員工分為管理者和一般員工兩類。管理者實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，能夠在董事會的授權(quán)下按自己的意志進(jìn)行經(jīng)營活動。管理者比較熟悉其他利益相關(guān)者在環(huán)境保護(hù)方面的利益訴求，相對來說更能意識到環(huán)境問題的嚴(yán)重性和迫切性，能夠在進(jìn)行經(jīng)營活動時采取更加積極的環(huán)境保護(hù)措施。
（三）前瞻型企業(yè)回應(yīng)利益相關(guān)者的要求，積極踐行綠色環(huán)保
正是在與政府出資者（國資委）、戰(zhàn)略合作伙伴、用戶、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、非政府組織、媒體及社會大眾等各利益相關(guān)者融為一體，創(chuàng)造“構(gòu)筑共享價值”人文商業(yè)環(huán)境的過程中，寶鋼集團(tuán)有限公司致力于把“環(huán)境經(jīng)營”全面融入到日常的經(jīng)營管理活動中，從而導(dǎo)致以綠色環(huán)保為主導(dǎo)而形成的企業(yè)核心競爭力日益鮮明，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和環(huán)境的和諧發(fā)展。此外、國家電網(wǎng)公司、聯(lián)想集團(tuán)有限公司、朗詩集團(tuán)股份有限公司、海信集團(tuán)股份有限公司等其他前瞻型企業(yè)也積極回應(yīng)利益相關(guān)者的要求，把對經(jīng)濟(jì)、環(huán)境與社會和諧統(tǒng)一的追求納入自身發(fā)展目標(biāo)，從經(jīng)營理念、管理體系、產(chǎn)品、報告制度等多個方面進(jìn)行了創(chuàng)新，開展綠色環(huán)保實(shí)踐。
三、更多企業(yè)“積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權(quán)”的途徑
一個時代必然有一個時代的思想和價值觀。在以低碳環(huán)保為特征的綠色時代，更多企業(yè)應(yīng)該以睿智的思想和長遠(yuǎn)的眼光去謀尋經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的雙贏。現(xiàn)階段，我國企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，借鑒寶鋼集團(tuán)有限公司的成功經(jīng)驗(yàn)，建立和完善內(nèi)部環(huán)境管理體系、積極塑造綠色企業(yè)文化、實(shí)施綠色生產(chǎn)、提供環(huán)境友好型產(chǎn)品、推出企業(yè)社會責(zé)任報告等途徑，積極踐行綠色環(huán)保，掌握競爭主動權(quán)。
建立和完善內(nèi)部環(huán)境管理體系。（1）實(shí)行更嚴(yán)格的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)減少企業(yè)生產(chǎn)和產(chǎn)品使用過程的能源消耗與環(huán)境影響。（2）建立有效的約束機(jī)制和激勵機(jī)制。企業(yè)高層管理者和中層管理者都應(yīng)有明確的綠色環(huán)保職責(zé)。企業(yè)還應(yīng)制定明確的環(huán)境責(zé)任考核與評價體系，并建立良好的內(nèi)部審計制度，根據(jù)職責(zé)和貢獻(xiàn)對各級員工進(jìn)行約束和激勵。（3）減少自身日常營運(yùn)對環(huán)境的負(fù)面影響。具體措施包括節(jié)約使用能源、提高能源使用效率、購買可再生資源生產(chǎn)的能源、使用綠色節(jié)能建筑、削減紙張消耗量、建立視頻電視電話系統(tǒng)減少差旅活動、采納可持續(xù)采購政策等。（4）取得ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、國家能源管理體系認(rèn)證等綠色認(rèn)證，開展清潔生產(chǎn)審核。
積極塑造綠色企業(yè)文化。通過開展合同能源管理、節(jié)能減排技術(shù)應(yīng)用、清潔生產(chǎn)等主題的員工培訓(xùn)，參與國內(nèi)外節(jié)能環(huán)保交流和合作，推進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)的研發(fā)和推廣，持續(xù)改善社區(qū)環(huán)境質(zhì)量，把綠色環(huán)保思想融入到企業(yè)文化中，使企業(yè)的各方面都具有環(huán)境保護(hù)與可持續(xù)發(fā)展的意識，積極主動地創(chuàng)造綠色生存環(huán)境、塑造綠色企業(yè)形象。
實(shí)施綠色生產(chǎn)，提供環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)。（1）采用先進(jìn)的節(jié)約資源、避免和減少環(huán)境污染工藝與技術(shù)，從源頭控制污染物排放、減少能源、資源消耗，提高能源、資源利用率。（2）推行資源綜合利用項(xiàng)目、節(jié)能類項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、合同能源管理項(xiàng)目等重點(diǎn)節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目的建設(shè)。（3）提供在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)能夠節(jié)省資源、降低消耗、提高能效，減少污染物排放，并且對環(huán)境質(zhì)量和人體健康的負(fù)面影響相對較小的環(huán)境友好型產(chǎn)品或服務(wù)。
第7篇：國企年度計劃范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購重組 文化整合 動態(tài)創(chuàng)新原則 優(yōu)勢互補(bǔ)原則
一、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險
對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來源的分析。不確定性和信息不對稱性是導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要因素。那么，不確定性和信息不對稱性在哪些環(huán)節(jié)導(dǎo)致了企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險呢？
一項(xiàng)完整的企業(yè)并購活動通常包括三個基本流程：計劃決策、交易執(zhí)行、運(yùn)營整合。在企業(yè)并購市場成熟的國家里，這三個流程具有較為規(guī)范的操作規(guī)程，買賣雙方具有相對透明的信息，并且并購協(xié)議包括了整個交易行為的法律框架及涉及到的交易各個方面和時間段中詳細(xì)的雙方權(quán)利義務(wù)約定，因此，通過一個完善的并購流程設(shè)計和并購合同約束，在一定程度上可以起到降低風(fēng)險的作用。
然而，從財務(wù)的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財務(wù)風(fēng)險。因?yàn)椋磺胸攧?wù)風(fēng)險都與決策有關(guān)，一切財務(wù)風(fēng)險首先起始于并購的計劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實(shí)施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實(shí)際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者可行性研究對目標(biāo)企業(yè)估計過于樂觀，就會導(dǎo)致并購規(guī)模過大以至在并購實(shí)施階段無力支撐。過大的規(guī)模和錯誤的投資方向，如果在交易執(zhí)行階段又對目標(biāo)企業(yè)定價過高，融資和支付設(shè)計不合理，必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)必然使得經(jīng)營整合階段資金流動發(fā)生困難，并最終引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。
二、企業(yè)重組的風(fēng)險
政策風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)流動、產(chǎn)權(quán)重組的主要方面，也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。企業(yè)在資產(chǎn)重組中可能會因與國家有關(guān)政策相抵觸而造成損失，因而加強(qiáng)政策風(fēng)險管理，對于企業(yè)資產(chǎn)重組至關(guān)重要。企業(yè)在對政策風(fēng)險進(jìn)行管理時，首先要提高對政策風(fēng)險的認(rèn)識。對資產(chǎn)重組過程中面臨的政策風(fēng)險應(yīng)及時地觀察分析和研究，以提高對政策風(fēng)險客觀性和預(yù)見性的認(rèn)識，充分掌握資產(chǎn)重組政策風(fēng)險管理的主動權(quán)。其次要對政策風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和決策。為防止政策風(fēng)險的發(fā)生，應(yīng)事先確定資產(chǎn)重組的風(fēng)險度，并對可能的損失有充分的估計，通過認(rèn)真分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的政策風(fēng)險并力求避免。在風(fēng)險預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理安排資產(chǎn)重組計劃，搞好風(fēng)險項(xiàng)目的重點(diǎn)管理，提出有利于資產(chǎn)重組的最佳方案，正確作出處理政策風(fēng)險的決策，并根據(jù)決策方案，采取各種預(yù)防措施，力求降低風(fēng)險。對政策性風(fēng)險管理應(yīng)側(cè)重于對潛在的政策風(fēng)險因素進(jìn)行分析，并采用科學(xué)的風(fēng)險分析方法。通過對政策風(fēng)險的有效管理，可以使企業(yè)避免或減少各種不必要的損失，確保資產(chǎn)重組工作的順利。
三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制
企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實(shí)現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達(dá)到整合后企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任務(wù)。具體措施如下：
（1）并購方向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。為了更好地執(zhí)行并購方制定的財務(wù)資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應(yīng)向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人?？稍囆袑⒇攧?wù)負(fù)責(zé)人列為并購方財務(wù)部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負(fù)責(zé)被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。
（1）并購方對被并購方的資產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。①并購方應(yīng)該規(guī)定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進(jìn)行下述經(jīng)營決策時，應(yīng)事前向并購方報告：有關(guān)公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計劃和設(shè)備投資；年度預(yù)算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。②并購方母公司與被并購方公司之間應(yīng)建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。③并購方對被并購公司應(yīng)建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析?？己嗣堪肽昊蛞荒赀M(jìn)行一次。
四、企業(yè)重組的財務(wù)風(fēng)險控制
（1）資產(chǎn)的財務(wù)風(fēng)險控制。在聘請中介機(jī)構(gòu)開展盡職調(diào)查后，主重組方還要采用多種方法交叉檢驗(yàn)，進(jìn)一步核實(shí)資產(chǎn)的實(shí)有存量，以構(gòu)筑重組資產(chǎn)基礎(chǔ)，從源頭上扼制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。在中介機(jī)構(gòu)提供評價數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，主重組方還要組織由財務(wù)、工程、設(shè)備及各主要生產(chǎn)工序?qū)I(yè)人員構(gòu)成的專業(yè)工作組，對被重組企業(yè)的資產(chǎn)逐一進(jìn)行現(xiàn)場驗(yàn)證，逐項(xiàng)核對落實(shí)。例如：對每一項(xiàng)固定資產(chǎn)都要求有結(jié)算發(fā)票為依據(jù)；關(guān)注被重組方是否存在為追求短期利潤而拼設(shè)備的情況；設(shè)備的完好程度、設(shè)備增值和減值的實(shí)際情況是否與中介機(jī)構(gòu)出具的報告相一致；設(shè)備準(zhǔn)修是否到位；等等。此外，還要檢查土地出讓金是否已足額繳納以及在建工程的完工程度與結(jié)算情況。
（2）負(fù)債的財務(wù)風(fēng)險控制。被重組的公司負(fù)債率往往都比較高，過高的負(fù)債率將給重組后的公司繼續(xù)融資造成較大的障礙。因此，可按照“負(fù)債隨資產(chǎn)走，資產(chǎn)負(fù)債相配套”的原則，參照主重組方現(xiàn)有的資產(chǎn)負(fù)債率設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通常以不高于60%為宜。在確定合理的負(fù)債比率后，優(yōu)先考慮納入銀行貸款等優(yōu)質(zhì)負(fù)債，不足部分再以少量應(yīng)付款項(xiàng)補(bǔ)充。超出比率的部分則要求原控股股東自行分流消化。分流債務(wù)時要優(yōu)先考慮將關(guān)聯(lián)企業(yè)的債務(wù)剝離。對于涉及到雙方或多方的應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款、預(yù)收賬款等債務(wù)的轉(zhuǎn)移，均應(yīng)簽訂關(guān)于同意債務(wù)轉(zhuǎn)移的協(xié)議，并要求相關(guān)公司出具董事會同意債務(wù)轉(zhuǎn)移的決議。對于確實(shí)無法一一取得債權(quán)人書面同意的小額債務(wù)，則要求原控股股東提供對等金額的有效擔(dān)保措施，以防范將來出現(xiàn)債務(wù)糾紛的風(fēng)險。
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[2]李春媛.如何加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制[J].價值工程，2010，（32）.
第8篇：國企年度計劃范文
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機(jī)票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。到XX的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經(jīng)歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開XX。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討XX人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們?nèi)匀槐３謱ξ业男湃危Ｃ芎兔舾械墓ぷ魅匀唤桓督o我，讓我看到您二位和XX的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐XX未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在XX，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強(qiáng)有力的支持。在今后的幾年里，XX人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實(shí)。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：
今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括XX的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是XX的企業(yè)，就應(yīng)該納入XX統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，XX才能夠比較公平地了解每個員工的職責(zé)大小。只有實(shí)行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實(shí)施。20XX年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強(qiáng)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持?！斑h(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運(yùn)動一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到XX的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，XX可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強(qiáng)求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實(shí)施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機(jī)一體的可能性增強(qiáng)。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強(qiáng)信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實(shí)的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強(qiáng)。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機(jī)票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強(qiáng)求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。
此外，XX的人力資源職能，無論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊做經(jīng)營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實(shí)施推廣。因此，在xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機(jī)一體的可能性增強(qiáng)。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強(qiáng)信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實(shí)的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強(qiáng)。
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文XXX：
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關(guān)切人力資源職能的發(fā)展。愛護(hù)一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調(diào)查，離職面談，申訴調(diào)查等等信息，做為了解員工的正當(dāng)渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認(rèn)可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達(dá)到一千億的目標(biāo)!我從內(nèi)心祝愿XX越做越強(qiáng)，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮
辭職人： XXX
20XX年X月X日
人事部經(jīng)理辭職報告范文
XXX總：
我是xx年11月到XX。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機(jī)票，到了XX。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我設(shè)計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在xx年年把XX職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的制造企業(yè)推行實(shí)施。20XX年要把職級推進(jìn)到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經(jīng)開始成勢的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團(tuán)現(xiàn)在開始意識到，共建團(tuán)隊愿景和年度計劃，對上下一致協(xié)調(diào)，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強(qiáng)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團(tuán)隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持?！斑h(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的xx年-20XX年，XX需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。
一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對企業(yè)的心靈契約能夠加深， 企業(yè)和團(tuán)隊有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機(jī)一體的可能性增強(qiáng)。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的信任和授權(quán)，增強(qiáng)信息的及時溝通。
集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。XX的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現(xiàn)實(shí)的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營。
在XX目前的情況下，我不建議XX到外面去找一個有跨國公司經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理人員。XX更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給XX帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)XX現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強(qiáng)。
今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關(guān)切人力資源職能的發(fā)展。愛護(hù)一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態(tài)和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調(diào)查，離職面談，申訴調(diào)查等等信息，做為了解員工的正當(dāng)渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認(rèn)可。
非常感謝二位和XX的其他同事在這一年中給人力資源部的支持!我也祝愿XX早日達(dá)到一千億的目標(biāo)!我從內(nèi)心祝愿XX越做越強(qiáng)，立于不敗之地。
今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續(xù)幫助XX。
此致
敬禮!
第9篇：國企年度計劃范文
黨的十六大提出組建新的國有資產(chǎn)管理體制，2003年國務(wù)院國資委出臺《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（國資委2號令）。作為國資監(jiān)管與國企發(fā)展抓手的中央企業(yè)業(yè)績考核制度，十年四易其稿，分別于2006年以17號令修改，2009年以22號令修改，2012年以30號令修改，表明國資監(jiān)管部門對業(yè)績考核工作的重視。筆者以業(yè)績考核辦法變遷為研究藍(lán)本，分析其發(fā)展變化，力求得出一些經(jīng)驗(yàn)性規(guī)律并展望未來。為進(jìn)一步理清國有企業(yè)業(yè)績考核制度變遷的輪廓及規(guī)律，筆者將中央企業(yè)業(yè)績考核辦法歷次修訂情況整理如表1所示。
二、國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核制度十年變遷分析
（一）考核原則及指標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移至企業(yè)價值最大化和做強(qiáng)做優(yōu)國有企業(yè) 由表1看出考核原則由資本收益最大化過渡到股東價值最大化再到企業(yè)價值最大化，螺旋上升、不斷演進(jìn)，與企業(yè)理財目標(biāo)的發(fā)展一脈相承。正是考核導(dǎo)向的不斷演進(jìn)，考核辦法由關(guān)注企業(yè)利潤到實(shí)施價值管理，實(shí)施并不斷完善經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核。根據(jù)考核導(dǎo)向的變遷，中央企業(yè)十年業(yè)績考核歷程大致可分兩個階段：第一階段（2004～2009年）以利潤最大化為導(dǎo)向，但沒有充分考慮資本的時間價值、風(fēng)險價值和資本成本因素。第二階段（2010年至今）考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)至企業(yè)價值管理，引入經(jīng)濟(jì)增加值考核并不斷完善，鼓勵企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，將企業(yè)資產(chǎn)從低端及無效領(lǐng)域退出，轉(zhuǎn)向高附加值領(lǐng)域。
任期考核指標(biāo)由追求企業(yè)數(shù)量規(guī)模做大做強(qiáng)向發(fā)展質(zhì)量做強(qiáng)做優(yōu)轉(zhuǎn)變。2003年國務(wù)院國資委剛成立時，提出做大做強(qiáng)中央企業(yè)，不僅要實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先，還要支持更多企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)。所以前三個考核任期（2004～2012年）除國有資本保值增值率外重點(diǎn)考核三年主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)，促使央企通過兼并重組、資源整合、戰(zhàn)略調(diào)整等不斷做大企業(yè)規(guī)模，中央企業(yè)戶數(shù)也由國資委成立時196戶減少至目前的117戶。2012年，54家國有企業(yè)進(jìn)入全球財富500強(qiáng)，最高的排第五名。而在上世紀(jì)90年代中期，我國最大的500家國有企業(yè)全年銷售收入總和還不如美國通用汽車公司一家。但隨著央企規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大和金融危機(jī)影響，加強(qiáng)經(jīng)營管理、提升效益成為當(dāng)務(wù)之急，國務(wù)院國資委提出“做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標(biāo)，任期考核的重點(diǎn)由收入增長率指標(biāo)轉(zhuǎn)到總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，以追求有效益、有效率的經(jīng)濟(jì)增長，而不是盲目追求企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張。
（二）考核指標(biāo)核定原則及計分規(guī)則更加精細(xì)化、多樣化 年度考核指標(biāo)目標(biāo)值的核定原則由不低于前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值，調(diào)整為不低于基準(zhǔn)值（基準(zhǔn)值根據(jù)上年實(shí)際完成值和前三年實(shí)際完成值平均值的較低值確定）核定，若考核指標(biāo)目標(biāo)值高于基準(zhǔn)值，則高的幅度越大同等情況加分越容易；若考核指標(biāo)目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值的，低的幅度越大同等情況加分越難。任期考核指標(biāo)核定原則及計分規(guī)則與年度考核指標(biāo)相同?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值的多樣性設(shè)置，有效避免了采用目標(biāo)管理時，由于考核雙方信息不對稱造成的重復(fù)博弈。被考核企業(yè)可以充分研究考核指標(biāo)計分規(guī)則，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務(wù)預(yù)算主動勇挑重?fù)?dān)，自我加壓抬高申報目標(biāo)值，避免采用目標(biāo)管理核定考核指標(biāo)時計分規(guī)則缺乏彈性，企業(yè)與國資委不斷討價還價，造成考核指標(biāo)目標(biāo)值核定困難，核定周期過長及核定缺乏透明度等問題。
（三）過渡到全員業(yè)績考核和試點(diǎn)授權(quán)董事會對高級管理人員實(shí)施業(yè)績考核 為配合22號令的實(shí)施，2009年國資委印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求自2010年起實(shí)施全員業(yè)績考核，把考核責(zé)任層層傳遞、激勵約束逐級鏈接，實(shí)現(xiàn)考核的全方位覆蓋。2010年印發(fā)《中央企業(yè)全員業(yè)績考核情況核查計分辦法》，對全員考核機(jī)構(gòu)、制度、結(jié)果應(yīng)用、監(jiān)督檢查、范圍、計分規(guī)則等提出要求，督促企業(yè)扎實(shí)做好全員業(yè)績考核工作。2012年印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人副職業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，針對全員業(yè)績考核的薄弱環(huán)節(jié)即企業(yè)副職考核作出規(guī)定，要求對企業(yè)副職分管范圍的整體績效、個人工作目標(biāo)的考核完成情況和定性評價情況進(jìn)行綜合評定，規(guī)定企業(yè)副職的績效薪酬分配系數(shù)控制在0.6～0.9范圍內(nèi)。
隨著央企董事會試點(diǎn)工作的不斷推進(jìn)，公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，業(yè)績考核制度不斷健全，部分企業(yè)外部董事人數(shù)已超過董事會全體成員半數(shù)，且薪酬與考核委員會成員全部由外部董事?lián)?。對于這類企業(yè)，要求自第三任期起可授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績實(shí)施考核，但事前需溝通、事后要備案，確保企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平的調(diào)節(jié)和平衡。業(yè)績考核主體由國資委過渡到董事會，是考核制度的一大進(jìn)步，也展現(xiàn)了董事會建設(shè)的新成就。
（四）實(shí)施任期特別貢獻(xiàn)獎，審慎試點(diǎn)企業(yè)中長期激勵 2號令提出設(shè)立特別貢獻(xiàn)獎，但未破題。直至第二個任期，明確提出“對業(yè)績優(yōu)秀及在自主創(chuàng)新、管理增效、節(jié)能減排方面取得突出成績的，給予任期特別獎”，并制定了較詳細(xì)的獲獎條件和評定辦法。2010年對第二任期（2007—2009年）表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)給予任期特別獎，授予35家企業(yè)“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號，授予23家企業(yè)“科技創(chuàng)新特別獎”，授予12家企業(yè)“效益進(jìn)步特別獎”，授予15家企業(yè)“管理進(jìn)步特別獎”，授予6家企業(yè)“節(jié)能減排特別獎”。30號令將任期特別獎擴(kuò)大至6項(xiàng)。中長期激勵由于涉及股權(quán)問題較敏感，直至2006年才出臺國有控股上市公司（境內(nèi)、境外）股權(quán)激勵試行辦法，要求堅持股東利益、公司利益和管理層利益一致的原則，審慎起步、循序漸進(jìn)實(shí)施股權(quán)激勵。但對非上市企業(yè)除中關(guān)村高科技企業(yè)外，股權(quán)激勵未有政策突破。
雖然中央企業(yè)業(yè)績考核辦法不斷完善，但仍有一些亟待改進(jìn)的地方。如在業(yè)績考核導(dǎo)向方面，亟待調(diào)整至利益相關(guān)者價值管理上，并試點(diǎn)考核企業(yè)社會效益和生態(tài)責(zé)任等指標(biāo)；分類考核需進(jìn)一步完善，個性化考核進(jìn)展不快，不能有效結(jié)合行為科學(xué)實(shí)施自我激勵；在打造核心競爭力的過程中，注重與歷史縱向比，缺乏對標(biāo)考核管理，特別是缺乏與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)考核管理；需進(jìn)一步解決好市場競爭類國企、公益類國企與完全市場化企業(yè)的薪酬及公務(wù)員工資的關(guān)系，解決好激勵不足與激勵過度等問題。
三、國企負(fù)責(zé)人業(yè)績 考核制度展望
（一）推動業(yè)績考核從企業(yè)價值最大化向內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化轉(zhuǎn)變 有觀點(diǎn)認(rèn)為，央企業(yè)績考核經(jīng)歷了三個階段：第一階段（2004～2006年）以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，以提高經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導(dǎo)向；第二階段（2007～2009年）以戰(zhàn)略管理為重點(diǎn)，以建立全面預(yù)算管理和實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向；第三階段（2010年以后）以價值管理為重點(diǎn)，以資本價值最大化為導(dǎo)向。筆者認(rèn)為該劃分方法沒有結(jié)合理財目標(biāo)區(qū)分業(yè)績考核發(fā)展階段。按照企業(yè)理財?shù)挠^點(diǎn)，公司經(jīng)營目標(biāo)依次經(jīng)歷了利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化和利益相關(guān)者價值最大化四個階段。目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理均是業(yè)績考核和實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財目標(biāo)的手段，而非目的。鑒于此筆者將央企十年業(yè)績考核歷程劃分為兩個階段，2004～2009年均圍繞企業(yè)利潤最大化展開考核；從2010年引入經(jīng)濟(jì)增加值考核并占較大權(quán)重后，考核導(dǎo)向變成企業(yè)價值最大化，促使企業(yè)實(shí)施價值管理，提升價值創(chuàng)造能力。隨著更多國企實(shí)施整體上市和通過控股公司層面引入戰(zhàn)略投資者等方法實(shí)施股權(quán)多元化，企業(yè)利益相關(guān)者治理網(wǎng)絡(luò)的健全，企業(yè)社會責(zé)任意識和公民環(huán)保意識的覺醒，國有企業(yè)業(yè)績考核的導(dǎo)向?qū)⑦^渡至未來的第三階段——利益相關(guān)者價值最大化，通過業(yè)績考核不但要維護(hù)股東的利益，還要維護(hù)員工、供應(yīng)商、債權(quán)人、顧客等利益相關(guān)者的利益，所以考核指標(biāo)要增加涉及利益相關(guān)者價值管理導(dǎo)向的指標(biāo)。但同時也要注意避免泛利益相關(guān)者的傾向，應(yīng)分別不同企業(yè)目標(biāo)定位及資本治理類型確定其合適的利益相關(guān)者范疇，使內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化成為現(xiàn)實(shí)可行的業(yè)績考核導(dǎo)向。
（二）加快深化授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績考核，盡快出臺授權(quán)董事會考核的規(guī)范性文件 目前，國務(wù)院國資委正著力加強(qiáng)企業(yè)董事會建設(shè)，規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。秦永法 （2012）認(rèn)為，從2004年國務(wù)院國資委出臺第一個中央企業(yè)董事會建設(shè)指導(dǎo)性文件以來，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)開展規(guī)范董事會建設(shè)工作的探索已有8年的時間。截至2012年，已有50戶、近半數(shù)中央企業(yè)開展了這項(xiàng)工作，一些中央企業(yè)和北京、上海、山東等地國資委，也按照中央企業(yè)董事會試點(diǎn)的制度安排，在其所出資企業(yè)開展了建設(shè)董事會、完善公司治理的試點(diǎn)探索。正是由于央企董事會建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)，22號令規(guī)定從第三任期開始試點(diǎn)授權(quán)董事會對高級管理人員經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，筆者認(rèn)為隨著國有企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整重組不斷深化，更多央企資產(chǎn)將實(shí)施整體上市或引入戰(zhàn)略投資者，而地方國有企業(yè)將根據(jù)地區(qū)比較優(yōu)勢和特色進(jìn)行更深層次的股權(quán)多元化改革，國有控股公司層面將實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化、利益訴求多樣化。目前由國資委主導(dǎo)的以加強(qiáng)業(yè)績考核和薪酬管理為核心，配合重大投資項(xiàng)目審核備案、完善國有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理等為措施的國有資產(chǎn)基礎(chǔ)監(jiān)管法規(guī)體系已形成，并發(fā)揮了重要作用。但國資委包辦經(jīng)理層考核有越俎代庖之嫌，亟需采用市場化企業(yè)的考核規(guī)則來替代目前的考核方式。即按照企業(yè)推進(jìn)董事會試點(diǎn)的路徑，從體制創(chuàng)新、完善公司治理入手，在企業(yè)內(nèi)部建立有效制衡的運(yùn)行機(jī)制，推進(jìn)出資人職能和企業(yè)管理職能分離；隨后，國資委將現(xiàn)行的考核、薪酬等職權(quán)逐步移交董事會，并由董事會對企業(yè)進(jìn)行個性化的管控，實(shí)現(xiàn)國資委對國有企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。下一步，在加快培育董事會制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，盡快深化授權(quán)董事會對企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績考核，總結(jié)提煉授權(quán)董事會考核的經(jīng)驗(yàn)做法，并加以推廣，出臺規(guī)范的國有企業(yè)董事會對高級管理人員考核的指導(dǎo)意見，將代董事會行使的對高管層業(yè)績考核與薪酬管理職權(quán)交還企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，制定對董事會的考核規(guī)定，特別是對專職內(nèi)部董事、外部董事、獨(dú)立董事、職工董事等分類考核和管理的有關(guān)規(guī)定，使董事會能夠有效地按照股東意圖履職，促使董事會治理和經(jīng)理層管理兩個層面發(fā)揮更大的協(xié)同作用。
（三）推動企業(yè)按照目標(biāo)定位及資本治理類型實(shí)施分類考核和對標(biāo)考核，促使考核方式更加靈活多樣 業(yè)績考核是個世界性難題，難在用一種方法考核所有企業(yè)，兼顧了普遍性就忽視了特殊性，照顧了特殊性就失去了通用性。對所有企業(yè)采用一個辦法考核看似公平其實(shí)缺乏科學(xué)，要承認(rèn)企業(yè)性質(zhì)不同、規(guī)模不等、生命周期存在差異，應(yīng)該“一企一策”區(qū)別對待?，F(xiàn)行考核辦法采取環(huán)比方式確定目標(biāo)值，雖然降低了考核工作難度，但導(dǎo)致基礎(chǔ)低的容易得高分、拿高薪。對于高速成長的企業(yè)有利，但對于成熟型企業(yè)缺乏公平，難以反映企業(yè)負(fù)責(zé)人的主觀努力程度，也影響了考核結(jié)果和年薪激勵的公正性。用統(tǒng)一的考核方式對待所有企業(yè)，不僅結(jié)果不公平，而且起點(diǎn)不公平、過程也不客觀。所以應(yīng)加大對企業(yè)分類考核、“一企一策”考核的研究，區(qū)分提供公共產(chǎn)品、私人產(chǎn)品和混合產(chǎn)品企業(yè)的不同，根據(jù)企業(yè)屬性和目標(biāo)定位差異，能分小類則不按大類考核，可進(jìn)一步具體化為：市場競爭類、準(zhǔn)市場競爭類國企和公益類、準(zhǔn)公益類國企，每類企業(yè)性質(zhì)和目標(biāo)不同，考核導(dǎo)向也不同。市場競爭類國企遵循市場法則優(yōu)勝劣汰，使用私法進(jìn)行規(guī)范管理，既要追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，也要兼顧社會效益，成為企業(yè)公民典范。準(zhǔn)市場競爭類國企既從事政府公益性項(xiàng)目也參與市場競爭，具有政府和市場兩種資源，發(fā)揮兩種優(yōu)勢，主要從市場獲取經(jīng)濟(jì)利益，但也承擔(dān)很多政府任務(wù)，取得經(jīng)濟(jì)效益以彌補(bǔ)政府項(xiàng)目的虧損，如地方政府投資類企業(yè)。公益類企業(yè)以考核社會效益指標(biāo)為基本導(dǎo)向，將國有企業(yè)作為國家宏觀調(diào)控及行業(yè)指導(dǎo)的政策性工具，重在發(fā)揮其公益性導(dǎo)向，如環(huán)衛(wèi)、軍工、糧食儲備、棉花儲備等國企，該類企業(yè)屬公企業(yè)（public enterprise），但目前仍受私法范疇的公司法約束，建議設(shè)立特殊法人企業(yè)制度進(jìn)行規(guī)范。準(zhǔn)公益類國企兼具公益性和盈利性雙重屬性，其資產(chǎn)具有網(wǎng)絡(luò)性和天然壟斷性，企業(yè)目標(biāo)定位側(cè)重公益性，主要為社會提供生產(chǎn)生活基礎(chǔ)條件，如供水、供氣、供熱、供汽柴油、供電、交通等企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)重在控制成本費(fèi)用、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率；社會效益指標(biāo)重在考核安全運(yùn)行、服務(wù)質(zhì)量、生態(tài)環(huán)保、對經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)發(fā)展的延伸效率等指標(biāo)。同時，根據(jù)企業(yè)資本治理類型不同，市場競爭類國企可區(qū)分財務(wù)治理型、人力資本治理型進(jìn)行考核，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益相關(guān)者價值最大化，特別針對人力資本初次談判及再 談判能力強(qiáng)弱設(shè)置有關(guān)指標(biāo)，平衡好財務(wù)資本及人力資本所有者的剩余索取權(quán)要求。公益類國企區(qū)分為社會資本治理型、社會資本與財務(wù)資本雙邊治理型等企業(yè)類型開展研究，并設(shè)置不同的考核指標(biāo)。對于準(zhǔn)競爭類、準(zhǔn)公益類國企，則由財務(wù)資本、人力資本和社會資本雙邊及多邊治理來決定考核重點(diǎn)及考核指標(biāo)。同時，由于通過縱向比較來確定考核指標(biāo)目標(biāo)值不能客觀反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在全國同行業(yè)的狀況及水平，而對標(biāo)考核與管理可以有效解決自己跟自己比的問題，且對標(biāo)考核已成為國際上跨國公司廣泛使用的方法，因此，更深、更廣層面引入對標(biāo)考核管理將成為下一步加強(qiáng)業(yè)績考核的重點(diǎn)。對于授權(quán)董事會考核企業(yè)高級經(jīng)營管理人員的試點(diǎn)企業(yè)，國資委應(yīng)該在董事會考核前預(yù)溝通時，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和財務(wù)預(yù)算并結(jié)合財務(wù)診斷情況，對企業(yè)實(shí)施“一企一策”的考核辦法，真正做到考核量體裁衣，使業(yè)績考核成為激勵企業(yè)家發(fā)揮自我潛能的最好手段。
（四）區(qū)分市場競爭類和公益類國企，優(yōu)化企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)，建立貼近市場化和參照準(zhǔn)公務(wù)人員并行的分層次企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬體系 目前市場競爭類國企和公益類國企均采用相同的薪酬體系，在市場競爭類企業(yè)內(nèi)部，對于財務(wù)資本治理型企業(yè)、人力資本治理型企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)相同；在公益類企業(yè)內(nèi)部，對于提供純公共產(chǎn)品的社會資本治理型企業(yè)和提供準(zhǔn)公共產(chǎn)品的財務(wù)資本與社會資本雙邊治理型企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)也大同小異。這導(dǎo)致市場競爭類的財務(wù)資本治理型企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬不能得到有效提高，不能有效與市場接軌；人力資本治理型企業(yè)不能將技術(shù)骨干和高管人員納入內(nèi)部利益相關(guān)者范疇，薪酬激勵不能有效體現(xiàn)人力資本的價值，人力資本不能有效分享企業(yè)剩余索取權(quán)。在國企內(nèi)部出現(xiàn)了組織部門管理的高管人員與市場招聘的高管人員薪酬倒掛，中層也出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部提升人員與外聘人員同崗不同酬的問題，影響了企業(yè)積極性的發(fā)揮。另外，提供公共產(chǎn)品和準(zhǔn)公共產(chǎn)品的公益類企業(yè)薪酬較高，特別是壟斷企業(yè)薪酬仍一味與市場化企業(yè)薪酬攀比，造成了薪酬的虛高，由于現(xiàn)行由組織部門任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人相對固化，且企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)一般只升不降，這種管理體制造成黨政領(lǐng)導(dǎo)干部都愿意去國企擔(dān)任高管，而職工工資與企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，更加劇了公益類國企薪酬上漲的沖動，造成新的不公平。筆者認(rèn)為，企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬體系首先應(yīng)該區(qū)分市場競爭類（包括準(zhǔn)市場競爭類）與公益類企業(yè)（包括準(zhǔn)公益類）展開研究，而每類又要區(qū)分利益相關(guān)者治理類型的不同進(jìn)行深入探討。競爭類企業(yè)的薪酬導(dǎo)向是依據(jù)市場薪酬，而公益類企業(yè)負(fù)責(zé)人由于是行政任命，更多是完成政府交辦的任務(wù)，或產(chǎn)品市場未實(shí)現(xiàn)充分競爭，市場壟斷性較強(qiáng)，其企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬應(yīng)參照準(zhǔn)公務(wù)人員，不能也不應(yīng)該與市場化企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬看齊。所以應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整競爭類企業(yè)的年薪結(jié)構(gòu)，降低基本年薪，根據(jù)企業(yè)績效不同按照寬幅薪酬結(jié)構(gòu)適當(dāng)提高績效年薪限額，同等績效的國有企業(yè)與民營企業(yè)薪酬不能差距過大，否則容易形成國企內(nèi)部薪酬倒掛，導(dǎo)致高管人員薪酬缺乏市場競爭力，當(dāng)然前提是競爭類國企高管實(shí)現(xiàn)市場化選人用人機(jī)制。同時，隨著國有企業(yè)股權(quán)多元化，特別對人力資本治理型企業(yè)，由于人力資本談判能力較強(qiáng)且資產(chǎn)專用性較高，必須解決好職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)虛位問題，進(jìn)一步做好以股票期權(quán)為核心的中長期激勵工作，使人力資本能夠合理分享企業(yè)剩余索取權(quán)。對公益類企業(yè)要適當(dāng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)并降低績效年薪數(shù)額，但年度薪酬總額應(yīng)控制在同級別公務(wù)人員的5～8倍以內(nèi)，具體根據(jù)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度和完成任務(wù)好壞情況而定。同時按照馬斯洛需求層次理論，除薪酬獎勵外，還應(yīng)進(jìn)一步提高國有企業(yè)負(fù)責(zé)人工作的職業(yè)責(zé)任感、使命感和榮譽(yù)感，滿足其較高層次的激勵需求，達(dá)到企業(yè)負(fù)責(zé)人自我實(shí)現(xiàn)和贏得社會尊重的激勵效果。
參考文獻(xiàn)：
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